دروس COVID-19 الجزء 1: التكيف التنظيمي والبجعة السوداء

لمزيد من المقالات مثل هذا ، يرجى زيارة تقريرنا الخاص: Rise of Remote. تستفيد هذه المبادرة من خبرة Toptal ، حيث توفر الأدوات والموارد في هذا الوقت من التغيير غير المسبوق.

• • •

لقد أثبتت مأساة COVID-19 وتأثيراته المزعجة على سلاسل التوريد العالمية تعرضنا المستمر لأحداث "البجعة السوداء" النادرة عالية التأثير. الجانب الإيجابي هو أن COVID-19 يقدم تعاليم مهمة للحدث التخريبي التالي - سواء كانت كارثة طبيعية ، أو صراعًا جيوسياسيًا ، أو طبيعة غير متوقعة. لا يمكننا توقع حالة الطوارئ التالية لكننا لسنا مضطرين لذلك . نحن نعيش في عالم معرض لحالات الطوارئ ويمكن أن نستعد بشكل استباقي للاضطرابات في عملنا ، بحيث تحل القدرة على التكيف محل ردود الفعل السريعة - ردود الفعل التي يمكن أن تأتي بنتائج عكسية وتضاعف المواقف بدلاً من احتوائها. يجب أن نتفاعل مع المواقف الطارئة بكل السرعة ، بالطبع ، لكن COVID-19 يقدم فرصة للتفكير في كيفية وضع أعمالنا للحصول على استجابات أكثر سلاسة وإيجابية.

بعد أن حصلت على ثروة كبيرة من التعلم من نسيم طالب خلال سنوات التكويني ، كرست حياتي المهنية لمساعدة المنظمات على فهم ومواجهة أحداث البجعة السوداء. ركزت على الأزمات في الأسواق المالية العالمية ثم سلالة أكثر إيجابية من البجعة السوداء في شكل شركات ناشئة عالمية وابتكار تكنولوجي عالمي. لقد شاهدت دروسًا معينة من خلال هذه المواقف المختلفة من حيث كيفية إعداد أنفسنا بشكل أفضل لمثل هذه الأحداث.

بينما آمل أن ينتهي الأمر بالمؤسسات التي أُجبرت الآن على تجربة العمل الافتراضي إلى اكتشاف فوائده العديدة ، إلا أنني أشعر بالقلق أيضًا من أن القيام بذلك في ظل هذه الظروف قد يؤدي إلى نتائج فوضوية ودون المستوى ، مما يلوث وجهة نظرهم للعمل عن بُعد. قد يطارد هذا الموقف المؤسف والذي يمكن الوقاية منه هذه المنظمات إلى ما بعد النقطة التي يتم فيها احتواء الفيروس. يجب التعامل مع العمل عن بعد كوسيلة استباقية لإعداد منظمة لتغييرات حتمية تتراوح من التكنولوجيا إلى حالات الطوارئ العالمية ، وليس كإجراء تفاعلي بمجرد حدوث مثل هذه الأحداث بالفعل.

تركز هذه المقالة على ثلاث نقاط:

• كيف تحدث أحداث البجعة السوداء بشكل عام في المقام الأول وكيف يجعلها ذلك مؤثرة للغاية ويصعب التنبؤ بها.
• كيف تؤدي بعض الممارسات التجارية المعيارية إلى تفاقم هذه العملية.
• كيف يمكننا أن نخلق بشكل استباقي المزيد من التكيف التنظيمي عند حدوث مثل هذه الأحداث ولماذا يعد هذا أكثر أهمية من توفير الحماية السلبية (أي بوالص التأمين).

كيف يولد البجعة السوداء

هناك ثلاثة مستويات عامة يجب فيها النظر في هذه الأحداث النادرة عالية التأثير ، ولسوء الحظ ، نميل إلى التركيز على المستوى الخطأ عند محاولة فهمها. نحن نرتكب هذا الخطأ عندما تحدث وعندما نحاول التنبؤ بالخطأ التالي. هذه المستويات الثلاثة هي:

سياق الكلام. لا يحدث أي حدث زلزالي في عزلة. يكمن الاختلاف بين حدث درامي مجرد وبجعة سوداء حقيقية في ما إذا كان هناك سياق شامل جديد في الاقتصاد العالمي يمهد الطريق لتصعيد حادثة معينة.

العوامل المسببة. لاحظ صيغة الجمع. تنتج البجعة السوداء الحقيقية دائمًا تقريبًا عن اصطدام العديد من الأسباب المترابطة التي تعتمد على بعضها البعض بمجرد بدء الحركة ، وهو ما يجعل توقعها وفهمها أمرًا صعبًا للغاية.

