COVID-19 Lektionen Teil 1: Organisatorische Anpassungsfähigkeit und Schwarze Schwäne

Weitere Artikel wie diesen finden Sie in unserem Sonderbericht: Rise of Remote. Diese Initiative nutzt das Know-how von Toptal und stellt Tools und Ressourcen in dieser Zeit beispielloser Veränderungen bereit.

• • •

Die Tragödie von COVID-19 und seine verwirrenden Auswirkungen auf globale Lieferketten haben gezeigt, dass wir weiterhin seltenen, schwerwiegenden „Schwarzer-Schwan“-Ereignissen ausgesetzt sind. Der Vorteil ist, dass COVID-19 wichtige Lehren für das nächste disruptive Ereignis bietet – sei es eine Naturkatastrophe, ein geopolitischer Konflikt oder unvorhergesehener Natur. Wir können den nächsten Notfall nicht vorhersagen , müssen es aber auch nicht . Wir leben in einer notfallanfälligen Welt und können uns proaktiv auf Unterbrechungen unserer Arbeit vorbereiten, sodass Anpassungsfähigkeit an die Stelle reflexartiger Reaktionen tritt – Reaktionen, die nach hinten losgehen und Situationen verschlimmern können, anstatt sie einzudämmen. Wir sollten natürlich mit aller gebotenen Eile auf Notsituationen reagieren, aber COVID-19 bietet eine Gelegenheit, darüber nachzudenken, wie wir unsere Unternehmen für nahtlosere und positivere Reaktionen positionieren können.

Nachdem ich das außerordentliche Glück hatte, während meiner prägenden Jahre von Nassim Taleb zu lernen, widmete ich mein Berufsleben der Unterstützung von Organisationen, die Ereignisse der Schwarzen Schwäne zu verstehen und ihnen zu begegnen. Ich konzentrierte mich auf Krisen auf den globalen Finanzmärkten und dann auf eine positivere Brut schwarzer Schwäne in Form von globalen Startups und globaler technologischer Innovation. Ich habe durch diese unterschiedlichen Situationen gewisse Lektionen in Bezug darauf miterlebt, wie wir uns besser auf solche Ereignisse vorbereiten können.

Während ich hoffe, dass Organisationen, die jetzt gezwungen sind, mit virtueller Arbeit zu experimentieren, am Ende ihre vielen Vorteile entdecken, mache ich mir auch Sorgen, dass dies unter solchen Umständen chaotische und unterdurchschnittliche Ergebnisse riskieren könnte, was ihre Sicht auf Remote-Arbeit verfälscht. Diese unglückliche und vermeidbare Situation kann diese Organisationen weit über den Punkt hinaus verfolgen, an dem das Virus eingedämmt ist. Fernarbeit muss als proaktives Mittel betrachtet werden, um eine Organisation auf unvermeidliche Veränderungen vorzubereiten, die von Technologie bis hin zu globalen Notfällen reichen, und nicht als reaktive Maßnahme, wenn solche Ereignisse bereits eingetreten sind.

Dieser Artikel konzentriert sich auf drei Punkte:

• Wie Black Swan-Ereignisse im Allgemeinen überhaupt zustande kommen und wie sie dadurch so wirkungsvoll und schwer vorhersehbar werden.
• Wie bestimmte Standard-Geschäftspraktiken diesen Prozess verschlimmern.
• Wie wir proaktiv mehr organisatorische Anpassungsfähigkeit schaffen können, wenn solche Ereignisse eintreten, und warum dies sogar noch wichtiger ist als die Bereitstellung von Verlustschutz (dh Versicherungspolicen).

Wie schwarze Schwäne geboren werden

Es gibt drei allgemeine Ebenen, auf denen diese seltenen, hochwirksamen Ereignisse berücksichtigt werden müssen, und leider neigen wir dazu, uns auf die falsche zu konzentrieren, wenn wir versuchen, sie zu verstehen. Wir machen diesen Fehler sowohl, wenn sie sich herausstellen, als auch, wenn wir versuchen, den nächsten vorherzusagen. Diese drei Ebenen sind:

Kontext. Kein seismisches Ereignis tritt isoliert auf. Der Unterschied zwischen einem bloß dramatischen Ereignis und einem echten schwarzen Schwan hängt davon ab, ob es einen neuen übergreifenden Kontext in der Weltwirtschaft gibt, der die Voraussetzungen dafür schafft, dass ein bestimmter Vorfall eskaliert.

Kausale Faktoren. Beachte den Plural. Ein echter schwarzer Schwan resultiert fast immer aus der Kollision mehrerer miteinander verbundener Ursachen , die aufeinander aufbauen, sobald sie in Gang gesetzt wurden, was es so schwierig macht, sie vorherzusehen und zu verstehen.

