Pelajaran COVID-19 Bagian 1: Adaptasi Organisasi dan Angsa Hitam

Untuk lebih banyak artikel seperti ini, silakan kunjungi Laporan Khusus kami: Bangkitnya Jarak Jauh. Inisiatif ini memanfaatkan keahlian Toptal, menyediakan alat dan sumber daya di masa perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya.

• • •

Tragedi COVID-19 dan efek dislokasinya pada rantai pasokan global telah menunjukkan keterpaparan berkelanjutan kami terhadap peristiwa "angsa hitam" yang langka dan berdampak tinggi. Sisi baiknya, COVID-19 memberikan ajaran kritis untuk peristiwa disruptif berikutnya—entah itu bencana alam, konflik geopolitik, atau yang sifatnya tidak terduga. Kami tidak dapat memprediksi keadaan darurat berikutnya tetapi kami tidak harus melakukannya . Kita hidup di dunia yang rentan terhadap keadaan darurat dan dapat secara proaktif mempersiapkan gangguan pada pekerjaan kita, sehingga kemampuan beradaptasi menggantikan reaksi spontan—reaksi yang dapat menjadi bumerang dan memperumit situasi daripada menahannya. Tentu saja, kita harus bereaksi terhadap situasi darurat dengan sangat tergesa-gesa, tetapi COVID-19 menghadirkan kesempatan untuk merenungkan bagaimana memposisikan bisnis kita untuk respons yang lebih mulus dan positif.

Setelah mendapat keberuntungan luar biasa belajar dari Nassim Taleb selama tahun-tahun pembentukan saya, saya mendedikasikan kehidupan profesional saya untuk membantu organisasi memahami dan menghadapi peristiwa angsa hitam. Saya berfokus pada krisis di pasar keuangan global dan kemudian jenis angsa hitam yang lebih positif dalam bentuk perusahaan rintisan global dan inovasi teknologi global. Saya menyaksikan pelajaran tertentu melalui situasi yang berbeda dalam hal bagaimana kita dapat lebih mempersiapkan diri untuk acara tersebut.

Sementara saya berharap organisasi yang sekarang dipaksa untuk bereksperimen dengan pekerjaan virtual akhirnya menemukan banyak manfaatnya, saya juga khawatir bahwa melakukannya dalam keadaan seperti itu berisiko menghasilkan hasil yang kacau dan di bawah standar, mencemari pandangan mereka tentang pekerjaan jarak jauh. Situasi yang tidak menguntungkan dan dapat dicegah ini dapat menghantui organisasi-organisasi ini jauh melampaui titik di mana virus tersebut terkandung. Pekerjaan jarak jauh harus didekati sebagai sarana proaktif untuk mempersiapkan organisasi menghadapi perubahan yang tak terhindarkan mulai dari teknologi hingga keadaan darurat global, bukan sebagai tindakan reaktif setelah peristiwa semacam itu terjadi.

Artikel ini berfokus pada tiga poin:

• Bagaimana peristiwa angsa hitam umumnya terjadi dan bagaimana hal ini membuatnya begitu berdampak dan sulit diprediksi.
• Bagaimana praktik bisnis standar tertentu memperburuk proses ini.
• Bagaimana kita dapat secara proaktif menciptakan lebih banyak kemampuan beradaptasi organisasi ketika peristiwa seperti itu benar-benar terjadi dan mengapa hal ini bahkan lebih penting daripada memberikan perlindungan kerugian (yaitu, polis asuransi).

Bagaimana Angsa Hitam Lahir

Ada tiga tingkat umum di mana peristiwa langka dan berdampak tinggi ini perlu dipertimbangkan, dan sayangnya, kita cenderung berfokus pada yang salah ketika mencoba memahaminya. Kami membuat kesalahan ini baik ketika mereka terjadi dan ketika kami mencoba untuk memprediksi yang berikutnya. Ketiga tingkatan tersebut adalah:

Konteks. Tidak ada peristiwa seismik yang terjadi secara terpisah. Perbedaan antara peristiwa yang hanya dramatis dan angsa hitam yang nyata terletak pada apakah ada konteks menyeluruh baru dalam ekonomi global yang menetapkan panggung untuk insiden tertentu untuk meningkat.

Faktor penyebab. Perhatikan jamaknya. Angsa hitam sejati hampir selalu merupakan hasil dari tabrakan berbagai penyebab yang saling berhubungan yang membangun satu sama lain setelah bergerak, yang membuat mereka begitu sulit untuk diantisipasi dan dipahami.

