Uzaktan Çalışma Yapmak, Bölüm 1: Karma Ekipler Neden Gerçekten Başarısız?

Bunun gibi daha fazla makale için lütfen Özel Raporumuzu ziyaret edin: Uzakların Yükselişi. Bu girişim, bu benzeri görülmemiş değişim zamanında araçlar ve kaynaklar sağlayarak Toptal'ın uzmanlığından yararlanır.

• • •

Bu makale orijinal olarak, uzaktan çalışmaya büyük bir geçişle sonuçlanan COVID-19 pandemisinden önce yayınlandı. İçgörüleri, bu çalışma şekline uyum sağlayan şirketler ve bireyler için yardımcı olmaya devam ediyor.

Herkes optimal iş-yaşam dengesini ister. Artık sunmak için güzel bir avantaj veya yalnızca serbest çalışmaya karar verenlerin erişebileceği bir şey değil. Global Workplace Analytics'e göre, 2025 yılına kadar işgücünün tahmini %70'i ayda en az beş gün uzaktan çalışacak.

Uzaktan çalışmanın yükselişte olması şaşırtıcı değil. Uzaktan çalışarak sağlanabilecek iş-yaşam dengesi, şirketlerin sunabileceği diğer politikalar veya avantajlarla kıyaslanamaz. Faydalar sadece bireyler için değildir. Kuruluşlar için uzak, masrafları azaltmak ve dünya çapındaki yeteneklere kolayca erişebilmek anlamına gelir. Bazıları şiddetle yeni yetenek ekonomisi için optimizasyonun artık bir seçenek olmadığını savunuyor.

Uzak ekipleri veya kısmen uzak (karma) işgücünü yöneten ekip liderleri ve yöneticiler için benzersiz zorluklar ortaya çıkar ve karma bir programın başarısı bu zorlukların nasıl ele alındığına bağlıdır. Bölüm 1'de, uzaktan çalışmanın ekipler ve yöneticileri için yarattığı benzersiz zorlukları inceleyeceğim ve geçmişte harmanlanmış iş gücünün neden başarısız olduğunun altında yatan etkenlerden bazılarını açıklayacağım.

Ekip Etkinliğini Uzaktan Nasıl Sağlarız?

Uzaktan çalışmak - kısmen veya tamamen - şirket ortamlarımızda büyük bir değişiklik. Soru sormak için birinin masasına gitmekten, Slack veya Microsoft Teams'e ping atıp yanıtlarını beklemeye geçiyoruz. Fotokopi makinesinin yanında şaka yapmaktan kendi başımıza sessizce çalışmaya geçiyoruz. Bir iş arkadaşınızla spontane bir kahve içmekten, mutfağımızdaki kahve makinesini tek başına ziyaret etmeye kadar.

Ve bu sadece günlük rutinler. Toplantılara ne dersin? İş ilişkileri, yüz yüze etkileşim ile zamanla gelişir. Sözsüz iletişim, ilettiğimiz mesajın %93'ünü (%55 beden dili ve %38 ses tonu) oluştururken, yalnızca %7'sini konuşulan sözlerimizden oluşur. Peki, bunun yerine sürekli olarak yalnızca sesli bir konferans görüşmesi üzerinden buluşursak ne olur? Yöneticiler, saygı ve yüksek beklentiler üzerine kurulu bir kültürü geliştirirken takımlarında uzaktan nasıl güven ve saygı yaratabilirler?

Bunun da ötesinde, inovasyonun her zamankinden daha hızlı hareket ettiği bir dünyada, en iyi yeteneklere erişebilmek gerekiyor. Geniş bir yaklaşım en iyisidir; bu, sürekli tam zamanlı veya yarı zamanlı çalışanları, serbest çalışanları ve dahili ağlardan, isteğe bağlı yetenek platformlarından ve daha fazlasından gelen yetenekleri içeren heterojen ekiplere sahip olmak anlamına gelir. Toplam yetenek yönetimi yaklaşımı garanti edilir: Ekiplere sözleşme türü veya konumu dışında bütünsel bir bakış.

