Uzak Ürün Ekiplerine Nasıl Liderlik Edilir: Başarı için Temel Özellikler

Bunun gibi daha fazla makale için lütfen Özel Raporumuzu ziyaret edin: Uzakların Yükselişi. Bu girişim, bu benzeri görülmemiş değişim zamanında araçlar ve kaynaklar sağlayarak Toptal'ın uzmanlığından yararlanır.

• • •

Hızla artan sayıda insan dağıtılmış ve sanal ekipleri benimserken, ürün yöneticileri nasıl uyum sağlamalı? İnovasyon sürecini koordine etme rolleri göz önüne alındığında, ürün yöneticileri işlerini uzaktan yapma olasılığı karşısında yıldırılabilirler.

Mühendislik, pazarlama veya satıştaki roller, dağıtılmış çalışmaya daha kolay uyum sağlayan tanımlanmış görevleri içerme eğilimindedir. Uzak bir PdM olarak gelişmek, temel değişiklikler gerektirir.

Altı yıldan fazla bir süredir uzaktan ürün liderliği sırasında, etkili olmanın temel özelliklerini ve ofisten uzak ortamlarda çalışmak için becerileri değiştirmenin yollarını öğrendim.

Ürün Müdürü olarak liderlik etmek

Ürün yöneticisinin rolü, strateji ve yürütmenin kesiştiği noktada benzersiz bir konuma sahiptir. Doğru fikri veya özelliği bulmak ve paydaşlarınızı ve ekibinizi bunu oluşturmaya ikna etmek yeterli değildir; ürün yöneticileri işi bitirmeli ve teslim etmelidir.

Bir PdM'nin hayatındaki bir gün, teknik özellikler yazmak, tel çerçeveler yapmak, tasarımcılarla çalışmak, analiz yapmak, analitiği araştırmak, mühendislere test etmek ve geri bildirim sağlamak, kullanıcı görüşmeleri ve paydaşlarla konuşmak gibi görevlerden oluşabilir. Bir adım geriye gidersek, bir ürün yöneticisinin temel yetkinlikleri dört unsur etrafında döner: insan liderliği, iletişim ve şeffaflık, düşünce liderliği ve sonuç odaklı kültür.

İnsanların liderliği . Ürün yöneticileri, aynı anda paydaşları yönlendirip işbirliği yaparken, mühendisler, tasarımcılar ve veri analistlerinden oluşan çapraz işlevli ekiplere liderlik etmelidir. Bir ürün yöneticisinin benzersiz sorumluluklarından biri, organizasyon hiyerarşisi içindeki farklı ekipler ve seviyelerdeki meslektaşları etkileme ve ikna etme ihtiyacıdır.

İletişim ve şeffaflık . Ürün yönetimi tamamen iletişimle ilgilidir. Vizyonunuza ve yol haritanıza uyum sağlamak, düzenli durum güncellemeleri sağlamak, oluşturduğunuz şeyin etkisini/sonuçlarını iletmek ve geri bildirim toplamak için hem paydaşlarınızla hem de işlevler arası ekip üyeleriyle iletişim kurmanız gerekir. Bu, takım için doğru tonu, hızı ve beklentileri belirler.

Düşünce liderliği . Ürün yöneticileri, ekipleri ve paydaşları bir araya getirmenin yanı sıra, yenilikçi fikirler geliştirerek, mevcut ürünleri iyileştirerek ve müşteri ve paydaş ihtiyaçlarını anlamak için kullanıcı içgüdülerini devreye sokarak etkiyi yönlendirir. Sonuç olarak, mükemmel problem çözme becerileri ve analitik beygir gücü kullanmalı, aynı zamanda kendi alanlarında yaratıcılık ve derin bilgi sergilemelidirler.