Katalisator. Ini adalah percikan yang membuat semua yang lain bergerak dan dapat mengambil berbagai bentuk. Jika konteks dan faktor penyebab ada, maka katalis pada akhirnya akan muncul, dan bentuk spesifiknya tidak menjadi masalah. COVID-19 menjadi angsa hitam itu sendiri tetapi juga mengancam untuk menjadi katalis bagi angsa hitam berikutnya. Hal ini menyebabkan pasar keuangan dan dislokasi ekonomi fundamental, dan sejauh mana efek ini terjadi akan tergantung pada apakah kita bereaksi dengan fleksibilitas dan perspektif atau panik.

Salah satu penyabot terbesar dari upaya kita untuk memahami peristiwa ini adalah kecenderungan kita untuk mengacaukan katalis—faktor yang paling langsung terlihat—dengan penyebab mendasar yang sebenarnya atau bahkan konteksnya. Terlalu sering, kami mencoba untuk memprediksi dan mengelola katalis daripada memahami apa yang memungkinkan mereka untuk memicu peristiwa dramatis tersebut di tempat pertama. Kami menyesali bagaimana keadaan darurat tertentu tidak mungkin untuk diramalkan, tetapi memprediksi peristiwa tertentu tidak dapat atau tidak seharusnya menjadi intinya. Sebagai gantinya, kita dapat mempelajari konteks yang mendasari dan faktor penyebab potensial yang memaparkan kita pada jenis risiko tertentu, dan merupakan tanggung jawab kita untuk mempersiapkannya secara proaktif. Kita telah mengalami epidemi sebelumnya dan harus memahami bahwa dunia kita yang semakin terhubung membuat risiko wabah lain menjadi sangat nyata.

Demikian pula, kita jarang dapat memprediksi kapan teknologi pengganggu berikutnya akan mengubah suatu industri, tetapi kita jelas hidup di dunia di mana peristiwa seperti itu terjadi dan dapat mengidentifikasi konteks tertentu dan faktor kasual yang muncul yang membuat industri tertentu lebih mungkin mengalaminya. Ini menunjukkan bahwa kita menggunakan terminologi virus ketika membahas teknologi: “viral” dan “viral loops”, misalnya, karena keduanya mematuhi dinamika pertumbuhan eksponensial yang cepat. (Seperti tertular virus, ketika sebuah kelompok mengadopsi teknologi baru, itu membuat orang-orang di sekitar mereka lebih mungkin untuk melakukannya juga.) Saat membangun dana ventura saya sendiri, metafora saya untuk secara proaktif merangkul teknologi—bahkan jika Anda tidak mempertimbangkan perusahaan Anda untuk menjadi "dalam teknologi"—adalah vaksinasi: kebutuhan untuk menyuntikkan sejumlah tertentu ke dalam sistem mereka agar siap menghadapi peristiwa transformatif.

Semua ini tidak dimaksudkan untuk menyiratkan bahwa kita harus hidup dalam paranoia. Sudut pandang ini sebaliknya dimaksudkan untuk membebaskan kita dari hidup dalam ketakutan dan perasaan tidak berdaya melawan ketidakpastian dengan menekankan kekuatan kita untuk secara proaktif memahami jenis peristiwa apa yang kita hadapi, bagaimana merasakan ketika paparan ini meningkat, dan bagaimana mempersiapkan diri kita dengan fleksibilitas proaktif. alih-alih tindakan darurat ala latihan kebakaran.

Kami sekarang beralih ke praktik bisnis tertentu yang dapat berkontribusi atau membantu membatasi paparan kami terhadap peristiwa semacam itu.

Bagaimana Mempersiapkan Lebih Baik

Dengan mempertimbangkan dinamika yang lebih umum dari peristiwa-peristiwa ini, sekarang kita beralih ke bagaimana perilaku kita dapat memperkuat sistem kita dengan lebih baik untuk tidak hanya bertahan tetapi terus berkembang ketika itu terjadi.

Terus menerapkan tingkat kerja jarak jauh

Bahkan jika Anda tidak memperkirakan program kerja jarak jauh skala besar untuk perusahaan Anda setelah krisis saat ini telah mereda, melanjutkan dengan yang terbatas akan membawa manfaat tak terduga dalam hal produktivitas dan fleksibilitas untuk keadaan darurat skala kecil. Ini juga akan lebih membiasakan Anda dengan alat dan proses terbaik jika Anda memutuskan (atau terpaksa oleh keadaan) untuk meningkatkannya lagi. Ini memberi Anda kebebasan untuk bereksperimen dan belajar dengan coba-coba sebelum masalah menjadi mendesak. Mulailah menggunakan Slack untuk komunikasi dan platform konferensi virtual seperti Zoom sebagai pengganti pertemuan langsung tertentu dan pertimbangkan untuk menyatakan hari Jumat atau waktu lain sebagai hari yang jauh.

