Lecciones de COVID-19 Parte 1: Adaptabilidad organizacional y cisnes negros

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La tragedia de COVID-19 y sus efectos dislocadores en las cadenas de suministro globales ha demostrado nuestra exposición continua a eventos raros de "cisne negro" de alto impacto. La ventaja es que COVID-19 ofrece enseñanzas críticas para el próximo evento disruptivo, ya sea un desastre natural, un conflicto geopolítico o de naturaleza imprevista. No podemos predecir la próxima emergencia , pero no tenemos que hacerlo . Vivimos en un mundo propenso a las emergencias y podemos prepararnos de manera proactiva para las interrupciones en nuestro trabajo, de modo que la adaptabilidad reemplace las reacciones instintivas, reacciones que pueden resultar contraproducentes y agravar las situaciones en lugar de contenerlas. Por supuesto, debemos reaccionar a las situaciones de emergencia con la debida rapidez, pero COVID-19 presenta una oportunidad para reflexionar sobre cómo posicionar nuestros negocios para obtener respuestas más fluidas y positivas.

Después de tener la extraordinaria buena fortuna de aprender de Nassim Taleb durante mis años de formación, dediqué mi vida profesional a ayudar a las organizaciones a comprender y enfrentar los eventos del cisne negro. Me concentré en las crisis en los mercados financieros globales y luego en una raza más positiva de cisne negro en forma de nuevas empresas globales e innovación tecnológica global. Fui testigo de ciertas lecciones a través de estas diferentes situaciones en términos de cómo podemos prepararnos mejor para tales eventos.

Si bien espero que las organizaciones que ahora se ven obligadas a experimentar con el trabajo virtual terminen descubriendo sus muchos beneficios, también me preocupa que hacerlo en tales circunstancias arriesgue resultados caóticos y deficientes, lo que empañará su visión del trabajo remoto. Esta situación desafortunada y prevenible puede perseguir a estas organizaciones mucho más allá del punto en el que se contiene el virus. El trabajo remoto debe abordarse como un medio proactivo de preparar una organización para cambios inevitables que van desde la tecnología hasta emergencias globales, no como una medida reactiva una vez que tales eventos ya han ocurrido.

Este artículo se centra en tres puntos:

• Cómo los eventos del cisne negro generalmente suceden en primer lugar y cómo esto los hace tan impactantes y difíciles de predecir.
• Cómo ciertas prácticas comerciales estándar exacerban este proceso.
• Cómo podemos crear proactivamente una mayor adaptabilidad organizacional cuando tales eventos ocurren y por qué esto es aún más importante que brindar protección contra pérdidas (es decir, pólizas de seguro).

Cómo nacen los cisnes negros

Hay tres niveles generales en los que estos eventos raros y de alto impacto deben ser considerados y, desafortunadamente, tendemos a enfocarnos en el nivel equivocado cuando intentamos comprenderlos. Cometemos este error tanto cuando ocurren como cuando tratamos de predecir el próximo. Estos tres niveles son:

Contexto. Ningún evento sísmico ocurre de forma aislada. La diferencia entre un evento meramente dramático y un verdadero cisne negro se reduce a si existe un nuevo contexto general en la economía global que prepara el escenario para que un incidente específico se intensifique.

Factores casuales. Tenga en cuenta el plural. Un verdadero cisne negro resulta casi invariablemente de la colisión de múltiples causas interconectadas que se acumulan unas sobre otras una vez que se ponen en marcha, lo que las hace tan difíciles de anticipar y comprender.

Catalizador. Esta es la chispa que pone todo el resto en movimiento y puede tomar cualquier número de formas. Si el contexto y los factores causales están en su lugar, eventualmente se producirá un catalizador, y su forma específica no importa. COVID-19 se está convirtiendo en un cisne negro en sí mismo, pero también amenaza con servir como catalizador para los cisnes negros posteriores. Está causando dislocaciones en los mercados financieros y en la economía fundamental, y la medida en que estos efectos se manifiesten dependerá de si reaccionamos con flexibilidad y perspectiva o con pánico.

Uno de los mayores saboteadores de nuestros intentos de comprender estos eventos es nuestra tendencia a confundir el catalizador, el factor más inmediatamente obvio, con las causas subyacentes reales o incluso con el contexto. Con demasiada frecuencia, intentamos predecir y manejar los catalizadores en lugar de comprender qué les permitió desencadenar eventos tan dramáticos en primer lugar. Lamentamos cómo cualquier emergencia específica fue imposible de prever, pero predecir un evento específico no puede ni debe ser el punto. En cambio, podemos estudiar el contexto subyacente y los posibles factores causales que nos exponen a ciertos tipos de riesgo, y es nuestra responsabilidad prepararnos de manera proactiva. Hemos tenido epidemias antes y debemos entender que nuestro mundo cada vez más interconectado hace que el riesgo de otro brote sea muy real.