Sonuç odaklı kültür . Ürün yönetiminin temellerinden biri, belirli sonuçlara ulaşan ürünler oluşturmaktır. İyi ürün yöneticilerinin amaç ve hedefler belirlemesi ve bunların yerine getirilip getirilmediğini ölçmesi gerekir. Tüm çapraz işlevli ekip üyeleri bu hedeflerin farkında olmalı ve herkes bu hedeflere ulaşmak için özen göstermeli ve çalışmalıdır.

Uzaktan Ürün Yönetimine Uyarlama

Uzak bir ekip içinde çalışırken, ürün yöneticileri, diğer rollerde bireysel katkıda bulunanlar olarak çalışan meslektaşlarıyla aynı temel zorluklarla karşı karşıya kalır. Bunlar çoğunlukla öz disiplin, kültür oluşturma, geri bildirim alma ve iletişim ile ilgilidir - önceki gönderilerde ele alınan konular. Özellikle PdM'ler, doğrudan yönetim yetkisinin yararı olmadan çapraz işlevli ekipleri yönetirken benzersiz zorluklarla karşı karşıyadır. Aşağıdaki bölüm, uzak ürün yöneticilerinin ekiplere liderlik etmek ve harika ürünler göndermek için kullanabilecekleri taktikleri, süreçleri ve araçları vurgulamaktadır.

Uzak İnsan Liderliği

Konu insan liderliği söz konusu olduğunda, bir uzak ürün yöneticisinin odaklanabileceği üç ana alan vardır. İşlevler arası ekiplere ilham vermeli, üretken ve şeffaf iletişimi teşvik etmeli ve hesap verebilir, sonuç odaklı bir kültür oluşturmalıdırlar.

Ekip Üyelerine İlham Verin

Güven ve empati oluşturan sözel olmayan ipuçları ve gündelik etkileşimler olmadan uzaktan liderlik etmek, tanımı gereği bir zorluktur ve hatta ürün yöneticileri için daha da zordur. PdM'ler, kendilerinin başaramayacakları görevleri başaran lider ekip üyeleriyle görevlendirilir. Bir satış veya mühendislik liderinin aksine, bir PdM, bir mühendis için boşluğu alıp kod yazamaz veya bir tasarımcı geride kalırsa bir web sayfası tasarlayamaz.

Çapraz işlevli ekipleri yönetirken ortaya çıkan özel dinamik göz önüne alındığında, güven oluşturmak ve örnek olarak liderlik etmek hayati bir rol üstlenir. Ekip üyeleriyle güçlü ilişkiler kurmak için aşağıdaki taktikleri kullanan uzak ürün yöneticileri, bu zorluğu bir güce dönüştürebilir.

Güven oluşturun . Fiziksel bir ortamda, sosyal etkileşimlere ve kişisel yakınlığa güvenerek güven kazanmak kolay olabilir. Uzak bir ortamda, fiziksel temasın olmaması, bu güven inşa etme yolunu ortadan kaldırır. Bu, kısayol olmadığı anlamına gelir. Güvenilir olmak için yalnızca yumuşak başlı veya arkadaş canlısı olamazsınız, aynı zamanda gerçekten özgün olmalı ve çalışanlarınızı önemsemelisiniz.

Proaktif destek sunun . Daha az yüz yüze sosyal etkileşimle, bir ekip üyesinin ne zaman endişelendiğini veya bir sorunla karşı karşıya olduğunu bilmek daha zordur. Uzak ürün yöneticilerinin proaktif olarak ekipleriyle görüşmesi ve daha kişisel bir düzeyde gayri resmi toplantılar planlamaları ve kendilerine sorulmadığı zamanlarda bile onları desteklemeleri gerekir.

Ekip üyeleri, herhangi bir sorunla PdM'lerine giderken kendilerini rahat hissetmelidir. Örneğin, dağıtım süreciyle ilgili bir sorun teknik olarak mühendislik şefi tarafından ele alınması gereken bir konu olsa da, mühendisler de bu konuda PdM'lerine ulaşmak konusunda kendilerini rahat hissetmelidir.

