Lezioni COVID-19 Parte 1: Adattabilità organizzativa e cigni neri

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La tragedia del COVID-19 e i suoi effetti dislocanti sulle catene di approvvigionamento globali hanno dimostrato la nostra continua esposizione a eventi rari e ad alto impatto del "cigno nero". Il vantaggio è che il COVID-19 offre insegnamenti critici per il prossimo evento dirompente, che si tratti di un disastro naturale, un conflitto geopolitico o di natura imprevista. Non possiamo prevedere la prossima emergenza ma non è necessario . Viviamo in un mondo soggetto a emergenze e possiamo prepararci in modo proattivo per interruzioni del nostro lavoro, in modo che l'adattabilità prenda il posto di reazioni istintive, reazioni che possono ritorcersi contro e aggravare le situazioni piuttosto che contenerle. Dovremmo reagire alle situazioni di emergenza con la dovuta fretta, ovviamente, ma il COVID-19 offre l'opportunità di riflettere su come posizionare le nostre attività per risposte più fluide e positive.

Dopo aver avuto la straordinaria fortuna di imparare da Nassim Taleb durante i miei anni formativi, ho dedicato la mia vita professionale ad aiutare le organizzazioni a comprendere e affrontare gli eventi del cigno nero. Mi sono concentrato sulle crisi dei mercati finanziari globali e poi su una razza più positiva di cigno nero sotto forma di startup globali e innovazione tecnologica globale. Ho assistito ad alcune lezioni attraverso queste diverse situazioni in termini di come possiamo prepararci meglio per tali eventi.

Mentre spero che le organizzazioni ora costrette a sperimentare il lavoro virtuale finiscano per scoprirne i numerosi vantaggi, temo anche che farlo in tali circostanze rischi di ottenere risultati caotici e scadenti, contaminando la loro visione del lavoro a distanza. Questa situazione sfortunata e prevenibile potrebbe perseguitare queste organizzazioni ben oltre il punto in cui il virus è contenuto. Il lavoro a distanza deve essere affrontato come un mezzo proattivo per preparare un'organizzazione a inevitabili cambiamenti che vanno dalla tecnologia alle emergenze globali, non come una misura reattiva una volta che tali eventi sono già accaduti.

Questo articolo si concentra su tre punti:

• In primo luogo, come si verificano generalmente gli eventi del cigno nero e come questo li renda così impattanti e difficili da prevedere.
• Come alcune pratiche commerciali standard esacerbano questo processo.
• Come possiamo creare in modo proattivo una maggiore adattabilità organizzativa quando si verificano tali eventi e perché questo è ancora più importante della protezione contro i ribassi (ad esempio, le polizze assicurative).

Come nascono i cigni neri

Ci sono tre livelli generali in cui questi eventi rari e ad alto impatto devono essere considerati e, sfortunatamente, tendiamo a concentrarci su quello sbagliato quando tentiamo di capirli. Facciamo questo errore sia quando trapelano che mentre proviamo a prevedere il prossimo. Questi tre livelli sono:

Contesto. Nessun evento sismico si verifica in isolamento. La differenza tra un evento semplicemente drammatico e un vero cigno nero si riduce alla presenza di un nuovo contesto generale nell'economia globale che pone le basi per l'escalation di un incidente specifico.

Fattori causali. Nota il plurale. Un vero cigno nero risulta quasi invariabilmente dalla collisione di molteplici cause interconnesse che si accumulano l'una sull'altra una volta messe in moto, il che è ciò che li rende così difficili da anticipare e comprendere.

Catalizzatore. Questa è la scintilla che mette in moto tutto il resto e può assumere un numero qualsiasi di forme. Se il contesto e i fattori causali sono a posto, alla fine si manifesterà un catalizzatore e la sua forma specifica non ha importanza. Il COVID-19 sta diventando di per sé un cigno nero, ma minaccia anche di fungere da catalizzatore per i successivi cigni neri. Sta causando sconvolgimenti economici fondamentali e sui mercati finanziari, e la misura in cui questi effetti si manifesteranno dipenderà dal fatto che reagiamo con flessibilità e prospettiva o panico.

Uno dei maggiori sabotatori dei nostri tentativi di comprendere questi eventi è la nostra tendenza a confondere il catalizzatore - il fattore più immediatamente ovvio - con le vere cause sottostanti o addirittura con il contesto. Troppo spesso, cerchiamo di prevedere e gestire i catalizzatori piuttosto che capire cosa ha permesso loro di innescare eventi così drammatici in primo luogo. Ci rammarichiamo come fosse impossibile prevedere un'emergenza specifica, ma prevedere un evento specifico non può né dovrebbe essere il punto. Possiamo invece studiare il contesto sottostante e i potenziali fattori causali che ci espongono a determinati tipi di rischio, ed è nostra responsabilità prepararci in modo proattivo. Abbiamo avuto epidemie prima e dovremmo capire che il nostro mondo sempre più interconnesso rende il rischio di un altro focolaio molto reale.

