Uzaktan Çalışma Yapmak, Bölüm 2: Başarının Sırrı Mentor Olarak Hareket Etmektir

Bunun gibi daha fazla makale için lütfen Özel Raporumuzu ziyaret edin: Uzakların Yükselişi. Bu girişim, bu benzeri görülmemiş değişim zamanında araçlar ve kaynaklar sağlayarak Toptal'ın uzmanlığından yararlanır.

• • •

• Karma ekiplerin uzaktan liderliği neden zorlu ve karmaşıktır?
• Uzak bir lideri etkili kılan nedir?
• Uzaktan liderlik yaparken neden mentorluk en kritik liderlik tarzıdır?
• Uzak çalışanları nasıl meşgul ve etkili tutabilirsiniz?

Bu makale orijinal olarak, uzaktan çalışmaya büyük bir geçişle sonuçlanan COVID-19 pandemisinden önce yayınlandı. İçgörüleri, bu çalışma şekline uyum sağlayan şirketler ve bireyler için yardımcı olmaya devam ediyor.

Bölüm 1: Karma Ekipler Kötü Yönetim Nedeniyle Başarısız Olur, bazı yüksek görünürlüklü karma ekip girişimlerinin nasıl başarısız olduğunu analiz ettim. Kültürel sorunlar ortaya çıkabilir, uzaktaki çalışanlar kendilerini dışlanmış hissedebilir, iletişim zarar görebilir ve nihayetinde yönetici ekip verimliliğinden daha az sorumlu olabilir.

Bu ikinci bölümde, karma ekip yöneticilerinin etkili bir karma ekip oluşturmak için hangi liderlik tarzları ve nitelikleri için çabalaması gerektiğini keşfetmek için kültürel olarak çeşitli, tamamen uzak, küresel ekipler üzerine bir araştırmayı inceliyorum. Ayrıca, yerinde ekipler, kısmen uzak ekipler ve tamamen dağıtılmış ekipler yönettiğim 100'den fazla çok uluslu şirketle çalışma deneyimime dayanan önerilerimi de ekleyeceğim.

Doğrudan araştırmadan temel bilgilere atlamak için burayı tıklayın.

Araştırma Hakkında

Küresel Sanal Takımlarda Liderlik Etkinliği çalışması, Baylor Üniversitesi'nden iki profesör tarafından yürütüldü ve Avrupa, Meksika ve ABD'den bir lider ve tamamlaması gereken bir göreve atanan, kültürel açıdan farklı 13 küresel ekibi içeriyordu. Çalışma, dağıtılmış bir ekibi yönetmenin veya liderlik etmenin, herkesin aynı ofiste olmasından daha zor olduğu hipotezi altında oluşturuldu. Yazarlar, iletişim, kültür, lojistik ve teknolojiyi içeren uzak üyeler için belirli zorlukları yıkarak başladılar.

Bir ekip dağıtıldığında bu zorlukların farklı bir liderlik türü gerektirdiğini varsaydılar. Özellikle, en son liderlik teorilerini takip ederek, uzak liderlerin etkili olarak algılanabilmeleri için farklı tarzlar arasında geçiş yapmaları gerekmektedir. Uzak ortamın nüanslı zorlukları olduğundan, liderler için davranışsal karmaşıklık da artmalıdır.

Bunu kanıtlamak için Kayworth ve Leidner, küresel etkinliği karşılaştırabilmeleri için 13 uzak ekibin her birine bir görev atadı. Projenin sonunda, her ekip üyesinin görev boyunca kullanmış olabilecekleri farklı rolleri değerlendiren lider hakkında bir anket doldurması gerekiyordu: yenilikçi, komisyoncu, yapımcı, yönetmen, koordinatör, izleyici, kolaylaştırıcı ve akıl hocası. Ayrıca ekibin etkinliği ve iletişimi ile kişisel memnuniyetleri hakkında sorular soruldu. Liderlere ekip performansları ve iletişimleri hakkında sorular içeren farklı bir anket gönderdiler.