Saya telah menemukan bahwa “pembatasan” pekerjaan jarak jauh—tidak duduk secara fisik di sebelah anggota tim saya—menerjemahkan menjadi keuntungan. Komunikasi dan kolaborasi jauh lebih fokus, terarah, dan berorientasi pada hasil dibandingkan kebanyakan pengaturan kantor tradisional. Betapapun tragisnya krisis ini, jangan menerimanya hanya sebagai krisis untuk bertahan hidup tetapi sebagai peluang untuk menemukan cara baru dan lebih baik untuk bekerja dan memposisikan diri kita dalam rantai nilai kita.

Ini adalah metafora vaksinasi yang sebelumnya saya gunakan untuk teknologi—suntikkan sedikit ke dalam sistem Anda sekarang sehingga Anda siap untuk berjaga-jaga. Anda akan menemukan manfaat produktivitas ke tempat kerja yang lebih fleksibel dan modern dengan cepat dan akan mengambil langkah pertama menuju cara kerja yang jauh lebih fleksibel dan adaptif. Meskipun kita tidak pernah tahu apa keadaan darurat berikutnya yang memerlukan kerja jarak jauh, akan berbahaya untuk menyangkal bahwa peristiwa semacam itu akan terus menginspirasi. Ngomong-ngomong soal…

Fokus pada skenario daripada prediksi

Ini adalah twist yang kejam bahwa peristiwa yang kita sepakati bersama paling tidak mungkin terjadi akan menjadi lebih mungkin terjadi. Jika Anda yakin bahwa Anda memiliki pegangan yang kuat di pasar tertentu, misalnya, Anda akan menjadi semakin terlena dan mengundang lebih banyak persaingan. Meskipun kita tidak perlu berhenti memprediksi sepenuhnya, kita perlu mengadopsi pola pikir yang jauh lebih peduli dengan skenario apa yang bisa terjadi, daripada apa yang kita lihat (atau harapkan) sebagai kemungkinan besar terjadi. Jangan mencoba menghilangkan risiko. Menghilangkan risiko sama dengan menahan tutup ketel yang mendidih—sesuatu akan tampak stabil untuk sementara waktu dan kemudian meledak.

Saat membangun model operasi keuangan, saya selalu menyertakan skenario "Peregangan" (startup, tentu saja, harus meraih bintang), skenario "Dasar" (asumsi yang berhasil tetapi lebih moderat), dan skenario "Kelangsungan Hidup". Skenario ini tidak hanya berbeda dalam hasil top-line tetapi mencakup evolusi yang berbeda dalam operasi dan struktur biaya berdasarkan narasi dunia nyata tertentu dan bagaimana-jika. Terkadang, ada beberapa skenario "Kelangsungan Hidup" saat kami mengidentifikasi kantong tambahan dengan risiko ekstrem. Latihan ini memaksa peninjauan kembali peristiwa-peristiwa penting yang dapat terjadi dan persiapan proaktif sehingga, setidaknya, kita tidak pernah berada di bawah skenario "Kelangsungan Hidup".

Fiksasi awal pada konsep ekuilibrium dalam ekonomi dalam banyak hal merupakan penyesatan yang tragis. Itu mengunci kita dalam pengejaran berbahaya akan stabilitas palsu, daripada menghormati keunggulan kompetitif dari proses dinamis yang sedang berlangsung. Kita secara keliru melihat keseimbangan sesaat dan melupakan bagaimana ini merupakan komponen dari proses transisi yang lebih besar—setara dengan mengambil foto gelombang dan berasumsi bahwa, karena foto itu sendiri statis, kita sedang melihat gunung yang stabil. Keseimbangan adalah target yang bergerak dan—bahkan ketika segala sesuatunya tampak berjalan dengan sempurna—harus dihormati seperti itu.

Angsa hitam berikutnya sering lahir dari reaksi kita terhadap yang sebelumnya

Untuk mengetahui secara langsung kerentanan Anda terhadap krisis berikutnya, perhatikan baik-baik bagaimana Anda bereaksi terhadap krisis sebelumnya dan aturan apa yang Anda terapkan. Kita semua memiliki kebiasaan buruk untuk bereaksi berlebihan dalam jangka pendek, yang kemudian membawa kita terlalu jauh ke arah yang berlawanan dan menghadapkan kita pada kesalahan baru.