Mükemmel performansın farkına varın . Ekip üyelerini motive etmek (kazanımları kutlamak, başarısızlıklarla empati kurmak) iyi bir PdM'nin rolünün bir parçasıdır. İster kutlama içecekleri, ister su soğutucusunun yaptığı coşkulu sohbetler aracılığıyla, insanları fiziksel bir ofis ortamında motive etmek organik bir şekilde daha kolaydır. Uzak PdM'ler, başarıyı düzenli olarak kutlayarak ve insanları aksiliklerin üstesinden gelmeye teşvik ederek, büyük kazançları ve örnek çabayı açıkça tanımak için her ekip çağrısına ayrılmış zaman ayırarak bu sınırlamanın üstesinden gelmelidir.

Örnek olarak liderlik edin . Sıkı bir son teslim tarihi ile karşı karşıya kaldığında, iyi bir PdM siperlere atlayarak testlere, QA'ya ve yetenekleri dahilindeki diğer görevlere katkıda bulunacaktır. Uzak PdM'ler, nerede yardıma ihtiyaç duyulduğunu belirlemede ve kendi çalışmaları, karar verme süreçleri ve değerleriyle ilgili güncellemeleri paylaşmada, çabalarını ekibe ileterek "gösteriş" olarak görülme cazibesinden kaçınırken son derece gayretli olmalıdır.

Şeffaf İletişim Kişisel, Gayri Resmi Etkileşim Demektir

Başarılı sanal liderlerin ekip üyelerinin hem ormana hem de ağaçlara odaklanmalarına yardımcı olması gerekir. Ürün yöneticilerinin görünürlüğü artırmanın bariz bir yolu, planları, ilerlemeyi ve sonuçları ekibin geri kalanına grup çağrıları aracılığıyla düzenli olarak iletmektir. Ürünler, fiziksel bir ortamda olduğu gibi kişisel ve gayri resmi olarak da tartışılmalıdır.

Şeffaflığı teşvik edin . Küçük veya orta ölçekli bir girişimde fiziksel bir ofiste çalışırken, kasıtlı süreçler uygulanmasa bile yeterli düzeyde şeffaflık elde edilebilir. Bu ortamlarda, bir ürün yöneticisinin paydaşları, öğle yemeği molaları veya şirket etkinlikleri sırasında resmi olmayan tartışmalar veya açık bir ofiste yan masada yapılan tartışmalar veya beyaz tahtaları okuma yoluyla bilgilendirilebilir. Bununla birlikte, bir şirket büyüdükçe veya uzaklaştıkça görünürlük ve şeffaflık bir zorluk haline gelir.

Büyük grup durum güncelleme çağrılarıyla ilgili sorun, büyük gruplarla düzenli toplantılar planlamanın lojistik zorluğu nedeniyle seyrek toplantılara yol açabilmeleridir. Daha büyük bir sorun, verimsiz olabilmeleridir - görsel ipuçlarından yoksun bu kadar çok katılımcıyla, büyük aramalar beyin fırtınası ve problem çözme için yer olmaksızın rutin durum güncellemelerine dönüşebilir. En iyi uzak PdM'ler, büyük grup çağrılarını minimumda tutar, bunun yerine odaklanmış küçük grup çağrılarını veya değerli tartışmaların ve güncellemelerin yapıldığı 1:1 çağrıları vurgular.

Gayri resmi etkileşimleri teşvik edin . İş arkadaşları arasındaki planlanmamış konuşmalar, bir organizasyon genelinde önemli bilgi akışlarıdır. Bu, ekip üyelerinin iş dışındaki herhangi bir konuyu tartışabilecekleri "hangout" görüşmeleri düzenleyerek, insanların işlerini yapmaya devam ettikleri ancak ekipteki başka bir kişiyle anında etkileşime girebilecekleri sanal bir paylaşılan ofis ortamı oluşturarak başarılabilir. Bu, spontane ama üretken konuşmalar için fırsatlar sağlar, ekibi bir araya getirir ve ilişkilerinin samimiyetini artırır.