Allo stesso modo, raramente possiamo prevedere quando la prossima tecnologia dirompente trasformerà un settore, ma viviamo chiaramente in un mondo in cui tali eventi accadono e possiamo identificare determinati contesti e fattori casuali emergenti che rendono più probabile che settori specifici li sperimentino. È significativo che usiamo la terminologia dei virus quando discutiamo di tecnologia: "viralità" e "circuiti virali", ad esempio, poiché entrambi rispettano le dinamiche di una crescita rapida ed esponenziale. (Come contrarre un virus, quando un gruppo adotta una nuova tecnologia aumenta la probabilità che lo facciano anche coloro che lo circondano.) Quando costruisco il mio fondo di rischio, la mia metafora di riferimento per abbracciare in modo proattivo la tecnologia, anche se non hai considerato la tua azienda ad essere "in tech" - era quella delle vaccinazioni: la necessità di iniettarne una certa quantità nel loro sistema per essere pronti per eventi trasformativi.

Niente di tutto questo vuole implicare che dovremmo vivere nella paranoia. Questo punto di vista ha invece lo scopo di liberarci dal vivere nella paura e dal sentirci impotenti contro l'incertezza, sottolineando il nostro potere di comprendere in modo proattivo a quali tipi di eventi siamo esposti, come percepire quando questa esposizione sta aumentando e come prepararci con flessibilità proattiva invece di misure di emergenza in stile esercitazione antincendio.

Ora ci rivolgiamo a pratiche commerciali specifiche che possono contribuire o aiutare a limitare la nostra esposizione a tali eventi.

Come prepararsi al meglio

Tenendo presente la dinamica più generale di questi eventi, ora passiamo a come i nostri comportamenti possono rafforzare meglio i nostri sistemi non solo per sopravvivere, ma anche per continuare a prosperare quando si verificano.

Continuare a implementare un certo grado di lavoro a distanza

Anche se non prevedi un programma di lavoro a distanza su larga scala per la tua azienda una volta che l'attuale crisi si sarà attenuata, continuare con uno limitato porterà benefici inaspettati in termini di produttività e flessibilità per emergenze su piccola scala. Ti consentirà inoltre di familiarizzare ulteriormente con gli strumenti e i processi migliori se decidi (o sei costretto dalle circostanze) a potenziarlo nuovamente. Questo ti dà la libertà di sperimentare e imparare per tentativi ed errori prima che la questione diventi urgente. Inizia a utilizzare Slack per le piattaforme di comunicazione e conferenza virtuale come Zoom al posto di alcune riunioni di persona e considera la possibilità di dichiarare il venerdì o altre volte come giorni remoti.

Ho scoperto che la presunta "limitazione" del lavoro a distanza, non sedersi fisicamente accanto ai membri del mio team, si traduce in un vantaggio. La comunicazione e la collaborazione sono molto più mirate, mirate e orientate ai risultati rispetto alla maggior parte delle impostazioni tradizionali dell'ufficio. Per quanto tragiche siano queste crisi, non accettarle semplicemente come crisi per sopravvivere, ma come opportunità per scoprire modi nuovi e migliori di lavorare e posizionarci all'interno delle nostre catene del valore.

Questa è la metafora della vaccinazione che avevo usato in precedenza per la tecnologia: iniettane un po' nel tuo sistema ora in modo da essere pronto per ogni evenienza. Troverai rapidamente vantaggi in termini di produttività in un posto di lavoro più flessibile e modernizzato e avrai fatto il primo passo verso un modo di lavorare molto più flessibile e adattivo. Anche se non possiamo mai sapere quale potrebbe essere la prossima emergenza che richiede il lavoro a distanza, sarebbe pericoloso negare che tali eventi continueranno a ispirare. A proposito…

Concentrati sugli scenari piuttosto che sulla previsione

È una svolta crudele che gli eventi che concordano collettivamente hanno meno probabilità di accadere diventeranno più propensi a farlo. Se ritieni di avere una presa ferrea su un determinato mercato, ad esempio, diventerai sempre più compiacente e inviterai più concorrenza. Anche se non dobbiamo smettere di prevedere del tutto, dobbiamo adottare una mentalità molto più preoccupata di quali scenari possono accadere, piuttosto che di ciò che riteniamo (o speriamo) come più probabile . Non cercare di eliminare il rischio. Eliminare il rischio è come tenere premuto il coperchio di un bollitore bollente: le cose sembreranno stabili per un po' e poi esploderanno.

Quando costruisco modelli operativi finanziari, includo sempre uno scenario "Stretch" (le startup dovrebbero, ovviamente, raggiungere le stelle), uno scenario "Baseline" (ipotesi di successo ma più moderate) e uno scenario "Survival". Questi scenari non differiscono semplicemente nei risultati principali, ma includono diverse evoluzioni nelle operazioni e nella struttura dei costi sulla base di narrazioni specifiche del mondo reale e what-if. A volte, ci sono più scenari di "sopravvivenza" poiché identifichiamo ulteriori sacche di rischio estremo. Questo esercizio impone una revisione degli eventi chiave che potrebbero verificarsi e una preparazione proattiva in modo da non scendere mai al di sotto dello scenario "Sopravvivenza".