Sonuçlar şaşırtıcıydı ve karma ekipleriyle başarıya ulaşmayı ümit eden yöneticilere önemli bilgiler sunuyordu. İşte öğrendikleri:

1. Uzak Ekiplere Liderlik, Şahsen Liderlikten Daha Kolay Olabilir

İlk ilginç bulgu, uzaktan liderliğin aslında (biraz) yüz yüze liderlik etmekten daha kolay olabileceğiydi. Bunun nedeni uzak ortamın sınırlamaları gibi görünüyor. Bunlar daha karmaşık sebepler olarak görülse de, işleri kolaylaştırabilir. Uzak ekipler çoğunlukla yazılı ve asenkron iletişim (örneğin Slack, Zoom, Asana ve Trello) aracılığıyla iletişim kurar, bu da aslında daha az iletişim sorununa yol açar: daha az gereksiz toplantı, mesajlaşmada daha fazla netlik. “Yanlış şeyi” söylemek veya yazmak daha zordur.

Bir liderseniz, ortaya çıkan her sorunun yalnızca tercih ettiğiniz mesajlaşma aracından (Microsoft Teams veya Slack gibi) birine yazarak veya onları arayarak (sesli veya görüntülü) çözülebileceğini hayal edin. Soruna dalmak için onları sıradan bir kahve içmeye çıkaramazsınız. Ofisin ortasında etraftaki herkesin duyabileceği bir konuşma yapamazsınız.

Bu ilk başta sınırlayıcı görünebilir, ancak iki kez düşünün. Bir sorunu çözmek için yalnızca iki yolunuz olduğunda, onu çözmek daha etkili hale gelir. Soruna en iyi yaklaşımın ne olabileceği, kişinin tercihlerinin ne olduğu hakkında fazla kafa yormanıza veya başkalarının konuşmayı duyması konusunda endişelenmenize gerek yok.

2. En Etkili Uzak Liderler Mentorlardır

İkinci bulgu, en etkili uzak ekiplerin liderlerini öncelikle bir akıl hocası olarak sınıflandırdığı, bire bir empati ve ilgi gösterdiği ve her üyeye duyarlı ve özenli bir şekilde davrandığıdır. Ekip üyeleri liderleri tarafından yönlendirildi, cesaretlendirildi, meydan okundu ve motive edildi.

Bu liderin sadece bir akıl hocası olduğu söylenemez. Modern davranış teorilerine göre varsaydıkları gibi, etkili bir liderin stiller arasında sık sık geçiş yapabilmesi gerekir. Ancak, mentorluk niteliklerine en çok yüksek performans gösteren ekipleri tarafından değer verildi.

Bu, Yahoo, Best Buy, HP, IBM ve ABD Patent ve Ticari Marka Ofisi gibi destekleyici olmayan yönetimin büyük ölçüde suçlandığı başarısız vakalara geri döndüğünde mantıklı geliyor.

Geleneksel yöneticiler, komisyoncu, yapımcı ve yönetmen rolleri için övülür: karizmaları, etkileri ve teslim etme yetenekleri. Bununla birlikte, ilk ikisi yüz yüze bir ortamda doğal ve kendiliğinden gerçekleşir, ancak bunu doğal olarak uzak ekiplere çevirmez. Ek olarak, bu yöneticiler - Gen X ve öncekiler - yılların geleneksel yapısından gelirler ve genellikle uzak teknolojileri benimsemede ve kuruluşlarında kültürel değişimleri yönlendirmede yavaştırlar.

Tüm ekip dağıtıldığında, değişime uyum sağlamaktan ve bu farklı kültürel nitelikleri gerçekleştirmenin yollarını bulmaktan başka seçenek kalmıyor.

Ancak, ekibin yalnızca bir kısmı uzaktaysa, bu daha zordur. Bir yönetici olarak, tüm olağan ofis içi uygulamaları yapmanız, aynı zamanda mesajlaşma araçlarına son derece bağlı olmanız ve her aramada süper hazır bulunmanız gerekir. Tüm bunların ötesinde, uzaktaki çalışanlarınızın sizden mentor rolünü somutlaştırmanızı beklediğini unutmayın. Empati göstermeniz ve her birini sürekli olarak motive etmeniz gerekecek. Zamanınız kısıtlıyken ve yanınızda oturanlara kıyasla onlarla zar zor etkileşime girdiğinizde bunu nasıl yapabilirsiniz?

Her kişiyi ekibin önemli bir parçası olarak görün. Nerede oturduklarına veya sizinle ne kadar fiziksel zaman geçirdiklerine takılmayın. Bütünsel bir yaklaşım benimsemeniz gerekiyor.