Buradaki diğer bir püf noktası da, tüm aramaların ve video konferansların ilk birkaç dakikasını evcil hayvanlar, çocuklar, hafta sonu planları, filmler vb. hakkında sohbet etmek için ayırarak planlanmış aramaları daha az faydacı hale getirmektir.

Doğrudan iletişimi teşvik edin . Uzak ürün yöneticileri, paydaşlar, tasarımcılar, mühendisler, analistler vb. arasındaki tek iletişim noktası olmaktan kaçınmak için özellikle dikkatli olmalıdır. Bu, grupların yalnızca PdM aracılığıyla birbirleriyle iletişim kurdukları silolarda faaliyet göstermesine yol açabilir. PdM'ler, herhangi bir fiziksel ofis ortamında olduğu gibi, çapraz işlevli ekiplerinin üyeleri arasında açık ve doğrudan iletişimi teşvik etmelidir.

Örneğin, bir ekip başarılı bir yeni özellik başlattığında, PdM mühendisler ve paydaşlar arasındaki iletişim boşluğunu kapatarak mühendislerin sıkı çalışmalarının günlük etkisini "görmelerini" sağlayan bir kanal görevi görmelidir.

Saat dilimlerini ve beklentileri yönetin . Uzak ekipleri yönetmek genellikle farklı zaman dilimlerinde yönetmek anlamına gelir ve uzun günler ve tuhaf saatler çalışmayı gerektirebilir. 9'dan 5'e zihniyete yöneliyorsanız veya enerjiniz “normal bir günün” ardından bayraklar çekiyorsa, yorulmak bilmeyen bir enerji ve coşku akışını sürdürmek, doğrudan tükenmek için bir yol gibi görünebilir.

Gerçek şu ki, PdM'ler günlerinin önemli bir bölümünü soruları yanıtlayarak ve engelleri kaldırarak geçirir ve bu sorgular genellikle mesai saatleri dışında gelir. Bir taktik, tekrar oturum açmak ve önemli soruları yanıtlamak için mesai saatlerinden sonra bir ila iki 15 dakikalık boşluk ayırmaktır. Ayrıca ekiplerinize, hangi saatlerde çevrimiçi olduğunuz ve çevrimdışı olduğunuzda ne tür sorunları ele alacağınız veya yanıt vereceğiniz konusunda beklentiler belirlemelisiniz.

Bir işbirliği ruhu geliştirin . İnsanlara birlikte çalışmaları gerektiğini söylemek yeterli olmaz. Başarılı uzaktan liderler, insanların işbirliği yapmasını sağlamanın yollarını bulmalıdır; bu, zorlu engellerin kaldırılması anlamına gelebilir. Örneğin, ekip üyelerinin soruların yanıtlanabilmesi, belgelerin gönderilebilmesi ve fikirlerin paylaşılabilmesi için doğru araçlara kolay erişime ihtiyacı vardır. Ayrıca, birlikte çalışmaya en çok ihtiyaç duyanlar arasında açık ve sık iletişimi teşvik eden bir ekip ortamı yaratmaları gerekir.

Sonuçlara Odaklanın: 9'dan 5'e Hayır Yok

İdeal bir dünyada, tüm şirketler, ekiplerin ölçülebilir hedeflere göre değerlendirildiği ve değerlendirildiği sonuç odaklı bir kültüre sahip olacaktır. Gerçekte, bu nadiren olur. Birçok yönetici bilinçaltında ekiplerinin kaç saat çalıştığını gözlemler ve ardından o işin kalitesini değerlendirir.

