Уроки COVID-19, часть 1: организационная адаптация и «черные лебеди»

Другие статьи, подобные этой, можно найти в нашем специальном отчете: Rise of Remote. Эта инициатива использует опыт Toptal, предоставляя инструменты и ресурсы в это время беспрецедентных перемен.

• • •

Трагедия COVID-19 и его дестабилизирующее воздействие на глобальные цепочки поставок продемонстрировали нашу постоянную подверженность редким событиям «черного лебедя» с серьезными последствиями. Положительным моментом является то, что COVID-19 предлагает важные уроки для следующего разрушительного события — будь то стихийное бедствие, геополитический конфликт или непредвиденное явление. Мы не можем предсказать следующую чрезвычайную ситуацию , но нам и не нужно . Мы живем в мире, подверженном чрезвычайным ситуациям, и можем заблаговременно подготовиться к сбоям в нашей работе, так что адаптивность заменяет рефлекторные реакции — реакции, которые могут иметь неприятные последствия и усугублять ситуации, а не сдерживать их. Конечно, мы должны реагировать на чрезвычайные ситуации со всей должной поспешностью, но COVID-19 дает возможность подумать о том, как позиционировать наш бизнес для более плавного и позитивного реагирования.

После того, как в годы моего становления мне посчастливилось учиться у Нассима Талеба, я посвятил свою профессиональную жизнь тому, чтобы помогать организациям понимать и противостоять событиям черного лебедя. Я сосредоточился на кризисах на мировых финансовых рынках, а затем на более позитивных черных лебедях в виде глобальных стартапов и глобальных технологических инноваций. Я стал свидетелем определенных уроков в этих различных ситуациях с точки зрения того, как мы можем лучше подготовиться к таким событиям.

Хотя я надеюсь, что организации, которые теперь вынуждены экспериментировать с виртуальной работой, в конечном итоге откроют для себя ее многочисленные преимущества, я также беспокоюсь, что в таких обстоятельствах это может привести к хаотичным и некачественным результатам, что испортит их представление об удаленной работе. Эта прискорбная и предотвратимая ситуация может преследовать эти организации далеко за пределы точки, в которой вирус сдерживается. К удаленной работе следует подходить как к упреждающему средству подготовки организации к неизбежным изменениям, начиная от технологий и заканчивая глобальными чрезвычайными ситуациями, а не как к ответной мере, когда такие события уже произошли.

В этой статье основное внимание уделяется трем пунктам:

• Как обычно происходят события «черных лебедей», и как это делает их такими важными и трудно предсказуемыми.
• Как определенные стандартные методы ведения бизнеса усугубляют этот процесс.
• Как мы можем проактивно повысить организационную адаптивность, когда такие события действительно происходят, и почему это даже важнее, чем обеспечение защиты от негативных последствий (например, страховые полисы).

Как рождаются черные лебеди

Есть три основных уровня, на которых необходимо рассматривать эти редкие события с высоким уровнем воздействия, и, к сожалению, мы склонны сосредотачиваться не на том, что нужно, когда пытаемся их понять. Мы совершаем эту ошибку и тогда, когда они происходят, и когда мы пытаемся предсказать следующую. Вот эти три уровня:

Контекст. Ни одно сейсмическое событие не происходит изолированно. Разница между просто драматическим событием и настоящим черным лебедем сводится к тому, существует ли новый всеобъемлющий контекст в глобальной экономике, который создает основу для эскалации конкретного инцидента.

Причинные факторы. Обратите внимание на множественное число. Настоящий черный лебедь почти всегда возникает в результате столкновения множества взаимосвязанных причин , которые основываются друг на друге после того, как они пришли в движение, и именно поэтому их так трудно предвидеть и понять.

Катализатор. Это искра, которая приводит в движение все остальное и может принимать любые формы. Если контекст и причинные факторы присутствуют, то катализатор в конечном итоге сработает, и его конкретная форма не имеет значения. COVID-19 сам по себе становится черным лебедем, но также угрожает стать катализатором для последующих черных лебедей. Это вызывает финансовый рынок и фундаментальные экономические потрясения, и степень, в которой эти последствия проявятся, будет зависеть от того, реагируем ли мы гибко и перспективно или панически.

Один из самых больших саботажников наших попыток понять эти события — наша склонность путать катализатор — наиболее очевидный фактор — с реальными глубинными причинами или даже с контекстом. Слишком часто мы пытаемся предсказать катализаторы и управлять ими вместо того, чтобы понять, что вообще позволило им вызвать такие драматические события. Мы сожалеем о том, что какую-либо конкретную чрезвычайную ситуацию невозможно было предвидеть, но предсказывать конкретное событие не может и не должно быть целью. Вместо этого мы можем изучить лежащий в основе контекст и потенциальные причинные факторы, которые подвергают нас определенным видам риска, и мы обязаны заранее подготовиться. У нас были эпидемии и раньше, и мы должны понимать, что наш все более взаимосвязанный мир делает риск новой вспышки очень реальным.