Katalysator. Das ist der Funke, der alles andere in Gang setzt und jede Form annehmen kann. Wenn der Kontext und die kausalen Faktoren vorhanden sind, wird sich schließlich ein Katalysator herausstellen, und seine spezifische Form spielt keine Rolle. COVID-19 entwickelt sich selbst zu einem schwarzen Schwan, droht aber auch als Katalysator für nachfolgende schwarze Schwäne zu dienen. Es verursacht Finanzmarkt- und grundlegende wirtschaftliche Verwerfungen, und das Ausmaß dieser Auswirkungen wird davon abhängen, ob wir flexibel und vorausschauend oder panisch reagieren.

Einer der größten Saboteure unserer Versuche, diese Ereignisse zu verstehen, ist unsere Tendenz, den Katalysator – den unmittelbar offensichtlichsten Faktor – mit den wirklich zugrunde liegenden Ursachen oder sogar dem Kontext zu verwechseln. Zu oft versuchen wir, Katalysatoren vorherzusagen und zu steuern, anstatt zu verstehen, was sie überhaupt erst dazu gebracht hat, solch dramatische Ereignisse auszulösen. Wir bedauern, dass es unmöglich war, einen bestimmten Notfall vorherzusehen, aber die Vorhersage eines bestimmten Ereignisses kann und sollte nicht der Punkt sein. Wir können stattdessen den zugrunde liegenden Kontext und mögliche kausale Faktoren untersuchen, die uns bestimmten Arten von Risiken aussetzen, und es liegt in unserer Verantwortung, uns proaktiv vorzubereiten. Wir hatten schon früher Epidemien und sollten verstehen, dass unsere zunehmend vernetzte Welt das Risiko eines weiteren Ausbruchs sehr real macht.

Ebenso können wir selten vorhersagen, wann die nächste disruptive Technologie eine Branche verändern wird, aber wir leben eindeutig in einer Welt, in der sich solche Ereignisse ereignen, und können bestimmte Kontexte und aufkommende Zufallsfaktoren identifizieren, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass bestimmte Branchen sie erleben. Es ist bezeichnend, dass wir die Terminologie von Viren verwenden, wenn wir über Technologie diskutieren: „Viralität“ und „virale Schleifen“ zum Beispiel, da beide der Dynamik des schnellen, exponentiellen Wachstums folgen. (Wie bei der Ansteckung mit einem Virus, wenn eine Gruppe eine neue Technologie anwendet, erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, dass dies auch die Menschen um sie herum tun.) Beim Aufbau meines eigenen Risikofonds, meine Go-to-Metapher für die proaktive Akzeptanz von Technologie – auch wenn Sie es nicht in Betracht gezogen haben Ihr Unternehmen „in der Technologie“ zu sein – war das der Impfungen: die Notwendigkeit, eine bestimmte Menge davon in ihr System zu injizieren, um für transformative Ereignisse bereit zu sein.

Nichts davon soll bedeuten, dass wir in Paranoia leben sollten. Dieser Standpunkt soll uns stattdessen davon befreien, in Angst zu leben und uns der Unsicherheit gegenüber hilflos zu fühlen, indem er unsere Fähigkeit betont, proaktiv zu verstehen, welchen Arten von Ereignissen wir ausgesetzt sind, wie wir spüren können, wann diese Exposition zunimmt, und wie wir uns mit proaktiver Flexibilität vorbereiten können statt feuerwehrübungsartiger Notfallmaßnahmen.

Wir wenden uns nun spezifischen Geschäftspraktiken zu, die dazu beitragen oder helfen können, unsere Gefährdung durch solche Ereignisse zu begrenzen.

Wie man sich besser vorbereitet

Mit Blick auf die allgemeinere Dynamik dieser Ereignisse wenden wir uns nun der Frage zu, wie unser Verhalten unsere Systeme besser stärken kann, damit sie nicht nur überleben, sondern auch weiterhin gedeihen, wenn sie eintreten.

Implementieren Sie weiterhin ein gewisses Maß an Remote-Arbeit

Auch wenn Sie nach Abklingen der aktuellen Krise kein groß angelegtes Fernarbeitsprogramm für Ihr Unternehmen planen, wird die Fortführung eines begrenzten Programms unerwartete Vorteile in Bezug auf Produktivität und Flexibilität für kleinere Notfälle bringen. Es wird Sie auch mit den besten Tools und Prozessen vertraut machen, wenn Sie sich entscheiden (oder durch die Umstände gezwungen sind), es wieder hochzufahren. Dies gibt Ihnen die Freiheit zu experimentieren und durch Versuch und Irrtum zu lernen, bevor die Angelegenheit dringend wird. Beginnen Sie damit, Slack für Kommunikations- und virtuelle Konferenzplattformen wie Zoom anstelle bestimmter persönlicher Meetings zu verwenden, und erwägen Sie, Freitage oder andere Zeiten zu Remote-Tagen zu erklären.