Çalışanları mikro yönetmenin cazibesine karşı koyun. Vasat bir çalışanı, çalışma saatlerini veya aşırı kontrolleri ölçerek daha üretken bir duruma zorlayamazsınız. Uzaktan çalışmada, PdM'lerin ekiplerinin sonuçlarına odaklanması gerekir. Ekip üyeleri yapacaklarını söylediklerini yapıyor mu? Ekibinize güveniyorsanız, yüz yüze kalma konusunda endişe duymanıza gerek yoktur, proje kilometre taşlarının karşılanıp karşılanmadığını çabucak keşfedeceksiniz.

Uzak Düşünce Liderliği

Düşünce liderliği, ürün yöneticisi olarak liderliğin ikinci ayağıdır ve insan liderliğine benzer şekilde, uzak bir bağlamda benzersiz zorluklar sunar.

İnovasyonu ve Yaratıcılığı Teşvik Edin

Harika fikirlerin çoğunlukla ekip çalışmasının ve işbirlikçi beyin fırtınasının bir sonucu olduğu göz önüne alındığında, inovasyon uzak bir organizasyonda bir zorluk haline gelir. Fiziksel bir ofisteyken, bir ekip birkaç saat boyunca bir toplantı odasına tıkılabilir veya birden fazla beyin fırtınası oturumu yapabilir ve hatta uzaktaki şirketlerle "soğutucu" tartışmalar yapabilir, bu normalde böyle değildir.

Uzak ürün yöneticileri, fikirlerini tartışmak ve diğer insanlarla beyin fırtınası yapmak için toplantılar düzenlemeli ve bunu, onlardan en iyi şekilde yararlanmalarını sağlayacak şekilde yapmalıdır. Bunu yapmanın en etkili yolu, insanları sorunla tanıştırmak için bir hazırlık çağrısı yapmak, onlara düşünmeleri için zaman vermek ve daha sonra insanların hazırlıklı geldikleri süre kısıtlaması olmaksızın ana oturum için geri gelmektir.

Geri Bildirim Döngülerini Teşvik Edin

Yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ekip geri bildirimi, harika ürünler oluşturmak için çok önemlidir: başlangıç ​​aşamasında, gereksinimlerin toplanmasında, spesifikasyonlarda ve kullanıcı testlerinde.

Uzak ürün yöneticilerinin geri bildirim talep etme konusunda disiplinli olmaları ve ekiplerini sürece dahil etmeleri gerekir. Yanınızda oturan insanlar olduğunda, bunu gerçekleştirmek çok daha kolaydır, ancak uzak bir ortamda PdM'ler gerekli lojistiği organize edemeyecek kadar kayıtsız hale gelebilir.

Uzmanlık Oluştur

Bir PdM'ye güvenilmesi, saygı duyulması ve uzmanlık alanlarında bir lider olarak görülmesi gerekir. Bu tür bir güven ve güvenilirlik oluşturmak için ürün yöneticilerinin ekipleriyle düzenli olarak etkileşim kurması ve vizyonlarını paylaşması gerekir.

Düşünce liderleri, ilham verici ve paylaşılan bir vizyonun yabancılardan ekipler oluşturabileceğini anlıyor. Bir grup hikayesi ve misyonu oluşturmak ve ekibinizin buna katkıda bulunması bir fark yaratabilir.

Uzak PdM'ler Liderlik Yoluyla Kazanır

Uzaktan ürün liderliğine uyum sağlamak kolay olmaktan uzaktır. Dikkat ve dikkatle ele alınırsa, uzaktan ürün yönetiminin doğasında bulunan zorluklar, hem bireysel ürün yöneticileri hem de kuruluşlar için bir büyüme fırsatı sağlar.

Ürün yöneticileri, uzak ortamlarda çalışan liderlik taktiklerini geliştirerek, harika ürünlerin sürdürülebilir gelişimine yol açan koşulları yaratırken, uzak olmayan ortamlara aktarılabilen zorlu beceriler geliştireceklerdir.