COVID-19 Dersleri Bölüm 1: Örgütsel Uyumluluk ve Kara Kuğular

Bunun gibi daha fazla makale için lütfen Özel Raporumuzu ziyaret edin: Uzakların Yükselişi. Bu girişim, bu benzeri görülmemiş değişim zamanında araçlar ve kaynaklar sağlayarak Toptal'ın uzmanlığından yararlanır.

• • •

COVID-19 trajedisi ve küresel tedarik zincirleri üzerindeki yıkıcı etkileri, nadir, yüksek etkili “kara kuğu” olaylarına sürekli maruz kaldığımızı gösterdi. İyi yanı, COVID-19'un bir sonraki yıkıcı olay için kritik öğretiler sunmasıdır - ister doğal bir afet, ister jeopolitik bir çatışma veya öngörülemeyen bir doğa. Bir sonraki acil durumu tahmin edemeyiz ama buna mecbur değiliz . Acil durumlara meyilli bir dünyada yaşıyoruz ve proaktif olarak işimizdeki kesintilere hazırlanabiliyoruz, böylece uyarlanabilirlik, anlık tepkilerin - geri tepebilen ve durumları kontrol altına almaktan ziyade birleştirebilen tepkilerin- yerini alıyor. Acil durumlara elbette gereken aceleyle tepki vermeliyiz , ancak COVID-19, işletmelerimizi daha sorunsuz ve olumlu yanıtlar için nasıl konumlandıracağımızı düşünme fırsatı sunuyor.

Gelişim yıllarımda Nassim Taleb'den olağanüstü bir eğitim alma şansına sahip olduktan sonra, profesyonel hayatımı kuruluşların siyah kuğu olaylarını anlamalarına ve bunlarla yüzleşmelerine yardımcı olmaya adadım. Küresel finans piyasalarındaki krizlere ve ardından küresel girişimler ve küresel teknolojik yenilik biçimindeki daha olumlu bir kara kuğu türüne odaklandım. Bu tür olaylara kendimizi nasıl daha iyi hazırlayabileceğimiz konusunda bu farklı durumlardan dersler çıkardım.

Artık sanal çalışmayı denemek zorunda kalan kuruluşların sonunda birçok faydasını keşfetmelerini ummakla birlikte, bu koşullar altında bunu yapmanın, uzaktan çalışma görüşlerini lekeleyen kaotik ve vasat sonuçlar riskinden endişe ediyorum. Bu talihsiz ve önlenebilir durum, virüsün kontrol altına alındığı noktanın çok ötesinde bu organizasyonlara musallat olabilir. Uzaktan çalışma, bir organizasyonu teknolojiden küresel acil durumlara kadar değişen kaçınılmaz değişikliklere hazırlamanın proaktif bir yolu olarak ele alınmalıdır, bu tür olaylar zaten gerçekleştikten sonra reaktif bir önlem olarak değil.

Bu makale üç noktaya odaklanmaktadır:

• İlk etapta siyah kuğu olaylarının nasıl gerçekleştiği ve bunun onları nasıl bu kadar etkili ve tahmin edilmesi zor kıldığı.
• Belirli standart iş uygulamalarının bu süreci nasıl şiddetlendirdiği.
• Bu tür olaylar meydana geldiğinde proaktif olarak nasıl daha fazla kurumsal uyum sağlayabiliriz ve bunun neden aşağı yönlü koruma (yani sigorta poliçeleri) sağlamaktan daha önemli olduğu.

Siyah Kuğular Nasıl Doğar?

Bu nadir, yüksek etkili olayların dikkate alınması gereken üç genel seviye vardır ve ne yazık ki onları anlamaya çalışırken yanlış olana odaklanma eğilimindeyiz. Bu hatayı hem onlar ortaya çıktığında hem de bir sonrakini tahmin etmeye çalışırken yaparız. Bu üç seviye:

Bağlam. Tek başına hiçbir sismik olay meydana gelmez. Yalnızca dramatik bir olay ile gerçek bir siyah kuğu arasındaki fark, küresel ekonomide belirli bir olayın tırmanması için zemin hazırlayan yeni bir kapsayıcı bağlamın bulunup bulunmadığına bağlıdır.

Nedensel faktörler. Çoğulu not edin. Gerçek bir siyah kuğu, neredeyse değişmez bir şekilde, bir kez harekete geçtikten sonra birbiri üzerine inşa edilen, birbirine bağlı birden çok nedenin çarpışmasından kaynaklanır, bu da onları tahmin etmeyi ve anlamayı bu kadar zorlaştıran şeydir.