Ich habe festgestellt, dass die vermeintliche „Einschränkung“ der Fernarbeit – nicht physisch neben meinen Teammitgliedern zu sitzen – sich in einen Vorteil umwandelt. Kommunikation und Zusammenarbeit sind viel fokussierter, zielgerichteter und ergebnisorientierter als in den meisten traditionellen Büroumgebungen. So tragisch diese Krisen auch sind, akzeptieren Sie sie nicht nur als Überlebenskrisen, sondern als Gelegenheiten, neue und bessere Arbeitsweisen zu entdecken und uns innerhalb unserer Wertschöpfungsketten zu positionieren.

Dies ist die Impfmetapher, die ich zuvor für Technologie verwendet hatte – injizieren Sie jetzt ein bisschen davon in Ihr System, damit Sie für alle Fälle bereit sind. Sie werden schnell die Produktivitätsvorteile eines flexibleren und modernisierten Arbeitsplatzes feststellen und den ersten Schritt zu einer weitaus flexibleren und anpassungsfähigeren Arbeitsweise getan haben. Obwohl wir nie wissen können, was der nächste Notfall sein könnte, der Fernarbeit erforderlich macht, wäre es gefährlich zu leugnen, dass solche Ereignisse weiterhin inspirieren werden. Apropos…

Konzentrieren Sie sich auf Szenarien statt auf Vorhersagen

Es ist eine grausame Wendung, dass die Ereignisse, auf die wir uns kollektiv geeinigt haben, mit der geringsten Wahrscheinlichkeit eintreten werden. Wenn Sie beispielsweise glauben, einen bestimmten Markt fest im Griff zu haben, werden Sie immer selbstgefälliger und laden mehr Wettbewerb ein. Obwohl wir nicht aufhören müssen, vollständig vorherzusagen, müssen wir uns eine Denkweise aneignen, die sich viel mehr darum kümmert, welche Szenarien eintreten können , als mit dem, was wir für am wahrscheinlichsten halten (oder hoffen). Versuchen Sie nicht, Risiken auszuschließen. Das Eliminieren von Risiken ist vergleichbar mit dem Niederhalten des Deckels eines kochenden Kessels – die Dinge werden eine Weile stabil erscheinen und dann explodieren.

Beim Aufbau finanzieller Betriebsmodelle beziehe ich immer ein „Stretch“-Szenario (Startups sollten natürlich nach den Sternen greifen), ein „Baseline“-Szenario (erfolgreiche, aber moderatere Annahmen) und ein „Survival“-Szenario ein. Diese Szenarien unterscheiden sich nicht nur in den Top-Line-Ergebnissen, sondern beinhalten unterschiedliche Entwicklungen im Betrieb und in der Kostenstruktur, die auf spezifischen realen Narrativen und Was-wäre-wenn-Szenarien basieren. Manchmal gibt es mehrere „Überlebens“-Szenarien, wenn wir zusätzliche Bereiche mit extremem Risiko identifizieren. Diese Übung erzwingt eine Überprüfung der wichtigsten Ereignisse, die sich ereignen könnten, und eine proaktive Vorbereitung, damit wir zumindest niemals unter das „Überlebens“-Szenario fallen.

Die frühe Fixierung auf das Konzept des Gleichgewichts in der Ökonomie war in vielerlei Hinsicht eine tragische Fehlleitung. Es hat uns in das gefährliche Streben nach falscher Stabilität verwickelt, anstatt den Wettbewerbsvorteil eines laufenden dynamischen Prozesses zu respektieren. Wir betrachten fälschlicherweise das momentane Gleichgewicht und vergessen, dass es eine Komponente eines größeren Übergangsprozesses ist – das Äquivalent dazu, ein Foto einer Welle zu machen und anzunehmen, dass wir, da das Foto selbst statisch ist, auf einen stabilen Berg blicken. Das Gleichgewicht ist ein bewegliches Ziel und muss – auch wenn es scheinbar perfekt läuft – als solches respektiert werden.

Der nächste schwarze Schwan wird oft aus unserer Reaktion auf den vorherigen geboren

Um ein möglichst direktes Gefühl für Ihre Anfälligkeit für die nächste Krise zu bekommen, werfen Sie einen genauen Blick darauf, wie Sie auf die vorherige reagiert haben und welche Regeln Sie eingeführt haben. Wir alle haben die schlechte Angewohnheit kurzfristiger Überreaktionen, die uns dann zu weit in die entgegengesetzte Richtung schicken und uns neuen Fehlern aussetzen.

