Lições COVID-19 Parte 1: Adaptabilidade Organizacional e Cisnes Negros

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A tragédia do COVID-19 e seus efeitos de deslocamento nas cadeias de suprimentos globais demonstraram nossa exposição contínua a eventos raros de “cisne negro” de alto impacto. A vantagem é que o COVID-19 oferece ensinamentos críticos para o próximo evento disruptivo – seja um desastre natural, um conflito geopolítico ou de natureza imprevista. Não podemos prever a próxima emergência , mas não precisamos . Vivemos em um mundo propenso a emergências e podemos nos preparar proativamente para interrupções em nosso trabalho, para que a adaptabilidade substitua as reações instintivas – reações que podem sair pela culatra e agravar situações em vez de contê-las. Devemos reagir a situações de emergência com toda a pressa, é claro, mas o COVID-19 apresenta uma oportunidade para refletir sobre como posicionar nossos negócios para respostas mais contínuas e positivas.

Depois de ter a sorte extraordinária de aprender com Nassim Taleb durante meus anos de formação, dediquei minha vida profissional a ajudar as organizações a entender e enfrentar os eventos do cisne negro. Concentrei-me em crises nos mercados financeiros globais e, em seguida, em uma raça mais positiva de cisne negro na forma de startups globais e inovação tecnológica global. Testemunhei algumas lições através dessas diferentes situações em termos de como podemos nos preparar melhor para tais eventos.

Embora eu espere que as organizações agora forçadas a experimentar o trabalho virtual acabem descobrindo seus muitos benefícios, também me preocupo que fazê-lo em tais circunstâncias corra o risco de resultados caóticos e inferiores, manchando sua visão do trabalho remoto. Essa situação infeliz e evitável pode assombrar essas organizações muito além do ponto em que o vírus está contido. O trabalho remoto deve ser abordado como um meio proativo de preparar uma organização para mudanças inevitáveis, desde a tecnologia até emergências globais, não como uma medida reativa , uma vez que esses eventos já ocorreram.

Este artigo se concentra em três pontos:

• Como os eventos do cisne negro geralmente acontecem e como isso os torna tão impactantes e difíceis de prever.
• Como certas práticas comerciais padrão exacerbam esse processo.
• Como podemos criar proativamente mais adaptabilidade organizacional quando esses eventos ocorrem e por que isso é ainda mais importante do que fornecer proteção contra desvantagens (ou seja, apólices de seguro).

Como nascem os cisnes negros

Existem três níveis gerais em que esses eventos raros e de alto impacto precisam ser considerados e, infelizmente, tendemos a nos concentrar no errado ao tentar entendê-los. Cometemos esse erro quando eles acontecem e quando tentamos prever o próximo. Esses três níveis são:

Contexto. Nenhum evento sísmico ocorre isoladamente. A diferença entre um evento meramente dramático e um cisne negro real se resume a se há um novo contexto abrangente na economia global que prepara o cenário para um incidente específico aumentar.

Fatores casuais. Observe o plural. Um verdadeiro cisne negro resulta quase invariavelmente da colisão de múltiplas causas interconectadas que se complementam uma vez colocadas em movimento, o que as torna tão difíceis de antecipar e entender.

Catalisador. Esta é a faísca que coloca todo o resto em movimento e pode assumir várias formas. Se o contexto e os fatores causais estiverem presentes, um catalisador acabará por acontecer, e sua forma específica não importa. O COVID-19 está se tornando um cisne negro em si, mas também ameaça servir como catalisador para cisnes negros subsequentes. Está causando deslocamentos econômicos fundamentais e no mercado financeiro, e a extensão em que esses efeitos ocorrerão dependerá de reagirmos com flexibilidade e perspectiva ou entrarmos em pânico.

Um dos maiores sabotadores de nossas tentativas de entender esses eventos é nossa tendência de confundir o catalisador - o fator mais imediatamente óbvio - com as verdadeiras causas subjacentes ou mesmo o contexto. Com muita frequência, tentamos prever e gerenciar catalisadores em vez de entender o que permitiu que eles desencadeassem eventos tão dramáticos em primeiro lugar. Lamentamos como qualquer emergência específica era impossível de prever, mas prever um evento específico não pode nem deve ser o ponto. Em vez disso, podemos estudar o contexto subjacente e os possíveis fatores causais que nos expõem a certos tipos de risco, e é nossa responsabilidade nos prepararmos proativamente. Já tivemos epidemias antes e devemos entender que nosso mundo cada vez mais interconectado torna o risco de outro surto muito real.