عامل حفاز. هذه هي الشرارة التي تحرك الباقي ويمكن أن تتخذ أي عدد من الأشكال. إذا كان السياق والعوامل السببية في مكانها الصحيح ، فسيظهر المحفز في النهاية ، ولا يهم شكله المحدد. أصبح COVID-19 بجعة سوداء في حد ذاته ، لكنه يهدد أيضًا بأن يكون بمثابة عامل مساعد للبجعات السوداء اللاحقة. إنه يتسبب في الأسواق المالية والاضطرابات الاقتصادية الأساسية ، وسيتوقف مدى ظهور هذه الآثار على ما إذا كنا نتفاعل بمرونة ومنظور أو ذعر.

أحد أكبر المخربين في محاولاتنا لفهم هذه الأحداث هو ميلنا إلى الخلط بين المحفز - العامل الأكثر وضوحًا - مع الأسباب الكامنة الحقيقية أو حتى السياق. في كثير من الأحيان ، نحاول التنبؤ بالمحفزات وإدارتها بدلاً من فهم ما سمح لها بإشعال مثل هذه الأحداث الدرامية في المقام الأول. نحن نأسف على استحالة التنبؤ بأي حالة طارئة معينة ، لكن التنبؤ بحدث معين لا يمكن ولا ينبغي أن يكون هو الهدف. يمكننا بدلاً من ذلك دراسة السياق الأساسي والعوامل السببية المحتملة التي تعرضنا لأنواع معينة من المخاطر ، ومن مسؤوليتنا الاستعداد بشكل استباقي. لقد كان لدينا أوبئة من قبل ويجب أن نفهم أن عالمنا المترابط بشكل متزايد يجعل خطر تفشي آخر أمرًا حقيقيًا للغاية.

وبالمثل ، نادرًا ما يمكننا التنبؤ بالوقت الذي ستؤدي فيه التكنولوجيا التخريبية التالية إلى تغيير الصناعة ، لكن من الواضح أننا نعيش في عالم تظهر فيه مثل هذه الأحداث ويمكننا تحديد سياقات معينة وعوامل عرضية ناشئة تجعل صناعات معينة أكثر احتمالية لتجربة هذه الأحداث. من الواضح أننا نستخدم مصطلحات الفيروسات عند مناقشة التكنولوجيا: "الفيروسية" و "الحلقات الفيروسية" ، على سبيل المثال ، حيث يلتزم كلاهما بديناميكيات النمو السريع والمتسارع. (مثل الإصابة بفيروس ، عندما تتبنى مجموعة تقنية جديدة ، فإنها تجعل من حولها أكثر عرضة لفعل ذلك أيضًا.) عند إنشاء صندوق المشاريع الخاص بي ، فإن استعاري في تبني التكنولوجيا بشكل استباقي - حتى لو لم تفكر في ذلك أن تكون شركتك "في مجال التكنولوجيا" —كانت تلك شركة اللقاحات: الحاجة إلى حقن كمية معينة منها في نظامها حتى تكون جاهزة للأحداث التحويلية.

لا شيء من هذا يعني أننا يجب أن نعيش في جنون العظمة. تهدف وجهة النظر هذه بدلاً من ذلك إلى تحريرنا من العيش في خوف والشعور بالعجز ضد عدم اليقين من خلال التأكيد على قدرتنا على فهم استباقي لأنواع الأحداث التي نتعرض لها ، وكيفية الشعور عندما يتزايد هذا التعرض ، وكيفية إعداد أنفسنا بمرونة استباقية بدلا من تدابير الطوارئ على غرار حفر النار.

ننتقل الآن إلى ممارسات تجارية محددة يمكن أن تساهم أو تساعد في الحد من تعرضنا لمثل هذه الأحداث.

كيفية التحضير بشكل أفضل

مع وضع الديناميكيات العامة لهذه الأحداث في الاعتبار ، ننتقل الآن إلى كيف يمكن لسلوكياتنا أن تقوي أنظمتنا بشكل أفضل ليس فقط للبقاء ولكن الاستمرار في الازدهار عند حدوثها.

الاستمرار في تنفيذ درجة من العمل عن بعد

حتى إذا لم تكن تتوقع برنامج عمل عن بُعد واسع النطاق لشركتك بمجرد انحسار الأزمة الحالية ، فإن الاستمرار في برنامج محدود سيحقق فوائد غير متوقعة من حيث الإنتاجية والمرونة لحالات الطوارئ على نطاق أصغر. كما ستعرفك أيضًا على أفضل الأدوات والعمليات إذا قررت (أو اضطررت بسبب الظروف) تكثيفها مرة أخرى. يتيح لك هذا حرية التجربة والتعلم عن طريق التجربة والخطأ قبل أن يصبح الأمر عاجلاً. ابدأ في استخدام Slack للتواصل ومنصات المؤتمرات الافتراضية مثل Zoom بدلاً من اجتماعات شخصية معينة وفكر في إعلان أيام الجمعة أو أوقات أخرى كأيام بعيدة.