Herkesle haftalık 1:1 görüşmeleriniz varsa, bunu uzak çalışanlarla da yapın. Bazı ekip üyelerinizle burada ve orada bir kahve içme eğilimindeyseniz, sohbet yoluyla ulaşmaya çalışın ve uzaktaki çalışanınızla da gündelik bir konuşma yapın. Cuma öğleden sonra bir şeyler içmeye gitmeyi seviyorsanız, tüm ekiple bir su soğutucusu görüşmesi planlayın. Herkesi döngüde tutmak için, ekibinizin uzak üyeleriyle açık alanda çalışmak da çok önemlidir. Çoğu fikir, eylem öğesi, plan ve sürecin dijital olarak yakalanması gerekir. Toplantılar kaydedilebilir, notlar merkezi bir dosya konumu aracılığıyla paylaşılabilir. Gerçekleştirilen işe yüksek görünürlük sunmak çok önemlidir.

Penn State Üniversitesi akademisyenleri, 46 çalışmada uzaktan çalışmayı doğrudan standart altı işbirliği veya takım arkadaşı ilişkileriyle ilişkilendiren herhangi bir kanıt bulamadılar. Bu nedenle, yaratıcı olun ve bu uzaktaki çalışanları ofisin günlük yaşamına dahil etmenin yollarını bulun; onları önemsediğinizi ve değer verdiğinizi gösterin.

3. Liderler Bağımsız Çalışanlar İstiyor, Yine de (Kişisel Bir Anekdot Artı)

İşte komik paradigma: Yüksek performanslı ekipler bir akıl hocası isterken, uzaktan çalışanların liderleri el ele tutuşmaya ihtiyaç duymayan bağımsız çalışanlar ister.

Bunun nasıl hissettirdiğini biliyorum.

Son uzaktan liderlik rolüm sırasında, çok yetenekli kişilerle süper heyecan verici bir proje yürütüyordum. Projenin ilerlediğinden ve engelleyici olmadığından emin olmak için düzenli olarak kontrol ediyorduk. Zamanın geri kalanında, onlarla geçmiş projelere ve kapsamlı deneyimlerine dayanarak bağımsız olarak çalışacakları konusunda takıma tamamen güveniyordum.

Teslimattan bir ay önce, işi detaylı bir şekilde incelemek için derinlere dalmaya karar verdim ve…

Felaket.

Tamamlandı olarak işaretlenen görevler aslında tamamlanmamıştı ve kalitesi önceki projelere kıyasla oldukça düşüktü. Ne olduğunu anlayamadım. Hepimiz bir süreç ve iş akışı üzerinde anlaşmıştık ama açıkçası işe yaramıyordu.

Peki ne oldu?

Onlarla birlikte birincil liderlik rolümü değiştirdim. Mentorluktan koordinatörlüğe geçtim. Geri adım attım ve stand-up'lar sırasında ilerlemeyi ve engelleyicileri kontrol ettim. Uzak ekiplerle çalışırken mentorluk rolünün ne kadar değerli olduğunu o zaman öğrendim.

Özeti alıp giden bir ekip istemenin nasıl bir his olduğunu biliyorum, ancak uzaktan çalışırken, ekiplerinizin bundan biraz daha fazlasına ihtiyacı vardır - ait olduklarını hissetmek için sizden biraz daha doğrudan ilgi gerekir.

Bir ofiste, bunu doğal olarak yaparız. Ekibimiz yakındadır ve geri bildirim toplayacak ve birbirleriyle sürekli etkileşime gireceklerdir. Sorular kendiliğinden ortaya çıkacak ve sorunları birlikte çözeceğiz.

Uzaktan çalışmak çok daha yalıtılmıştır. Bağlılığı geliştirmek için birbirleriyle bağlantı kurmak için ekstra çaba gereklidir. Ayrıntılı geri bildirim, Slack veya Microsoft Teams'e ulaşmanın veya düzenli olarak 1: 1'lere sahip olmanın ötesinde, çalışanlarınıza işlerini önemsediğinizi ve onların yanında olduğunuzu söyler.

Yine de göz korkutucu gelebilir. Bir şeyleri ayrıntılı olarak gözden geçirmek için oturmak çok zaman alır. Bu ipuçlarını deneyin:

• Planlamak. Sadece çalışmalarını hızlı bir şekilde kontrol etmek için değil, aynı zamanda dalmak için zaman ayırmak için haftalık zaman ayırın. Bunu gündeminizde bir madde haline getirmek, ona zaman ayırmanıza ve ona hak ettiği önemi vermenize yardımcı olacaktır.

• Ne zaman olacağını onlara bildirin. Bazı beklentileri olması onlar için önemli: Haftalık mı olacak? İki haftada bir? Yazılı geri bildirimde bulunacak mısınız? Bu geri bildirim nerede yaşayacak?