Da mesma forma, raramente podemos prever quando a próxima tecnologia disruptiva transformará um setor, mas vivemos claramente em um mundo onde esses eventos ocorrem e podemos identificar certos contextos e fatores casuais emergentes que tornam setores específicos mais propensos a experimentá-los. É revelador que usemos a terminologia de vírus quando discutimos tecnologia: “viralidade” e “loops virais”, por exemplo, pois ambos obedecem à dinâmica de crescimento rápido e exponencial. (Como contrair um vírus, quando um grupo adota uma nova tecnologia, isso torna as pessoas ao seu redor mais propensas a fazê-lo também.) sua empresa estar “em tecnologia” – era a de vacinas: a necessidade de injetar uma certa quantidade em seu sistema para estar pronto para eventos transformadores.

Nada disso significa que devemos viver em paranóia. Esse ponto de vista destina-se a nos libertar de viver com medo e nos sentirmos impotentes contra a incerteza, enfatizando nosso poder de entender proativamente a que tipos de eventos estamos expostos, como sentir quando essa exposição está aumentando e como nos preparar com flexibilidade proativa. em vez de medidas de emergência do tipo simulação de incêndio.

Agora nos voltamos para práticas comerciais específicas que podem contribuir ou ajudar a limitar nossa exposição a tais eventos.

Como se preparar melhor

Com a dinâmica mais geral desses eventos em mente, agora nos voltamos para como nossos comportamentos podem fortalecer melhor nossos sistemas para não apenas sobreviver, mas continuar a prosperar quando ocorrerem.

Continuar a implementar um grau de trabalho remoto

Mesmo que você não preveja um programa de trabalho remoto em grande escala para sua empresa após a crise atual, continuar com um programa limitado trará benefícios inesperados em termos de produtividade e flexibilidade para emergências de menor escala. Ele também o familiarizará ainda mais com as melhores ferramentas e processos se você decidir (ou for obrigado pelas circunstâncias) a acelerá-lo novamente. Isso permite a você a liberdade de experimentar e aprender por tentativa e erro antes que o assunto se torne urgente. Comece a usar o Slack para plataformas de comunicação e conferência virtual, como o Zoom, no lugar de determinadas reuniões presenciais e considere declarar sextas-feiras ou outros horários como dias remotos.

Descobri que a suposta “limitação” do trabalho remoto – não sentar fisicamente ao lado dos membros da minha equipe – se traduz em uma vantagem. A comunicação e a colaboração são muito mais focadas, objetivas e orientadas para resultados em comparação com a maioria das configurações de escritório tradicionais. Por mais trágicas que sejam essas crises, não as aceite apenas como crises para sobreviver, mas como oportunidades para descobrir novas e melhores formas de trabalhar e nos posicionar dentro de nossas cadeias de valor.

Esta é a metáfora da vacinação que eu usei anteriormente para tecnologia - injete um pouco dela em seu sistema agora para que você esteja pronto para o caso. Você encontrará rapidamente benefícios de produtividade para um local de trabalho mais flexível e modernizado e terá dado o primeiro passo em direção a uma maneira de trabalhar muito mais flexível e adaptável. Embora nunca possamos saber qual será a próxima emergência que exigirá trabalho remoto, seria perigoso negar que tais eventos continuarão a inspirar. Falando nisso…

Concentre-se em cenários em vez de previsão

É uma reviravolta cruel que os eventos com os quais concordamos coletivamente são menos propensos a acontecer se tornarem mais propensos a fazê-lo. Se você acredita que tem um controle de ferro em um determinado mercado, por exemplo, ficará cada vez mais complacente e atrairá mais concorrência. Embora não precisemos deixar de prever inteiramente, precisamos adotar uma mentalidade muito mais preocupada com os cenários que podem acontecer, em vez do que vemos (ou esperamos) como mais provável de acontecer. Não tente eliminar o risco. Eliminar o risco é como segurar a tampa de uma chaleira fervendo – as coisas parecerão estáveis ​​por um tempo e depois explodirão.

Ao construir modelos operacionais financeiros, sempre incluo um cenário “Stretch” (as startups devem, é claro, alcançar as estrelas), um cenário “Baseline” (suposições bem-sucedidas, mas mais moderadas) e um cenário “Survival”. Esses cenários não diferem simplesmente nos resultados de primeira linha, mas incluem diferentes evoluções nas operações e na estrutura de custos com base em narrativas específicas do mundo real e hipóteses. Às vezes, existem vários cenários de “Sobrevivência” à medida que identificamos bolsões adicionais de risco extremo. Este exercício força uma revisão dos principais eventos que podem ocorrer e uma preparação proativa para que, pelo menos, nunca fiquemos abaixo do cenário de “Sobrevivência”.