Katalizör. Bu, geri kalan her şeyi harekete geçiren kıvılcımdır ve herhangi bir sayıda biçim alabilir. Bağlam ve nedensel faktörler yerindeyse, sonunda bir katalizör ortaya çıkacaktır ve özel biçimi önemli değildir. COVID-19 kendi içinde bir siyah kuğu haline geliyor ama aynı zamanda sonraki siyah kuğular için katalizör görevi görme tehdidinde bulunuyor. Finansal piyasalara ve temel ekonomik altüst oluşlara neden oluyor ve bu etkilerin ne ölçüde ortaya çıkacağı, esnek ve perspektifli mi yoksa panikle mi tepki verdiğimize bağlı olacak.

Bu olayları anlama girişimlerimizin en büyük sabotajcılarından biri, katalizörü (en doğrudan açık olan faktör) altta yatan gerçek nedenlerle ve hatta bağlamla karıştırma eğilimimizdir. Çoğu zaman, bu tür dramatik olayları ateşlemelerine neyin yol açtığını anlamak yerine, katalizörleri tahmin etmeye ve yönetmeye çalışırız. Herhangi bir özel acil durumun öngörülmesinin nasıl imkansız olduğundan yakınıyoruz, ancak belirli bir olayı tahmin etmenin ne önemi var ne de olması gerekiyor. Bunun yerine, bizi belirli risk türlerine maruz bırakan temel bağlamı ve potansiyel nedensel faktörleri inceleyebiliriz ve proaktif olarak hazırlanmak bizim sorumluluğumuzdur. Daha önce salgın hastalıklar yaşadık ve giderek birbirine bağlanan dünyamızın başka bir salgın riskini çok gerçek kıldığını anlamalıyız.

Benzer şekilde, bir sonraki yıkıcı teknolojinin bir endüstriyi ne zaman dönüştüreceğini nadiren tahmin edebiliriz, ancak bu tür olayların meydana geldiği ve belirli endüstrilerin bunları deneyimleme olasılığını artıran belirli bağlamları ve ortaya çıkan geçici faktörleri tanımlayabildiği bir dünyada yaşıyoruz. Teknolojiyi tartışırken virüs terminolojisini kullandığımızı söylüyor: örneğin “viralite” ve “viral döngüler”, çünkü her ikisi de hızlı, üstel büyümenin dinamiklerine uyuyor. (Bir virüse yakalanmak gibi, bir grup yeni bir teknolojiyi benimsediğinde, etrafındakilerin de bunu yapma olasılığını artırır.) Kendi girişim fonumu kurarken, teknolojiyi proaktif olarak benimsemek için en önemli metaforum - düşünmemiş olsanız bile şirketinizin “teknolojide” olması aşılarla ilgiliydi: dönüştürücü olaylara hazır olmak için sistemlerine belirli bir miktar enjekte etme ihtiyacı.

Bunların hiçbiri paranoya içinde yaşamamız gerektiği anlamına gelmez. Bu bakış açısı, bunun yerine, ne tür olaylara maruz kaldığımızı proaktif olarak anlama gücümüzü, bu maruziyetin arttığını nasıl hissedeceğimizi ve proaktif bir esneklikle kendimizi nasıl hazırlayacağımızı vurgulayarak bizi korku içinde yaşamaktan ve belirsizliğe karşı çaresiz hissetmekten kurtarmak içindir. yangın tatbikatı tarzı acil durum önlemleri yerine.

Şimdi, bu tür olaylara maruz kalmamıza katkıda bulunabilecek veya bu tür olaylara maruz kalmamızı sınırlamaya yardımcı olabilecek belirli iş uygulamalarına dönüyoruz.

Nasıl Daha İyi Hazırlanır

Bu olayların daha genel dinamiklerini göz önünde bulundurarak, şimdi davranışlarımızın sadece hayatta kalmak için değil, aynı zamanda meydana geldiklerinde gelişmeye devam etmek için sistemlerimizi nasıl daha iyi güçlendirebileceğine dönüyoruz.

Bir dereceye kadar uzaktan çalışma uygulamaya devam edin

Mevcut kriz geçtikten sonra şirketiniz için büyük ölçekli bir uzaktan çalışma programı öngörmeseniz bile, sınırlı bir programla devam etmek, daha küçük ölçekli acil durumlar için verimlilik ve esneklik açısından beklenmedik faydalar sağlayacaktır. Ayrıca, tekrar artırmaya karar verirseniz (veya şartlar gereği mecbur kalırsanız) sizi en iyi araçlar ve süreçler hakkında daha fazla bilgilendirecektir. Bu, mesele acil hale gelmeden önce deneme ve yanılma yoluyla deneme ve öğrenme özgürlüğü sağlar. Bazı yüz yüze toplantılar yerine iletişim ve Zoom gibi sanal konferans platformları için Slack'i kullanmaya başlayın ve Cuma günlerini veya diğer zamanları uzak günler olarak ilan etmeyi düşünün.