Während die Sonne scheint, überprüfen Sie rigoros die Entscheidungen, die Sie nach Ihrer vorherigen Krise getroffen haben. Mit der Klarheit und Abkühlung der Emotionen, die die Zeit bietet, können Sie Schwachstellen oder Ungleichgewichte erkennen, die Sie unwissentlich in Ihre Wertschöpfungskette eingebracht haben. Das bedeutet nicht, die Lehren der Vergangenheit aufzuweichen oder zu vergessen. Viele der Maßnahmen wurden aus sehr guten Gründen umgesetzt. Es ist jedoch wahrscheinlich, dass Sie dabei zu weit in bestimmte entgegengesetzte Richtungen gegangen sind und sich an einer anderen Flanke verwundbar gemacht haben. Achten Sie auf immer , nie und andere absolute Begriffe, die sich in Ihre nachfolgenden Verhaltensregeln eingeschlichen haben. Die Welt ist viel komplexer als diese, und diese Entscheidungen haben Sie möglicherweise neuen Ungleichgewichten ausgesetzt.

Die Geschichte ist voll von Beispielen dafür, wie Reaktionen auf frühere schwarze Schwäne zu nachfolgenden beitragen. Nach dem Ersten Weltkrieg haben wir uns vorgenommen, nie wieder in den Krieg zu ziehen, da der vorherige so sinnlos war. Wir beschlossen, immer eine starke Verteidigung zu spielen, sollte ein weiterer Konflikt entstehen, da der Angriff aufgrund der statischeren Technologien des Ersten Weltkriegs so kostspielig war. Diese absolutistischen Überzeugungen führten uns auf tragische Weise dazu, genau das Gegenteil von dem zu tun, was wir tun sollten, wenn der nächste Konflikt ausbrach.

Ohne die Kernlehren dieses Konflikts zu vergessen, hätte eine Überprüfung dieser Entscheidungen unter veränderten Umständen das Ausmaß des nächsten Konflikts einschränken können. Diese erneute Überprüfung der Reaktionen und Entscheidungen auf frühere Krisen kann enorm davon profitieren, wenn zusätzliches externes Fachwissen hinzugezogen wird. Diese Übungen sind effektiv Stresstests und Audits. Der springende Punkt ist, Fragen aufzuwerfen, die zuvor möglicherweise übersehen wurden, und zuvor eingeflößte Annahmen und Regeln mit neuem Denken zu berücksichtigen.

Geschichte ist keine Reihe zufälliger Ereignisse; es ist leider oft eine Serie von kurzfristigen Überreaktionen und langfristigen Unterreaktionen. Wir alle haben uns dieser Art absolutistischer und reaktionärer Entscheidungsfindung schuldig gemacht und haben die Pflicht, unsere früheren wichtigen Entscheidungen zu überprüfen, während sich der Kontext und potenzielle kausale Faktoren um uns herum weiterentwickeln.

Diejenigen, die vorbereitet sind, können am Ende durchaus Marktanteile von denen festigen, die es nicht waren, insbesondere wenn die aufgestaute Nachfrage freigesetzt wird, sobald das Ereignis nachlässt. Wenn Sie Grund zu der Annahme haben, dass Kunden einen erheblichen Teil ihrer Einkäufe lediglich verzögert haben, anstatt sie vollständig zu stornieren, dann ist die anschließende Erholung genau der Moment, in dem Sie nicht mit verringerter und unflexibler Kapazität erwischt werden möchten.

Warum das wichtig ist

In einem durch Komplexität und/oder Wandel definierten System sind Effizient und Optimal sehr unterschiedliche Dinge. Wenn Sie eine Autobahnstrecke hinunterfahren, von der Sie wissen, dass sie gerade und schmal ist, bringen Sie Ihre Geschwindigkeit auf jeden Fall auf die optimale Geschwindigkeit von 1,8 km/h. Wenn Sie sich auf einer Straße mit plötzlichen und dramatischen Kurven befinden, ist dieser Ansatz weit weniger ratsam.

Jede Krise ist eine Chance, weil sie es uns ermöglicht, unsere Grundannahmen zu überprüfen und notwendige Anpassungen vorzunehmen. Es ist eine schreckliche Sache, diese Gelegenheit zu vergeuden. Die Vermittlung dieser organisatorischen Anpassungsfähigkeit ist nicht nur überlebenswichtig, sie kann auch zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil werden, der es Ihnen ermöglicht, mit voller Geschwindigkeit weiterzuarbeiten, während Ihre Konkurrenten langsamer werden oder sogar zum Stillstand kommen. Es ist noch zu früh, um das Ausmaß der Tragödie abzuschätzen, die COVID-19 mit sich bringen wird, aber die Katastrophe könnte zu einem überraschenden Ergebnis führen: erneute Wertschätzung für Flexibilität und proaktive Vorbereitung bei der Art und Weise, wie wir arbeiten und unsere wirkungsvollsten Entscheidungen treffen.