Точно так же мы редко можем предсказать, когда следующая прорывная технология изменит отрасль, но мы явно живем в мире, где происходят такие события, и можем определить определенные контексты и возникающие случайные факторы, которые повышают вероятность их возникновения в конкретных отраслях. Показательно, что при обсуждении технологий мы используем терминологию вирусов: например, «вирусность» и «вирусные петли», поскольку и то, и другое подчиняется динамике быстрого экспоненциального роста. (Подобно заражению вирусом, когда группа внедряет новую технологию, это повышает вероятность того, что и окружающие ее люди тоже будут делать то же самое.) ваша компания должна быть «технологичной» — это была вакцинация: необходимость ввести определенное ее количество в свою систему, чтобы быть готовой к трансформационным событиям.

Ничто из этого не означает, что мы должны жить в паранойе. Вместо этого эта точка зрения предназначена для того, чтобы освободить нас от жизни в страхе и чувства беспомощности перед неопределенностью, подчеркивая нашу способность заранее понимать, каким типам событий мы подвергаемся, как ощущать, когда это воздействие увеличивается, и как подготовить себя с активной гибкостью. вместо чрезвычайных мер в виде пожарных учений.

Теперь мы обратимся к конкретным методам ведения бизнеса, которые могут способствовать или помочь ограничить нашу подверженность таким событиям.

Как лучше подготовиться

Имея в виду более общую динамику этих событий, мы теперь обратимся к тому, как наше поведение может лучше укрепить наши системы, чтобы не только выжить, но и продолжать процветать, когда они происходят.

Продолжать внедрять удаленную работу

Даже если вы не планируете широкомасштабную программу удаленной работы для своей компании после того, как текущий кризис утихнет, продолжение ограниченной программы принесет неожиданные преимущества с точки зрения производительности и гибкости для менее масштабных чрезвычайных ситуаций. Это также познакомит вас с лучшими инструментами и процессами, если вы решите (или вынуждены обстоятельства) снова увеличить его. Это дает вам свободу экспериментировать и учиться методом проб и ошибок до того, как вопрос станет срочным. Начните использовать Slack для общения и платформы для виртуальных конференций, такие как Zoom, вместо определенных личных встреч и подумайте о том, чтобы объявить пятницу или другое время удаленными днями.

Я обнаружил, что предполагаемое «ограничение» удаленной работы — отсутствие физического присутствия рядом с членами моей команды — превращается в преимущество. Общение и совместная работа гораздо более сфокусированы, целенаправленны и нацелены на результат по сравнению с большинством традиционных офисных условий. Какими бы трагичными ни были эти кризисы, воспринимайте их не просто как кризисы, необходимые для выживания, а как возможности открыть для себя новые и лучшие способы работы и занять свое место в наших цепочках создания стоимости.

Это метафора вакцинации, которую я раньше использовал для технологии: введите немного ее в свою систему сейчас, чтобы вы были готовы на всякий случай. Вы быстро обнаружите преимущества производительности в более гибком и модернизированном рабочем месте и сделаете первый шаг к гораздо более гибкому и адаптивному способу работы. Хотя мы никогда не можем знать, какой может быть следующая чрезвычайная ситуация, которая потребует удаленной работы, было бы опасно отрицать, что такие события будут продолжать вдохновлять. Говоря о которых…

Сосредоточьтесь на сценариях, а не на прогнозах

Жестокий поворот состоит в том, что события, о которых мы коллективно договариваемся, с наименьшей вероятностью произойдут, станут более вероятными. Например, если вы считаете, что у вас есть железная хватка на определенном рынке, вы станете все более самодовольным и вызовете большую конкуренцию. Хотя нам не нужно полностью переставать предсказывать, нам нужно принять образ мышления, гораздо более озабоченный тем, какие сценарии могут произойти, а не тем, что мы рассматриваем (или надеемся) как наиболее вероятное . Не пытайтесь устранить риск. Устранение риска похоже на удерживание крышки на кипящем чайнике: какое-то время все будет казаться стабильным, а затем взорвется.

При построении финансовых операционных моделей я всегда включаю сценарий «Растяжка» (стартапы, конечно, должны тянуться к звездам), сценарий «Базовый» (успешные, но более умеренные предположения) и сценарий «Выживание». Эти сценарии различаются не только общими результатами, но и включают в себя различные изменения в операциях и структуре затрат, основанные на конкретных реальных повествованиях и «что, если». Иногда существует несколько сценариев «выживания», поскольку мы выявляем дополнительные очаги экстремального риска. Это упражнение требует обзора ключевых событий, которые могут произойти, и активной подготовки, чтобы, по крайней мере, мы никогда не опускались ниже сценария «Выживание».