Uzaktan çalışmanın sözde "sınırlılığının"—fiziksel olarak ekip üyelerimin yanında oturmamanın—bir avantaja dönüştüğünü buldum. İletişim ve işbirliği, çoğu geleneksel ofis ortamına kıyasla çok daha odaklı, amaçlı ve sonuç odaklıdır. Bu krizler ne kadar trajik olsa da, onları yalnızca hayatta kalmak için krizler olarak değil, çalışmanın yeni ve daha iyi yollarını keşfetme ve kendimizi değer zincirlerimiz içinde konumlandırma fırsatları olarak kabul edin.

Bu, daha önce teknoloji için kullandığım aşılama metaforudur - her ihtimale karşı hazır olmanız için şimdi biraz sisteminize enjekte edin. Daha esnek ve modernize edilmiş bir işyerinin üretkenlik avantajlarını hızla bulacaksınız ve çok daha esnek ve uyarlanabilir bir çalışma biçimine doğru ilk adımı atmış olacaksınız. Uzaktan çalışmayı gerektiren bir sonraki acil durumun ne olacağını asla bilemesek de, bu tür olayların ilham vermeye devam edeceğini inkar etmek tehlikeli olur. Hangisinden bahsetmişken…

Tahmin yerine senaryolara odaklanın

Toplu olarak hemfikir olduğumuz olayların gerçekleşme olasılığının daha düşük olacağı acımasız bir bükülme. Örneğin, belirli bir pazarda sıkı bir kontrolünüz olduğuna inanıyorsanız, giderek daha fazla kayıtsız hale gelecek ve daha fazla rekabeti davet edeceksiniz. Tamamen tahmin etmekten vazgeçmemize gerek yok, ancak en olası olarak gördüğümüz (veya umduğumuz) şeyden ziyade, hangi senaryoların olabileceğiyle çok daha fazla ilgilenen bir zihniyet benimsememiz gerekiyor. Riski ortadan kaldırmaya çalışmayın. Riski ortadan kaldırmak, kaynayan bir su ısıtıcısının kapağını basılı tutmaya benzer - her şey bir süre sabit görünecek ve sonra patlayacaktır.

Finansal işletim modelleri oluştururken, her zaman bir “Uzatma” senaryosu (başlangıçlar elbette yıldızlara ulaşmalı), “Temel” senaryo (başarılı ancak daha ılımlı varsayımlar) ve “Hayatta Kalma” senaryosu ekliyorum. Bu senaryolar, yalnızca en üst sıradaki sonuçlarda farklılık göstermez, belirli gerçek dünya anlatılarına ve olasılıklara dayalı olarak operasyonlarda ve maliyet yapısındaki farklı gelişmeleri içerir. Bazen, ek aşırı risk grupları belirlediğimiz için birden fazla “Hayatta Kalma” senaryosu vardır. Bu alıştırma, en azından “Hayatta Kalma” senaryosunun altına asla inmemek için, ortaya çıkabilecek kilit olayların gözden geçirilmesini ve proaktif hazırlığı zorunlu kılar.

İktisatta denge kavramına erken saplantı, birçok yönden trajik bir yanlış yönlendirmeydi. Devam eden dinamik bir sürecin rekabet avantajına saygı duymak yerine, bizi tehlikeli sahte istikrar arayışına kilitledi. Yanlışlıkla anlık dengeye bakarız ve bunun nasıl daha büyük bir geçiş sürecinin bir bileşeni olduğunu unuturuz - bir dalganın fotoğrafını çekmek ve fotoğrafın kendisi durağan olduğu için durağan bir dağa baktığımızı varsaymakla eşdeğerdir. Denge hareketli bir hedeftir ve her şey mükemmel gidiyor gibi görünse bile buna saygı gösterilmelidir.

Bir sonraki siyah kuğu, genellikle bir öncekine verdiğimiz tepkiden doğar.

Bir sonraki krize karşı güvenlik açıklarınızı en doğrudan şekilde anlamak için önceki krize nasıl tepki verdiğinize ve hangi kuralları uyguladığınıza yakından bakın. Hepimizin kötü bir kısa vadeli aşırı tepki verme alışkanlığımız var, bu da bizi ters yöne gönderiyor ve bizi yeni hatalara maruz bırakıyor.