لقد وجدت أن "القيد" المفترض للعمل عن بعد - عدم الجلوس جسديًا بجوار أعضاء فريقي - يترجم إلى ميزة. التواصل والتعاون أكثر تركيزًا وهادفة ومدفوعًا بالنتائج مقارنة بمعظم إعدادات المكتب التقليدية. بقدر ما هي مأساوية هذه الأزمات ، لا تقبلها على أنها مجرد أزمات من أجل البقاء ولكن كفرص لاكتشاف طرق جديدة وأفضل للعمل ووضع أنفسنا ضمن سلاسل القيمة لدينا.

هذا هو التشبيه المجازي للتطعيم الذي استخدمته سابقًا للتكنولوجيا - قم بحقن القليل منه في نظامك الآن حتى تكون جاهزًا في حالة حدوث ذلك. ستجد فوائد الإنتاجية لمكان عمل أكثر مرونة وحداثة بسرعة وستكون قد اتخذت الخطوة الأولى نحو طريقة عمل أكثر مرونة وتكيفًا. في حين أننا لا نستطيع أبدًا معرفة ما قد تكون عليه حالة الطوارئ التالية التي تتطلب العمل عن بُعد ، سيكون من الخطير إنكار أن مثل هذه الأحداث ستستمر في الإلهام. بالحديث عن هذا الموضوع…

ركز على السيناريوهات أكثر من التنبؤ

إنه تحريف قاس يتمثل في أن الأحداث التي نتفق عليها بشكل جماعي أقل احتمالا لحدوثها ستصبح أكثر احتمالا لحدوث ذلك. إذا كنت تعتقد أن لديك قبضة حديدية في سوق معينة ، على سبيل المثال ، فسوف تصبح راضيًا بشكل متزايد وستدعو إلى مزيد من المنافسة. على الرغم من أننا لا نحتاج إلى التوقف عن التنبؤ تمامًا ، إلا أننا بحاجة إلى تبني عقلية أكثر اهتمامًا بالسيناريوهات التي يمكن أن تحدث ، بدلاً من ما نراه (أو نأمل) على الأرجح حدوثه. لا تحاول القضاء على المخاطر. إن التخلص من المخاطر يشبه الضغط باستمرار على غطاء غلاية الغليان - ستبدو الأشياء مستقرة لبعض الوقت ثم تنفجر.

عند بناء نماذج التشغيل المالية ، أقوم دائمًا بتضمين سيناريو "التمدد" (يجب على الشركات الناشئة ، بالطبع ، الوصول إلى النجوم) ، سيناريو "الأساس" (افتراضات ناجحة ولكن أكثر اعتدالًا) ، وسيناريو "البقاء". لا تختلف هذه السيناريوهات ببساطة في النتائج الرئيسية ولكنها تتضمن تطورات مختلفة في العمليات وهيكل التكلفة بناءً على سرديات محددة في العالم الحقيقي وماذا لو. في بعض الأحيان ، هناك العديد من سيناريوهات "البقاء على قيد الحياة" حيث نحدد جيوبًا إضافية من المخاطر الشديدة. يفرض هذا التمرين مراجعة الأحداث الرئيسية التي يمكن أن تحدث والاستعداد الاستباقي حتى لا نتخطى سيناريو "البقاء على قيد الحياة" على الأقل.

كان التثبيت المبكر لمفهوم التوازن في الاقتصاد من نواحٍ عديدة اتجاهًا خاطئًا مأساويًا. لقد حبسنا في السعي الخطير لتحقيق استقرار زائف ، بدلاً من احترام الميزة التنافسية لعملية ديناميكية مستمرة. نحن ننظر بشكل خاطئ إلى التوازن اللحظي وننسى كيف أنه مكون لعملية انتقال أكبر - وهو ما يعادل التقاط صورة لموجة وافتراض أنه نظرًا لأن الصورة نفسها ثابتة ، فإننا ننظر إلى جبل مستقر. التوازن هو هدف متحرك - وحتى عندما يبدو أن الأمور تسير على أكمل وجه - يجب احترامها على هذا النحو.

غالبًا ما تولد البجعة السوداء التالية من رد فعلنا على البجعة السابقة

لتكوين فكرة مباشرة عن نقاط ضعفك في الأزمة التالية ، ألق نظرة فاحصة على كيفية تفاعلك مع الأزمة السابقة والقواعد التي طبقتها. لدينا جميعًا عادة سيئة تتمثل في المبالغة في رد الفعل على المدى القصير ، والتي ترسلنا بعيدًا في الاتجاه المعاكس وتعرضنا لأخطاء جديدة.