Del mismo modo, rara vez podemos predecir cuándo la próxima tecnología disruptiva transformará una industria, pero claramente vivimos en un mundo donde tales eventos ocurren y podemos identificar ciertos contextos y factores casuales emergentes que hacen que industrias específicas tengan más probabilidades de experimentarlos. Es revelador que usemos la terminología de virus cuando hablamos de tecnología: "viralidad" y "bucles virales", por ejemplo, ya que ambos se rigen por la dinámica de un crecimiento rápido y exponencial. (Al igual que contraer un virus, cuando un grupo adopta una nueva tecnología, aumenta la probabilidad de que quienes lo rodean también lo hagan). su empresa para estar "en tecnología"— fue el de las vacunas: la necesidad de inyectar una cierta cantidad en su sistema para estar listo para eventos transformadores.

Nada de esto pretende implicar que debamos vivir en paranoia. En cambio, este punto de vista está destinado a liberarnos de vivir con miedo y sentirnos impotentes ante la incertidumbre al enfatizar nuestro poder para comprender de manera proactiva a qué tipos de eventos estamos expuestos, cómo detectar cuándo aumenta esta exposición y cómo prepararnos con flexibilidad proactiva. en lugar de medidas de emergencia al estilo de un simulacro de incendio.

Ahora pasamos a prácticas comerciales específicas que pueden contribuir o ayudar a limitar nuestra exposición a tales eventos.

Cómo prepararse mejor

Con la dinámica más general de estos eventos en mente, ahora analizamos cómo nuestros comportamientos pueden fortalecer mejor nuestros sistemas para no solo sobrevivir sino continuar prosperando cuando ocurren.

Continuar implementando un grado de trabajo remoto

Incluso si no prevé un programa de trabajo remoto a gran escala para su empresa una vez que la crisis actual haya pasado, continuar con uno limitado traerá beneficios inesperados en términos de productividad y flexibilidad para emergencias de menor escala. También lo familiarizará aún más con las mejores herramientas y procesos si decide (o se ve obligado por las circunstancias) a acelerarlo nuevamente. Esto le permite la libertad de experimentar y aprender por ensayo y error antes de que el asunto se vuelva urgente. Comience a usar Slack para plataformas de comunicación y conferencias virtuales como Zoom en lugar de ciertas reuniones en persona y considere declarar los viernes u otras horas como días remotos.

Descubrí que la supuesta “limitación” del trabajo remoto, no estar sentado físicamente al lado de los miembros de mi equipo, se traduce en una ventaja. La comunicación y la colaboración son mucho más enfocadas, decididas y orientadas a los resultados en comparación con la mayoría de los entornos de oficina tradicionales. Por trágicas que sean estas crisis, no las acepte simplemente como crisis para sobrevivir, sino como oportunidades para descubrir nuevas y mejores formas de trabajar y posicionarnos dentro de nuestras cadenas de valor.

Esta es la metáfora de la vacunación que usé anteriormente para la tecnología: inyecte un poco en su sistema ahora para que esté listo por si acaso. Encontrará beneficios de productividad en un lugar de trabajo más flexible y modernizado rápidamente y habrá dado el primer paso hacia una forma de trabajar mucho más flexible y adaptable. Si bien nunca podemos saber cuál podría ser la próxima emergencia que requiera trabajo remoto, sería peligroso negar que tales eventos seguirán inspirando. Hablando de que…

Centrarse en los escenarios sobre la predicción

Es un giro cruel que los eventos que colectivamente acordamos que tienen menos probabilidades de ocurrir tengan más probabilidades de suceder. Si cree que tiene un control férreo sobre cierto mercado, por ejemplo, se volverá cada vez más complaciente e invitará a más competencia. Si bien no debemos dejar de predecir por completo, debemos adoptar una mentalidad mucho más preocupada por los escenarios que pueden suceder, en lugar de lo que vemos (o esperamos) como más probable que suceda. No trate de eliminar el riesgo. Eliminar el riesgo es similar a mantener presionada la tapa de una tetera hirviendo: las cosas parecerán estables por un tiempo y luego explotarán.

Cuando construyo modelos operativos financieros, siempre incluyo un escenario de "Estiramiento" (las empresas emergentes deben, por supuesto, alcanzar las estrellas), un escenario de "Línea de base" (suposiciones exitosas pero más moderadas) y un escenario de "Supervivencia". Estos escenarios no difieren simplemente en los resultados principales, sino que incluyen diferentes evoluciones en las operaciones y la estructura de costos en función de narrativas específicas del mundo real y situaciones hipotéticas. A veces, hay múltiples escenarios de "Supervivencia" a medida que identificamos focos adicionales de riesgo extremo. Este ejercicio obliga a una revisión de los eventos clave que podrían ocurrir y una preparación proactiva para que, al menos, nunca caigamos por debajo del escenario de "Supervivencia".

