COVID-19 Leçons Partie 1 : Adaptabilité organisationnelle et cygnes noirs

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La tragédie du COVID-19 et ses effets bouleversants sur les chaînes d'approvisionnement mondiales ont démontré notre exposition continue à des événements « cygne noir » rares et à fort impact. L'avantage est que COVID-19 offre des enseignements essentiels pour le prochain événement perturbateur, qu'il s'agisse d'une catastrophe naturelle, d'un conflit géopolitique ou d'une nature imprévue. Nous ne pouvons pas prédire la prochaine urgence , mais nous n'avons pas à le faire . Nous vivons dans un monde sujet aux situations d'urgence et pouvons nous préparer de manière proactive aux perturbations de notre travail, de sorte que l'adaptabilité remplace les réactions instinctives - des réactions qui peuvent se retourner contre nous et aggraver les situations plutôt que de les contenir. Nous devons réagir aux situations d'urgence avec toute la hâte requise, bien sûr, mais le COVID-19 offre l'occasion de réfléchir à la façon de positionner nos entreprises pour des réponses plus transparentes et positives.

Après avoir eu la chance extraordinaire d'apprendre de Nassim Taleb pendant mes années de formation, j'ai consacré ma vie professionnelle à aider les organisations à comprendre et à affronter les événements du cygne noir. Je me suis concentré sur les crises des marchés financiers mondiaux, puis sur une race plus positive de cygne noir sous la forme de startups mondiales et d'innovation technologique mondiale. J'ai été témoin de certaines leçons à travers ces différentes situations quant à la façon dont nous pouvons mieux nous préparer à de tels événements.

Bien que j'espère que les organisations désormais obligées d'expérimenter le travail virtuel finiront par découvrir ses nombreux avantages, je crains également que le faire dans de telles circonstances ne risque des résultats chaotiques et médiocres, entachant leur vision du travail à distance. Cette situation malheureuse et évitable peut hanter ces organisations bien au-delà du moment où le virus est contenu. Le travail à distance doit être abordé comme un moyen proactif de préparer une organisation à des changements inévitables allant de la technologie aux urgences mondiales, et non comme une mesure réactive une fois que de tels événements se sont déjà produits.

Cet article se concentre sur trois points :

• Comment les événements du cygne noir se produisent généralement en premier lieu et comment cela les rend si percutants et difficiles à prévoir.
• Comment certaines pratiques commerciales standard exacerbent ce processus.
• Comment pouvons-nous créer de manière proactive plus d'adaptabilité organisationnelle lorsque de tels événements se produisent et pourquoi cela est encore plus important que de fournir une protection contre les baisses (c'est-à-dire des polices d'assurance).

Comment naissent les cygnes noirs

Il existe trois niveaux généraux dans lesquels ces événements rares et à fort impact doivent être pris en compte, et malheureusement, nous avons tendance à nous concentrer sur le mauvais lorsque nous essayons de les comprendre. Nous commettons cette erreur à la fois lorsqu'elles se produisent et lorsque nous essayons de prédire la suivante. Ces trois niveaux sont :

Le contexte. Aucun événement sismique ne se produit isolément. La différence entre un événement simplement dramatique et un véritable cygne noir se résume à la question de savoir s'il existe un nouveau contexte global dans l'économie mondiale qui ouvre la voie à l'escalade d'un incident spécifique.

Facteurs causaux. Notez le pluriel. Un véritable cygne noir résulte presque invariablement de la collision de multiples causes interconnectées qui se construisent les unes sur les autres une fois mises en mouvement, ce qui les rend si difficiles à anticiper et à comprendre.

Catalyseur. C'est l'étincelle qui met tout le reste en mouvement et peut prendre toutes sortes de formes. Si le contexte et les facteurs de causalité sont en place, alors un catalyseur finira par transpirer, et sa forme spécifique n'a pas d'importance. COVID-19 devient un cygne noir en soi, mais menace également de servir de catalyseur pour les cygnes noirs ultérieurs. Il provoque des bouleversements économiques fondamentaux sur les marchés financiers, et la mesure dans laquelle ces effets se manifesteront dépendra de notre réaction avec flexibilité et perspective ou panique.

L'un des plus grands saboteurs de nos tentatives pour comprendre ces événements est notre tendance à confondre le catalyseur - le facteur le plus immédiatement évident - avec les véritables causes sous-jacentes ou même le contexte. Trop souvent, nous essayons de prédire et de gérer les catalyseurs plutôt que de comprendre ce qui leur a permis de déclencher des événements aussi dramatiques en premier lieu. Nous déplorons qu'une urgence spécifique ait été impossible à prévoir, mais prédire un événement spécifique ne peut ni ne devrait être le but. Nous pouvons plutôt étudier le contexte sous-jacent et les facteurs de causalité potentiels qui nous exposent à certains types de risques, et il est de notre responsabilité de nous préparer de manière proactive. Nous avons déjà connu des épidémies et devons comprendre que notre monde de plus en plus interconnecté rend le risque d'une autre épidémie très réel.