بينما تشرق الشمس ، راجع بدقة القرارات التي اتخذت في أعقاب الأزمة السابقة. من خلال وضوح المشاعر وتبريدها الذي يوفره الوقت ، يمكنك تحديد نقاط الضعف أو الاختلالات التي تضعها عن غير قصد في سلسلة القيمة الخاصة بك. هذا لا يعني تخفيف أو نسيان دروس الماضي. تم تنفيذ العديد من التدابير لأسباب وجيهة للغاية. ومع ذلك ، فمن المحتمل أنك ، بفعلك ذلك ، ذهبت بعيدًا في اتجاهات معاكسة معينة مما يجعلك عرضة للخطر على جانب مختلف. ابحث عن المصطلحات المطلقة دائمًا وليس أبدًا والتي تتسلل إلى قواعد الاشتباك اللاحقة. العالم أكثر تعقيدًا بكثير من هذا ، وربما تكون هذه القرارات قد عرّضتك لاختلالات جديدة.

التاريخ مليء بأمثلة عن كيفية مساهمة ردود الفعل تجاه البجعات السوداء السابقة في ردود الفعل اللاحقة. بعد الحرب العالمية الأولى ، عقدنا العزم على عدم خوض الحرب مرة أخرى لأن الحرب السابقة كانت بلا جدوى. لقد عقدنا العزم على لعب دفاع قوي دائمًا في حالة نشوء صراع آخر ، نظرًا لأن الهجوم كان مكلفًا للغاية بسبب تقنيات الحرب العالمية الأولى الأكثر ثباتًا. دفعتنا هذه المعتقدات الاستبدادية بشكل مأساوي إلى القيام بعكس ما يجب أن يكون لدينا عند نشوب الصراع التالي.

دون أن ننسى الدروس الأساسية لهذا الصراع ، فإن مراجعة هذه القرارات مع تغير الظروف يمكن أن تحد من حجم القرار التالي. إعادة مراجعة ردود الفعل والقرارات تجاه الأزمات السابقة يمكن أن تستفيد بشكل كبير من جلب خبرات خارجية إضافية. هذه التمارين هي اختبارات إجهاد وتدقيق فعالة. بيت القصيد هو إثارة الأسئلة التي ربما تم التغاضي عنها في السابق والنظر في الافتراضات والقواعد التي تم غرسها مسبقًا بتفكير جديد.

التاريخ ليس سلسلة من الأحداث العرضية. لسوء الحظ ، غالبًا ما تكون سلسلة من ردود الفعل المفرطة على المدى القصير وردود الفعل طويلة المدى. لقد كنا جميعًا مذنبين بهذا النوع من اتخاذ القرارات الاستبدادية والرجعية ولدينا واجب مراجعة قراراتنا الرئيسية السابقة حيث يستمر السياق والعوامل السببية المحتملة في التطور من حولنا.

أولئك المستعدين قد ينتهي بهم الأمر بتوحيد حصصهم في السوق من أولئك الذين لم يكونوا كذلك ، خاصة إذا تم إطلاق العنان للطلب المكبوت بمجرد أن ينحسر الحدث. إذا كان لديك سبب للاعتقاد بأن العملاء قاموا فقط بتأخير جزء كبير من مشترياتهم بدلاً من إلغائها تمامًا ، فإن الارتداد اللاحق هو بالضبط اللحظة التي لا تريد أن تنغمس فيها بقدرة متناقصة وغير مرنة.

لماذا هذا مهم

في نظام مُعرَّف بالتعقيد و / أو التغيير ، تكون الكفاءة والأمثل شيئًا مختلفًا تمامًا. إذا كنت تقود سيارتك على امتداد طريق سريع تعرف أنه سيكون مستقيمًا وضيقًا ، فرفع سرعتك إلى الأميال المثالية لكل جالون. إذا كنت على طريق به منعطفات مفاجئة ودراماتيكية ، فإن هذا النهج يصبح أقل استحسانًا بكثير.

كل أزمة هي فرصة لأنها تسمح لنا بمراجعة افتراضاتنا الأساسية وإجراء التعديلات اللازمة. هذه الفرصة شيء رهيب أن نضيعه. إن غرس هذه القدرة على التكيف التنظيمي ليس مهمًا فقط للبقاء على قيد الحياة ، بل يمكن أن يصبح أيضًا ميزة تنافسية مهمة تسمح لك بمواصلة العمل بأقصى سرعة بينما يتباطأ منافسيك أو حتى يتوقفوا. من السابق لأوانه معرفة حجم المأساة التي سيحققها COVID-19 ، لكن الكارثة قد تحفز على نتيجة مفاجئة: تجديد تقدير المرونة والاستعداد الاستباقي في كيفية عملنا واتخاذ قراراتنا الأكثر تأثيرًا.