Saat matahari bersinar, tinjau dengan cermat keputusan yang dibuat setelah krisis Anda sebelumnya. Dengan kejelasan dan pendinginan emosi yang diberikan oleh waktu, Anda dapat mengidentifikasi kerentanan atau ketidakseimbangan yang tanpa disadari Anda masukkan ke dalam rantai nilai Anda. Ini tidak berarti melunakkan atau melupakan pelajaran dari masa lalu. Banyak dari tindakan tersebut dilaksanakan untuk alasan yang sangat baik. Namun, kemungkinan besar, dengan melakukan itu, Anda melangkah terlalu jauh ke arah berlawanan tertentu yang membuat diri Anda rentan di sisi yang berbeda. Perhatikan selalu , tidak pernah , dan istilah mutlak lainnya yang merayap ke dalam aturan pertunangan Anda selanjutnya. Dunia jauh lebih kompleks dari ini, dan keputusan-keputusan ini mungkin telah mengekspos Anda pada ketidakseimbangan baru.

Sejarah penuh dengan contoh bagaimana reaksi terhadap angsa hitam sebelumnya berkontribusi terhadap yang berikutnya. Setelah Perang Dunia Pertama, kami memutuskan untuk tidak pernah berperang lagi karena perang sebelumnya tidak ada gunanya. Kami memutuskan untuk selalu memainkan pertahanan yang kuat jika konflik lain muncul, karena pelanggaran sangat mahal karena teknologi Perang Dunia I yang lebih statis. Keyakinan absolutis ini secara tragis membuat kami melakukan kebalikan dari apa yang seharusnya kami miliki ketika konflik berikutnya muncul.

Tanpa melupakan pelajaran inti dari konflik itu, tinjauan terhadap keputusan-keputusan ini ketika keadaan berubah dapat membatasi skala keputusan berikutnya. Peninjauan ulang atas reaksi dan keputusan terhadap krisis sebelumnya dapat sangat bermanfaat dengan mendatangkan keahlian tambahan dari luar. Latihan-latihan ini secara efektif adalah tes stres dan audit. Intinya adalah untuk mengajukan pertanyaan yang mungkin sebelumnya diabaikan dan mempertimbangkan asumsi dan aturan yang ditanamkan sebelumnya dengan pemikiran yang segar.

Sejarah bukanlah rangkaian peristiwa biasa; sayangnya, seringkali merupakan serangkaian reaksi berlebihan jangka pendek dan reaksi jangka panjang yang kurang. Kita semua bersalah atas pengambilan keputusan absolut dan reaksioner semacam ini dan memiliki kewajiban untuk meninjau kembali keputusan besar kita sebelumnya karena konteks dan faktor penyebab potensial terus berkembang di sekitar kita.

Mereka yang siap mungkin akhirnya mengkonsolidasikan pangsa pasar dari mereka yang tidak, terutama jika permintaan yang terpendam dilepaskan setelah peristiwa mereda. Jika Anda memiliki alasan untuk percaya bahwa pelanggan hanya menunda sebagian besar pembelian mereka daripada membatalkannya langsung, maka rebound berikutnya adalah saat Anda tidak ingin terjebak dengan kapasitas yang berkurang dan tidak fleksibel.

Mengapa Ini Penting?

Dalam sistem yang ditentukan oleh kompleksitas dan/atau perubahan, efisien dan optimal adalah hal yang sangat berbeda. Jika Anda mengemudi di jalan raya yang Anda tahu akan lurus dan sempit, tentu saja, naikkan kecepatan Anda ke mil per galon yang optimal. Jika Anda berada di jalan dengan tikungan yang tiba-tiba dan dramatis, pendekatan ini menjadi jauh lebih tidak disarankan.

Setiap krisis adalah kesempatan karena memungkinkan kita untuk meninjau asumsi dasar kita dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Kesempatan ini adalah hal yang buruk untuk disia-siakan. Menanamkan kemampuan beradaptasi organisasi ini tidak hanya penting untuk bertahan hidup, tetapi juga dapat menjadi keunggulan kompetitif yang penting yang memungkinkan Anda untuk terus berfungsi dengan kecepatan penuh sementara pesaing Anda melambat atau bahkan berhenti. Masih terlalu dini untuk mengetahui skala tragedi yang akan ditimbulkan COVID-19, tetapi malapetaka itu dapat mengkatalisasi hasil yang mengejutkan: apresiasi baru untuk fleksibilitas dan persiapan proaktif dalam cara kita bekerja dan membuat keputusan yang paling berdampak.