La fissazione iniziale sul concetto di equilibrio in economia è stata per molti versi un tragico errore di direzione. Ci ha rinchiusi nella pericolosa ricerca della falsa stabilità, piuttosto che rispettare il vantaggio competitivo di un processo dinamico in corso. Consideriamo erroneamente l'equilibrio momentaneo e dimentichiamo come sia una componente di un più ampio processo di transizione, l'equivalente di scattare una fotografia di un'onda e presumere che, poiché la fotografia stessa è statica, stiamo guardando una montagna stabile. L'equilibrio è un obiettivo in movimento e, anche quando le cose sembrano andare alla perfezione, va rispettato come tale.

Il prossimo cigno nero nasce spesso dalla nostra reazione al precedente

Per avere il senso più diretto delle tue vulnerabilità alla prossima crisi, dai un'occhiata a come hai reagito a quella precedente e quali regole hai implementato. Abbiamo tutti una cattiva abitudine di reazioni eccessive a breve termine, che poi ci manda troppo lontano nella direzione opposta e ci espone a nuovi errori.

Mentre il sole splende, rivedi rigorosamente le decisioni prese all'indomani della tua precedente crisi. Con la chiarezza e il raffreddamento delle emozioni offerte dal tempo, potresti identificare vulnerabilità o squilibri che inconsapevolmente inserisci nella tua catena del valore. Questo non significa ammorbidire o dimenticare le lezioni del passato. Molte delle misure sono state attuate per ottime ragioni. È probabile, tuttavia, che, così facendo, tu sia andato troppo oltre in determinate direzioni opposte rendendoti vulnerabile su un fianco diverso. Cerca sempre , mai e altri termini assoluti che si sono insinuati nelle tue successive regole di ingaggio. Il mondo è molto più complesso di questo e queste decisioni potrebbero averti esposto a nuovi squilibri.

La storia è piena di esempi di come le reazioni ai precedenti cigni neri contribuiscano a quelli successivi. Dopo la prima guerra mondiale, abbiamo deciso di non entrare mai più in guerra poiché quella precedente era così inutile. Abbiamo deciso di giocare sempre con una difesa forte in caso di un altro conflitto, dal momento che l'attacco era così costoso a causa delle tecnologie più statiche della prima guerra mondiale. Queste convinzioni assolutiste ci hanno portato tragicamente a fare l'esatto opposto di ciò che avremmo dovuto avere quando si sarebbe verificato il prossimo conflitto.

Senza dimenticare le lezioni fondamentali di quel conflitto, una revisione di queste decisioni al mutare delle circostanze potrebbe aver limitato la portata del successivo. Questa revisione delle reazioni e delle decisioni alle crisi precedenti può trarre enormi benefici dall'apporto di ulteriori competenze esterne. Questi esercizi sono effettivamente prove di stress e audit. Il punto è sollevare questioni che potrebbero essere state trascurate in precedenza e considerare i presupposti e le regole precedentemente instillati con un nuovo pensiero.

La storia non è una serie di eventi casuali; si tratta, sfortunatamente, spesso di una serie di reazioni eccessive a breve termine e reazioni insufficienti a lungo termine. Siamo stati tutti colpevoli di questo tipo di processo decisionale assolutista e reazionario e abbiamo il dovere di rivedere le nostre decisioni principali precedenti mentre il contesto e i potenziali fattori causali continuano a evolversi intorno a noi.

Coloro che sono preparati potrebbero finire per consolidare quote di mercato da coloro che non lo erano, soprattutto se la domanda repressa si scatena una volta che l'evento si placa. Se hai motivo di credere che i clienti abbiano semplicemente ritardato una parte significativa dei loro acquisti anziché annullarli del tutto, il successivo rimbalzo è esattamente il momento in cui non vuoi essere catturato con capacità ridotta e inflessibile.

Perché questo è importante

In un sistema definito dalla complessità e/o dal cambiamento, efficiente e ottimale sono cose molto diverse. Se stai guidando lungo un tratto di autostrada che sai sarà diritto e stretto, porta la tua velocità a miglia ottimali per gallone. Se ti trovi su una strada con curve improvvise e drammatiche, questo approccio diventa molto meno consigliabile.

Ogni crisi è un'opportunità perché ci consente di rivedere i nostri presupposti fondamentali e apportare le modifiche necessarie. Questa opportunità è una cosa terribile da sprecare. Instillare questa adattabilità organizzativa non è solo importante per sopravvivere, ma può anche diventare un importante vantaggio competitivo che ti consente di continuare a funzionare a pieno regime mentre i tuoi concorrenti rallentano o addirittura si fermano. È troppo presto per sapere l'entità della tragedia che porterà il COVID-19, ma la calamità potrebbe catalizzare un risultato sorprendente: un rinnovato apprezzamento per la flessibilità e una preparazione proattiva nel modo in cui lavoriamo e prendiamo le nostre decisioni più efficaci.