De même, nous pouvons rarement prédire quand la prochaine technologie perturbatrice transformera une industrie, mais nous vivons clairement dans un monde où de tels événements se produisent et pouvons identifier certains contextes et facteurs occasionnels émergents qui rendent des industries spécifiques plus susceptibles de les vivre. Il est révélateur que nous utilisions la terminologie des virus lorsque nous parlons de technologie : « viralité » et « boucles virales », par exemple, car les deux respectent la dynamique d'une croissance rapide et exponentielle. (Comme contracter un virus, lorsqu'un groupe adopte une nouvelle technologie, cela rend ceux qui l'entourent plus susceptibles de le faire également.) Lors de la création de mon propre fonds de capital-risque, ma métaphore incontournable pour adopter la technologie de manière proactive, même si vous n'y avez pas pensé votre entreprise d'être «in tech» - était celle des vaccinations: la nécessité d'en injecter une certaine quantité dans leur système afin d'être prêt pour des événements transformateurs.

Rien de tout cela ne signifie que nous devrions vivre dans la paranoïa. Ce point de vue vise plutôt à nous libérer de vivre dans la peur et à nous sentir impuissants face à l'incertitude en mettant l'accent sur notre pouvoir de comprendre de manière proactive à quels types d'événements nous sommes exposés, comment sentir quand cette exposition augmente et comment nous préparer avec une flexibilité proactive. au lieu de mesures d'urgence de type exercice d'incendie.

Nous nous tournons maintenant vers des pratiques commerciales spécifiques qui peuvent contribuer ou aider à limiter notre exposition à de tels événements.

Comment mieux se préparer

En gardant à l'esprit la dynamique plus générale de ces événements, nous nous tournons maintenant vers la façon dont nos comportements peuvent mieux renforcer nos systèmes pour non seulement survivre mais continuer à prospérer lorsqu'ils se produisent.

Continuer à mettre en place un degré de travail à distance

Même si vous ne prévoyez pas de programme de travail à distance à grande échelle pour votre entreprise une fois la crise actuelle passée, continuer avec un programme limité apportera des avantages inattendus en termes de productivité et de flexibilité pour les urgences à plus petite échelle. Cela vous permettra également de vous familiariser davantage avec les meilleurs outils et processus si vous décidez (ou êtes contraint par les circonstances) de le relancer. Cela vous donne la liberté d'expérimenter et d'apprendre par essais et erreurs avant que la question ne devienne urgente. Commencez à utiliser Slack pour les plateformes de communication et de conférence virtuelle telles que Zoom à la place de certaines réunions en personne et envisagez de déclarer les vendredis ou d'autres moments comme des jours à distance.

J'ai constaté que la supposée «limitation» du travail à distance - ne pas être physiquement assis à côté des membres de mon équipe - se traduit par un avantage. La communication et la collaboration sont beaucoup plus ciblées, ciblées et axées sur les résultats par rapport à la plupart des environnements de bureau traditionnels. Aussi tragiques que soient ces crises, ne les acceptez pas simplement comme des crises pour survivre mais comme des opportunités pour découvrir de nouvelles et meilleures façons de travailler et de nous positionner au sein de nos chaînes de valeur.

C'est la métaphore de la vaccination que j'avais précédemment utilisée pour la technologie - injectez-en un peu dans votre système maintenant pour être prêt au cas où. Vous constaterez rapidement les avantages de productivité d'un lieu de travail plus flexible et modernisé et aurez fait le premier pas vers une méthode de travail beaucoup plus flexible et adaptative. Bien que nous ne puissions jamais savoir quelle pourrait être la prochaine urgence nécessitant du travail à distance, il serait dangereux de nier que de tels événements continueront d'inspirer. En parlant de quoi…

Concentrez-vous sur les scénarios plutôt que sur les prévisions

C'est une tournure cruelle que les événements dont nous convenons collectivement qu'ils sont les moins susceptibles de se produire deviendront plus susceptibles de le faire. Si vous pensez avoir une emprise de fer sur un certain marché, par exemple, vous deviendrez de plus en plus complaisant et inviterez plus de concurrence. Bien que nous ne devions pas cesser de prédire entièrement, nous devons adopter un état d'esprit beaucoup plus préoccupé par les scénarios qui peuvent se produire, plutôt que par ce que nous considérons (ou espérons) comme le plus susceptible de se produire. N'essayez pas d'éliminer les risques. Éliminer le risque équivaut à maintenir le couvercle d'une bouilloire bouillante - les choses sembleront stables pendant un certain temps, puis exploseront.

Lors de la construction de modèles d'exploitation financière, j'inclus toujours un scénario "Stretch" (les startups doivent, bien sûr, viser les étoiles), un scénario "Baseline" (hypothèses réussies mais plus modérées) et un scénario "Survival". Ces scénarios ne diffèrent pas simplement dans les résultats principaux, mais incluent différentes évolutions dans les opérations et la structure des coûts en fonction de récits spécifiques du monde réel et de scénarios. Parfois, il existe plusieurs scénarios de « survie » lorsque nous identifions des poches supplémentaires de risque extrême. Cet exercice oblige à passer en revue les événements clés qui pourraient se produire et à se préparer de manière proactive afin qu'au moins, nous ne descendions jamais en dessous du scénario de « survie ».