La temprana fijación en el concepto de equilibrio en la economía fue en muchos sentidos un trágico desvío. Nos encerró en la peligrosa búsqueda de la falsa estabilidad, en lugar de respetar la ventaja competitiva de un proceso dinámico en curso. Por error, miramos el equilibrio momentáneo y olvidamos que es un componente de un proceso de transición más amplio: el equivalente a tomar una fotografía de una ola y suponer que, dado que la fotografía en sí es estática, estamos mirando una montaña estable. El equilibrio es un objetivo en movimiento y, incluso cuando las cosas parecen ir a la perfección, debe respetarse como tal.

El próximo cisne negro a menudo nace de nuestra reacción al anterior.

Para obtener una idea más directa de sus vulnerabilidades ante la próxima crisis, analice detenidamente cómo reaccionó ante la anterior y qué reglas implementó. Todos tenemos el mal hábito de la reacción exagerada a corto plazo, que luego nos lleva demasiado lejos en la dirección opuesta y nos expone a nuevos errores.

Mientras brilla el sol, revise rigurosamente las decisiones tomadas después de su crisis anterior. Con la claridad y el enfriamiento de las emociones que brinda el tiempo, puede identificar vulnerabilidades o desequilibrios que, sin darse cuenta, pone en su cadena de valor. Esto no significa suavizar u olvidar las lecciones del pasado. Muchas de las medidas se implementaron por muy buenas razones. Sin embargo, es probable que, al hacerlo, haya ido demasiado lejos en ciertas direcciones opuestas, haciéndose vulnerable en un flanco diferente. Esté atento a siempre , nunca y otros términos absolutos que se deslizaron en sus reglas de participación posteriores. El mundo es mucho más complejo que esto, y estas decisiones pueden haberlo expuesto a nuevos desequilibrios.

La historia está llena de ejemplos de cómo las reacciones a los cisnes negros anteriores contribuyen a las posteriores. Después de la Primera Guerra Mundial, decidimos no volver a ir a la guerra ya que la anterior no tenía sentido. Decidimos jugar siempre una fuerte defensa en caso de que surgiera otro conflicto, ya que la ofensiva era muy costosa debido a las tecnologías más estáticas de la Primera Guerra Mundial. Estas creencias absolutistas nos llevaron trágicamente a hacer exactamente lo contrario de lo que deberíamos hacer cuando surgiera el siguiente conflicto.

Sin olvidar las lecciones centrales de ese conflicto, una revisión de estas decisiones a medida que cambiaron las circunstancias podría haber limitado la escala del próximo. Esta nueva revisión de las reacciones y decisiones de crisis anteriores puede beneficiarse enormemente de la incorporación de experiencia externa adicional. Estos ejercicios son efectivamente pruebas de estrés y auditorías. El objetivo es plantear preguntas que pueden haberse pasado por alto previamente y considerar suposiciones y reglas previamente inculcadas con un pensamiento fresco.

La historia no es una serie de eventos casuales; es, desafortunadamente, a menudo una serie de reacciones exageradas a corto plazo y reacciones insuficientes a largo plazo. Todos hemos sido culpables de este tipo de toma de decisiones absolutista y reaccionaria y tenemos el deber de revisar nuestras decisiones importantes anteriores a medida que el contexto y los posibles factores causales continúan evolucionando a nuestro alrededor.

Aquellos que están preparados bien pueden terminar consolidando cuotas de mercado de aquellos que no lo estaban, especialmente si la demanda reprimida se desata una vez que el evento disminuye. Si tiene motivos para creer que los clientes simplemente retrasaron una parte importante de sus compras en lugar de cancelarlas por completo, entonces el rebote posterior es exactamente el momento en que no desea que lo atrapen con una capacidad disminuida e inflexible.

Por qué esto es importante

En un sistema definido por la complejidad y/o el cambio, eficiente y óptimo son cosas muy diferentes. Si está conduciendo por un tramo de carretera que sabe que será recto y angosto, por todos los medios, aumente su velocidad a las millas por galón óptimas. Si estás en una carretera con giros repentinos y dramáticos, este enfoque se vuelve mucho menos recomendable.

Cada crisis es una oportunidad porque nos permite revisar nuestros supuestos fundamentales y hacer los ajustes necesarios. Esta oportunidad es una cosa terrible para desperdiciar. Inculcar esta adaptabilidad organizativa no solo es importante para sobrevivir, sino que también puede convertirse en una importante ventaja competitiva que le permita continuar funcionando a toda velocidad mientras sus competidores reducen la velocidad o incluso se detienen. Es demasiado pronto para saber la escala de la tragedia que traerá el COVID-19, pero la calamidad puede catalizar un resultado sorprendente: una apreciación renovada por la flexibilidad y la preparación proactiva en la forma en que trabajamos y tomamos nuestras decisiones más impactantes.