Tüm bunlar, çalışma ortamlarımızda, uzak ekipleri nasıl yönettiğimiz ve yönettiğimiz üzerinde büyük etkisi olan büyük bir değişim yaratıyor.

"Uzaktan Gitmek" Her Derde deva Değildir (ve Diğer Uyarıcı Öyküler)

Birçok kaynak, uzak bir ortamın ekipleri yönetme ve yönetme şeklimizi olumsuz yönde etkilediğini iddia ediyor. Daha da fazlası, ekip harmanlandığında, yani bazı çalışanlar bir ofisten ve diğerleri evden çalışırken.

Timothy D. Golden ve Allan Fromen tarafından gerçekleştirilen bir araştırma, Fortune 500 şirketlerinden birindeki çalışanlara gönderilen bir anketten alınan 11.059 yanıtı inceledi. Sonuçlar, etkinin mütevazı olmasına rağmen, uzaktan çalışan bir yöneticiye sahip olmanın, çalışanların iş deneyimlerini (geri bildirim, netlik, yetkilendirme, mesleki gelişim, iş yükü) ve sonuçları (iş tatmini, işten ayrılma niyetleri, çalışma ortamı) olumsuz etkilediğini göstermektedir.

Başka bir örnek olarak Yahoo, HP veya Best Buy'ı alın. Hepsi Fortune 500 şirketleri ve HP ve Best Buy ikisi de Fortune 100. 2013'te çalışanlarının evden çalışmasını yasakladılar. Üçü de şirketlerin karşılaştığı büyük sorunları çözmek için daha fazla yüz yüze işbirliğine ihtiyaç duyduklarını iddia ediyor. resesyondan çıkmak. Bir başka Fortune 100 olan IBM, 2017'de aynı hedefle aynı şeyi izledi: kurumsal sorunları çözmek için işbirliğini teşvik etmek (resesyondan asla kurtulamadılar - gelirler o zamandan beri önemli ölçüde azaldı).

Daha tartışmalı bir durumda, 2014 yılında ABD Patent ve Ticari Marka Ofisi'nin soruşturma altında olduğu öğrenildi. Muhbirler, uzaktan çalışanların programı aşırı faturalandırarak geniş çapta kötüye kullandığını bildirmişti. Nihai rapor, bu iddiaların doğrulanmasının imkansız olduğu sonucuna vardı. Bunun gibi hikayeler nedeniyle, çoğu kişi ekip etkinliğini uzaktan yürütmenin o kadar verimli olamayacağını varsaymıştır.

American Management Services CEO'su Louis Mosca, önde gelen uzak ekiplerin etkinliğini sorgularken, doğrudan liderler ve yöneticiler olarak hırsımıza hitap ediyor: "Bir Fortune şirketinin, kendi veya onun mutfak masası mı?"

Uzak ekiplere liderlik etmenin her zaman kötü bir fikir olduğunu önermek yerine, bu kaynaklar bir uyarı görevi görür. Modern, karma, karmaşık ekiplere liderlik etmenin karmaşıklığını hafife almamalıyız. Ayrıca, uzaktan gitmek kötü tutumu, kültürü, hızla düşen kazançları veya vasatın altındaki liderliği düzeltmez.

Karma İş Güçleri, Yönetimin Katılımını Gerektirir

ABD Patent ve Ticari Marka Ofisi'nin araştırması belirli bir sonuca yol açmadı ve Golden ve Fromen araştırması yalnızca bir şirketin çalışanları üzerinde anket yaptı. Bu nedenle, önde gelen uzak ekipler orada çalışmadığı için, nedenine dair herhangi bir içgörümüz olmadığında (tahmin edebilsek de) aynı şeyin başka herhangi bir şirket için geçerli olduğunu varsayamayız.