Ранняя зацикленность на понятии равновесия в экономической науке была во многих отношениях трагическим заблуждением. Это загнало нас в опасную погоню за ложной стабильностью вместо того, чтобы уважать конкурентное преимущество продолжающегося динамичного процесса. Мы ошибочно смотрим на мгновенное равновесие и забываем, что оно является компонентом более крупного процесса перехода — это эквивалентно фотографированию волны и предположению, что, поскольку сама фотография статична, мы смотрим на устойчивую гору. Равновесие — это движущаяся цель, и даже когда кажется, что все идет идеально, его следует уважать как таковое.

Следующий черный лебедь часто рождается из нашей реакции на предыдущего.

Чтобы получить самое непосредственное представление о своей уязвимости перед следующим кризисом, тщательно проанализируйте, как вы реагировали на предыдущий и какие правила применяли. У всех нас есть дурная привычка краткосрочной чрезмерной реакции, которая затем заводит нас слишком далеко в противоположном направлении и подвергает нас новым ошибкам.

Пока светит солнце, тщательно пересмотрите решения, принятые после предыдущего кризиса. С ясностью и охлаждением эмоций, предоставляемыми временем, вы можете определить уязвимые места или дисбалансы, которые вы невольно добавили в свою цепочку создания стоимости. Это не означает смягчения или забвения уроков прошлого. Многие меры были реализованы по очень веским причинам. Однако вполне вероятно, что при этом вы зашли слишком далеко в некоторых противоположных направлениях, сделав себя уязвимыми на другом фланге. Следите за всегда , никогда и другими абсолютными терминами, которые вкрались в ваши последующие правила взаимодействия. Мир намного сложнее этого, и эти решения могли подвергнуть вас новым дисбалансам.

История полна примеров того, как реакция на предыдущих черных лебедей влияет на последующие. После Первой мировой войны мы решили никогда больше не воевать, поскольку предыдущая война была бессмысленной. Мы решили всегда играть сильную оборону, если возникнет новый конфликт, поскольку нападение было очень дорогостоящим из-за более статичных технологий Первой мировой войны. Эти абсолютистские убеждения трагически привели нас к прямо противоположному тому, что мы должны были бы сделать, когда возникнет следующий конфликт.

Не забывая об основных уроках этого конфликта, пересмотр этих решений по мере изменения обстоятельств мог бы ограничить масштабы следующего. Этот повторный анализ реакций и решений на предшествующие кризисы может значительно выиграть от привлечения дополнительных внешних экспертов. Эти упражнения фактически являются стресс-тестами и аудитами. Весь смысл в том, чтобы поднять вопросы, которые, возможно, ранее упускались из виду, и рассмотреть ранее внедренные предположения и правила со свежим мышлением.

История — это не ряд случайных событий; это, к сожалению, часто представляет собой серию краткосрочных чрезмерных реакций и долгосрочных недореакций. Мы все были виновны в такого рода абсолютистском и реакционном принятии решений, и мы обязаны пересмотреть наши предыдущие важные решения, поскольку контекст и потенциальные причинные факторы продолжают развиваться вокруг нас.

Те, кто готов, вполне могут в конечном итоге консолидировать доли рынка у тех, кто не был готов, особенно если неудовлетворенный спрос высвободится после того, как событие утихнет. Если у вас есть основания полагать, что клиенты просто отложили значительную часть своих покупок, а не сразу отменили их, то последующий отскок — это как раз тот момент, когда вы не хотите, чтобы вас застали врасплох с уменьшенной и негибкой емкостью.

Почему это важно

В системе, определяемой сложностью и/или изменениями, эффективность и оптимальность — совершенно разные вещи. Если вы едете по участку шоссе, которое, как вы знаете, будет прямым и узким, во что бы то ни стало доведите скорость до оптимальных миль на галлон. Если вы находитесь на дороге с внезапными и драматическими поворотами, этот подход становится гораздо менее целесообразным.

Каждый кризис — это возможность, потому что он позволяет нам пересмотреть наши основополагающие предположения и внести необходимые коррективы. Эту возможность страшно упускать. Привитие этой организационной адаптивности важно не только для выживания, но и может стать важным конкурентным преимуществом, позволяющим вам продолжать работать на полной скорости, в то время как ваши конкуренты замедляются или даже останавливаются. Пока еще слишком рано предсказывать масштабы трагедии, которую принесет COVID-19, но бедствие может стать катализатором неожиданного результата: новой признательности за гибкость и упреждающую подготовку в том, как мы работаем и принимаем самые важные решения.