A fixação inicial no conceito de equilíbrio na economia foi, em muitos aspectos, um trágico equívoco. Ele nos trancou na perigosa busca de falsa estabilidade, em vez de respeitar a vantagem competitiva de um processo dinâmico contínuo. Nós erroneamente olhamos para o equilíbrio momentâneo e esquecemos como ele é um componente de um processo maior de transição – o equivalente a tirar uma fotografia de uma onda e supor que, como a fotografia em si é estática, estamos olhando para uma montanha estável. O equilíbrio é um alvo em movimento e – mesmo quando as coisas parecem estar indo perfeitamente – deve ser respeitado como tal.

O próximo cisne negro geralmente nasce da nossa reação ao anterior

Para ter uma noção mais direta de suas vulnerabilidades para a próxima crise, dê uma olhada em como você reagiu à crise anterior e quais regras você implementou. Todos nós temos o mau hábito de reações exageradas de curto prazo, o que nos leva longe demais na direção oposta e nos expõe a novos erros.

Enquanto o sol está brilhando, revise rigorosamente as decisões tomadas após sua crise anterior. Com a clareza e o resfriamento das emoções proporcionados pelo tempo, você pode identificar vulnerabilidades ou desequilíbrios que inadvertidamente colocou em sua cadeia de valor. Isso não significa suavizar ou esquecer as lições do passado. Muitas das medidas foram implementadas por razões muito boas. É provável, no entanto, que, ao fazê-lo, você tenha ido longe demais em certas direções opostas, tornando-se vulnerável em um flanco diferente. Fique atento para sempre , nunca , e outros termos absolutos que se infiltraram em suas regras de engajamento subsequentes. O mundo é muito mais complexo do que isso, e essas decisões podem tê-lo exposto a novos desequilíbrios.

A história está cheia de exemplos de como as reações a cisnes negros anteriores contribuem para as subsequentes. Após a Primeira Guerra Mundial, resolvemos nunca mais ir à guerra, já que a anterior era tão inútil. Resolvemos sempre jogar com uma defesa forte caso surgisse outro conflito, já que o ataque era muito caro devido às tecnologias mais estáticas da Primeira Guerra Mundial. Essas crenças absolutistas tragicamente nos levaram a fazer exatamente o oposto do que deveríamos fazer quando o próximo conflito acontecesse.

Sem esquecer as principais lições desse conflito, uma revisão dessas decisões à medida que as circunstâncias mudavam poderia ter limitado a escala da próxima. Essa nova revisão das reações e decisões a crises anteriores pode se beneficiar enormemente ao trazer mais especialistas externos. Esses exercícios são efetivamente testes de estresse e auditorias. O ponto principal é levantar questões que podem ter sido ignoradas anteriormente e considerar suposições e regras previamente instiladas com um pensamento novo.

A história não é uma série de eventos casuais; é, infelizmente, muitas vezes uma série de reações exageradas de curto prazo e sub-reações de longo prazo. Todos nós fomos culpados desse tipo de tomada de decisão absolutista e reacionária e temos o dever de revisar nossas decisões importantes anteriores à medida que o contexto e os fatores causais potenciais continuam a evoluir ao nosso redor.

Aqueles que estão preparados podem acabar consolidando as participações de mercado daqueles que não estavam, especialmente se a demanda reprimida for desencadeada quando o evento diminuir. Se você tem motivos para acreditar que os clientes apenas atrasaram uma parte significativa de suas compras em vez de cancelá-las imediatamente, a recuperação subsequente é exatamente o momento em que você não quer ser pego com capacidade reduzida e inflexível.

Por que isso é importante

Em um sistema definido pela complexidade e/ou mudança, eficiente e ótimo são coisas muito diferentes. Se você estiver dirigindo por um trecho de rodovia que sabe que será reto e estreito, de qualquer forma, aumente sua velocidade para milhas por galão ideais. Se você estiver em uma estrada com curvas repentinas e dramáticas, essa abordagem se torna muito menos aconselhável.

Toda crise é uma oportunidade porque nos permite rever nossas premissas fundamentais e fazer os ajustes necessários. Esta oportunidade é uma coisa terrível para desperdiçar. Incutir essa adaptabilidade organizacional não é apenas importante para a sobrevivência, mas também pode se tornar uma importante vantagem competitiva, permitindo que você continue funcionando a toda velocidade enquanto seus concorrentes diminuem ou até param. É muito cedo para saber a escala da tragédia que o COVID-19 trará, mas a calamidade pode catalisar um resultado surpreendente: apreciação renovada pela flexibilidade e preparação proativa na forma como trabalhamos e tomamos nossas decisões mais impactantes.