Aslında Best Buy, programlarının “liderlik açısından temelden kusurlu” olduğunu itiraf etti. Aynı şey Yahoo için de geçerli. O zamanın CEO'su Marissa Mayer, şirketteki bir kültür sorununu çözmek için işe alındı, ancak uzaktan çalışanlar çalışanların küçük bir kısmıydı ve bu da bize kültür sorununun bundan daha derine inmesi gerektiğini söylüyor. Değişiklikleri hızlı bir şekilde yapabilmek için çözümün herkesi aynı ofise getirmek olduğunu düşündü. IBM, yıllardır işgücünün %40'ını uzaktan çalıştırmasına rağmen, herkesi aynı ofislere getirerek işbirliğini geliştirme umuduyla uzaktan çalışmayı yasaklama kararı aldı.

Bu örneklerden açıkça anlaşılan bir unsur, karma iş gücünün, zorunlu görüntülü toplantılar, uygun teknoloji ve herhangi bir yerelden bir işbirliği kültürü gibi resmi politikalar biçiminde tepeden satın almayı gerektirmesidir. Bu politikalar olmadan, uzaktaki çalışanlar kapsayıcılık eksikliği algılayabilir, şirket içi çalışanlar kırgın hissedebilir ve kuruluşun iletişim ve üretkenliği zarar görebilir.

Karışık İş Gücü Doğru Ortamda Gelişir

Uzaktan çalışma ile ilgili birçok araştırma, uzaktan çalışmanın faydalarına ışık tutuyor. Harvard'dan bu özellikle ilginç çünkü ABD Patent ve Ticari Marka Ofisi'nden uzaktan çalışanlar üzerinde %4,4'lük bir üretkenlik artışı gösteriyor! 2012'den beri uzaktan çalışan işçilerle bir araştırma yürütüyorlar - sözde fazla fatura tartışması haberlere çıkmadan önce. Penn State Üniversitesi'ndeki akademisyenler, telekomünikasyon üzerine 46 çalışmayı analiz ettiler ve uzaktan çalışmanın özerklik, iş-yaşam dengesi, rol tatmini, elde tutma algılarını artırdığını ve hatta çalışan-yönetici ilişkisini iyileştirdiğini buldular. Ayrıca işle ilgili stresi azaltır. Tüm bunlara ek olarak, uzaktan çalışmanın, işteki daha zayıf ilişkilerle veya ortalamanın altında işbirliğiyle doğrudan bağlantılı olduğuna dair herhangi bir kanıt bulamadılar.

Çok sayıda başka başarılı şirket, özellikle de tamamen uzak şirketler, yukarıdaki olumsuz örneklerin aksini kanıtlıyor. Remotive'de şu anda 168'i %100 dağıtılmış olmak üzere toplam 2.501 şirket uzak pozisyonlar için işe alım yapıyor. Küresel olarak, şirketlerin %56'sı ya tamamen uzaktadır ya da hem uzak hem de ofis içi pozisyonlar sunmaktadır. Tamamen uzak kuruluşların başarısı, uzaktan çalışmanın sunduğu olanakları kanıtlar, ancak harmanlanmış olmak büyük engeller yaratır. Dünyanın en iyi yeteneklerine erişimi en üst düzeye çıkarmak için şirketlerin onlarla doğrudan yüzleşmesi gerekiyor.

Uzaktan çalışmayı etkinleştirmek ve eksiksiz bir yetenek yönetimi stratejisi oluşturmak artık bir seçenek değil. Şirketler, girişimlerini, çevikliklerini ve nihayetinde rekabetçiliklerini yönlendirmek için kritik olarak ihtiyaç duyulan yeteneğe erişim açısından çok fazla kaybedecekler. Tüm bunların olumlu yanı, harmanlanmış veya tamamen uzak bir iş gücüyle çalışmanın, yenilikçi çözümler için fırsatlar sunan yeni bir zorluk olmasıdır.

Bölüm 2'de bu amaçla yapılmış bir akademik çalışmayı inceliyorum: Global Virtual Teams'de Liderlik Etkinliği. Tamamen uzak ekipler üzerinde yürütülen bu çalışmada, uzak üyelerle harmanlanmış ekiplerde başarıyı artırmanın sırlarını ortaya çıkaracağım.