La fixation précoce sur le concept d'équilibre en économie était à bien des égards une tragique erreur de direction. Cela nous a enfermés dans la poursuite dangereuse d'une fausse stabilité, plutôt que de respecter l'avantage concurrentiel d'un processus dynamique en cours. Nous regardons par erreur l'équilibre momentané et oublions qu'il s'agit d'un élément d'un processus de transition plus large - l'équivalent de prendre une photographie d'une vague et de supposer que, puisque la photographie elle-même est statique, nous regardons une montagne stable. L'équilibre est une cible mouvante et, même lorsque les choses semblent aller parfaitement, doit être respecté en tant que tel.

Le prochain cygne noir est souvent né de notre réaction au précédent

Pour avoir le sens le plus direct de vos vulnérabilités à la prochaine crise, examinez attentivement comment vous avez réagi à la précédente et quelles règles vous avez mises en œuvre. Nous avons tous une mauvaise habitude de surréaction à court terme, qui nous envoie alors trop loin dans la direction opposée et nous expose à de nouvelles erreurs.

Pendant que le soleil brille, revoyez rigoureusement les décisions prises à la suite de votre crise précédente. Avec la clarté et le refroidissement des émotions qu'offre le temps, vous pouvez identifier les vulnérabilités ou les déséquilibres que vous mettez involontairement dans votre chaîne de valeur. Cela ne signifie pas adoucir ou oublier les leçons du passé. Bon nombre des mesures ont été mises en œuvre pour de très bonnes raisons. Il est cependant probable que, ce faisant, vous soyez allé trop loin dans certaines directions opposées, vous rendant vulnérable sur un autre flanc. Faites attention aux termes toujours , jamais et autres termes absolus qui se sont glissés dans vos règles d'engagement ultérieures. Le monde est bien plus complexe que cela, et ces décisions vous ont peut-être exposé à de nouveaux déséquilibres.

L'histoire est pleine d'exemples de la façon dont les réactions aux cygnes noirs précédents contribuent aux suivantes. Après la Première Guerre mondiale, nous avons décidé de ne plus jamais faire la guerre tant la précédente était inutile. Nous avons décidé de toujours jouer une défense solide en cas de nouveau conflit, car l'attaque était si coûteuse en raison des technologies plus statiques de la Première Guerre mondiale. Ces croyances absolutistes nous ont tragiquement conduits à faire exactement le contraire de ce que nous aurions dû faire lors du prochain conflit.

Sans oublier les principales leçons de ce conflit, un examen de ces décisions au fur et à mesure que les circonstances changeaient aurait pu limiter l'ampleur du suivant. Ce réexamen des réactions et des décisions aux crises antérieures peut bénéficier énormément de l'apport d'une expertise extérieure supplémentaire. Ces exercices sont en fait des tests de résistance et des audits. Le but est de soulever des questions qui ont peut-être été négligées auparavant et de considérer les hypothèses et les règles précédemment inculquées avec une réflexion nouvelle.

L'histoire n'est pas une série d'événements occasionnels ; il s'agit malheureusement souvent d'une série de réactions excessives à court terme et de sous-réactions à long terme. Nous avons tous été coupables de ce type de prise de décision absolutiste et réactionnaire et avons le devoir de revoir nos décisions majeures antérieures alors que le contexte et les facteurs de causalité potentiels continuent d'évoluer autour de nous.

Ceux qui sont préparés pourraient bien finir par consolider les parts de marché de ceux qui ne l'étaient pas, surtout si la demande refoulée se déchaîne une fois l'événement passé. Si vous avez des raisons de croire que les clients ont simplement retardé une partie importante de leurs achats plutôt que de les annuler purement et simplement, alors le rebond ultérieur est exactement le moment où vous ne voulez pas être pris avec une capacité réduite et inflexible.

Pourquoi c'est important

Dans un système défini par la complexité et/ou le changement, efficace et optimal sont des choses très différentes. Si vous conduisez sur un tronçon d'autoroute dont vous savez qu'il sera droit et étroit, par tous les moyens, augmentez votre vitesse jusqu'à des miles par gallon optimaux. Si vous êtes sur une route avec des virages soudains et dramatiques, cette approche devient beaucoup moins recommandée.

Chaque crise est une opportunité car elle nous permet de revoir nos hypothèses fondamentales et d'apporter les ajustements nécessaires. Cette opportunité est une chose terrible à gaspiller. Instiller cette adaptabilité organisationnelle n'est pas seulement important pour survivre, cela peut aussi devenir un avantage concurrentiel important vous permettant de continuer à fonctionner à plein régime alors que vos concurrents ralentissent ou même s'arrêtent. Il est trop tôt pour connaître l'ampleur de la tragédie que COVID-19 apportera, mais la calamité pourrait catalyser un résultat surprenant : une appréciation renouvelée de la flexibilité et une préparation proactive dans la façon dont nous travaillons et prenons nos décisions les plus percutantes.