Güneş parlarken, önceki krizin ardından alınan kararları titizlikle gözden geçirin. Duyguların zamanın sağladığı netlik ve soğuma ile, farkında olmadan değer zincirinize eklediğiniz kırılganlıkları veya dengesizlikleri belirleyebilirsiniz. Bu, geçmişin derslerini yumuşatmak veya unutmak anlamına gelmez. Önlemlerin çoğu çok iyi nedenlerle uygulandı. Bununla birlikte, muhtemelen, bunu yaparken, kendinizi farklı bir kanatta savunmasız bırakarak belirli zıt yönlerde çok ileri gittiniz. Daha sonraki angajman kurallarınıza sızan her zaman , asla ve diğer mutlak terimlere dikkat edin. Dünya bundan çok daha karmaşık ve bu kararlar sizi yeni dengesizliklere maruz bırakmış olabilir.

Tarih, önceki siyah kuğulara verilen tepkilerin sonrakilere nasıl katkıda bulunduğunun örnekleriyle doludur. Birinci Dünya Savaşı'ndan sonra, önceki savaş çok anlamsız olduğu için bir daha asla savaşa girmemeye karar verdik. Birinci Dünya Savaşı'nın daha statik teknolojileri nedeniyle saldırı çok maliyetli olduğundan, başka bir çatışma ortaya çıkarsa her zaman güçlü savunma yapmaya karar verdik. Bu mutlakiyetçi inançlar, trajik bir şekilde, bir sonraki çatışma ortaya çıktığında yapmamız gerekenin tam tersini yapmamıza neden oldu.

Bu çatışmanın temel derslerini unutmadan, koşullar değiştikçe bu kararların gözden geçirilmesi, bir sonrakinin ölçeğini sınırlayabilirdi. Önceki krizlere verilen tepkilerin ve kararların bu yeniden gözden geçirilmesi, ek dış uzmanlık getirmekten büyük fayda sağlayabilir. Bu alıştırmalar, etkili bir şekilde stres testleri ve denetimlerdir. Bütün mesele, daha önce gözden kaçmış olabilecek soruları gündeme getirmek ve daha önce aşılanmış varsayımları ve kuralları yeni bir düşünceyle ele almaktır.

Tarih bir dizi tesadüfi olay değildir; ne yazık ki, genellikle kısa vadeli aşırı tepkiler ve uzun vadeli yetersiz tepkiler dizisidir. Hepimiz bu tür mutlakiyetçi ve gerici karar verme sürecinden suçluyuz ve bağlam ve potansiyel nedensel faktörler etrafımızda gelişmeye devam ederken, önceki büyük kararlarımızı gözden geçirme görevimiz var.

Hazırlıklı olanlar, özellikle olay azaldığında bastırılmış talep serbest bırakılırsa, olmayanların pazar paylarını konsolide edebilirler. Müşterilerin satın alımlarının önemli bir bölümünü tamamen iptal etmek yerine yalnızca ertelediğine inanmak için nedeniniz varsa, sonraki toparlanma tam olarak azalan ve esnek olmayan kapasiteye yakalanmak istemediğiniz andır.

Bu Neden Önemli

Karmaşıklık ve/veya değişimle tanımlanan bir sistemde verimli ve optimal çok farklı şeylerdir. Düz ve dar olacağını bildiğiniz bir otoyolda sürüyorsanız, hızınızı galon başına en uygun mil seviyesine getirin. Ani ve dramatik dönüşlerin olduğu bir yoldaysanız, bu yaklaşım çok daha az tavsiye edilir.

Her kriz bir fırsattır çünkü temel varsayımlarımızı gözden geçirmemize ve gerekli düzeltmeleri yapmamıza olanak tanır. Bu fırsatın boşa harcanması korkunç bir şey. Bu kurumsal uyarlanabilirliği sağlamak sadece hayatta kalmak için önemli değildir, aynı zamanda rakipleriniz yavaşlarken ve hatta dururken tam hızda çalışmaya devam etmenizi sağlayan önemli bir rekabet avantajı haline gelebilir. COVID-19'un getireceği trajedinin ölçeğini bilmek için henüz çok erken, ancak felaket şaşırtıcı bir sonucu katalize edebilir: nasıl çalıştığımız ve en etkili kararlarımızı verdiğimiz konusunda esneklik ve proaktif hazırlık için yenilenen takdir.