• Çalışmaları hakkında net ve ayrıntılı yorumlar sağlayın. Genel geri bildirim stratejilerinizi kullanın. Kötünün yanı sıra iyiyi de belirtin ve ikincisi için yapıcı olduğundan emin olun.

• Açık işbirliği yapın. Toplantıları kaydedin, notları, fikirleri, proje planlarını ve süreçleri dijital olarak yakalayın ve uzak ekip üyelerinin erişebileceği yüksek görünürlükte bir yerde saklayın. Haritalar mevcutken kaybolmak daha zordur.

Son olarak ve hepsinden önemlisi:

• Bunu zaman alıcı olarak düşünmeyin. Sizi temin ederim ki, ofiste diğer çalışanlarla etkileşim kurmak için harcadığınız zaman, bunu yapmanız için gerekenden daha fazladır!

• küçümsemeyin. Çalışanlarınız işlerini önemsediğinizi bilmek isterler ve ayrıntılı olarak inceledikten sonra geri bildirimde bulunmak, bu mesajı iletmenin en iyi yoludur.

4. Son Uyarı: Mentor Olmak Yeterli Değildir

Böylece, üzerinde çalışılan 13 uzak ekip tarafından en çok değer verilen şeyin akıl hocası olmak olduğunu öğrendik. Bunun neden önemli olduğunu ve nasıl gerçekleştirileceğini gördük, ancak işte son uyarı - mentor rolünde ustalaşmak yeterli olmayacak!

Modern liderlik teorileri karmaşık davranış kalıplarından bahseder. Bu, etkili liderlerin sadece rolleri değiştirmekle kalmayıp, aynı zamanda iki ana alanda birçok yetenekte mükemmelleşmeleri gerektiği anlamına gelir: işleri halletmek (iletişim ve rol netliği) ve ilişki kurma (anlayış ve liderlik tutumu).

Neyse ki, tüm bunlar yüz yüze yönetime çok benziyor, ancak uzaktan çalışanların iletişimi 1 numaralı zorluk olarak gördüğünü bilmek önemlidir. Şimdiye kadar gördüğümüz gibi, iletişim sorunları, uzaktaki çalışanların katılımının olmamasına ve büyük iletişim yanlış anlamalarına neden olarak sonuç olarak etkisizliğe yol açar.

Ekibiniz ister tamamen dağıtılmış olsun, ister uzaktan çalışan yalnızca birkaç üyeniz olsun, temel iletişim sorunu, bunların çoğunun eşzamansız olarak gerçekleşmesidir (yani, mesajın aynı anda iletilip alınmaması). Bu nedenle, uzak ekiplere liderlik ederken yazma becerileri çok önemlidir. Herkesin aynı sayfada kalması için her şeyin belgelenmesi ve yazılı olarak iletilmesi gerekir ve ayrıca çalışanları yazılı olarak motive edip onların katılımını sağlayabilmeniz gerekir. Gerçekten tutunabilmesi için bu iletişim yönteminin kültürel olarak da -ekip genelinde- benimsenmesi gerekir. Uzak bir ekibe Slack aracılığıyla liderlik ediyorsanız, ofis içi ekibin geri kalanı örneğin e-posta yoluyla ayrı ayrı iletişim kurmamalıdır.

Harmanlanmış Ekiplerle İletişim Kurmak İçin Bazı İpuçları

Uzak ekipler içinde ve arasında mükemmel iletişim geliştirmek için birkaç ipucu:

• Bir wiki veya merkezi bir bilgi kaynağı üzerinde anlaşın. Açıkta çalışmak, herkesi hizada tutmanın anahtarıdır. Kullanıcı deneyimini aklınızda bulundurun:
  • İnsanları çıldırtmak istemiyorsanız (ve sonunda yanlış hizalama ile uğraşmak zorunda kalırsanız), birden fazla gerçek kaynağına veya farklı araçlara sahip olmayın.
  • Belirli bir yanıt bulmak için birden fazla 135 sayfalık belge okumalarını beklemeyin. Ayrıca, gerektiğinde bağlamı elde etmek için daha fazla bilgiye daha derinlemesine dalma olanağı olmadan sadece küçük bir açıklama vermeyin.
  • Merkezi bilgi kaynağına, her zaman öncelik verdiğiniz en önemli proje gibi devam eden bir proje gibi davranın. Onsuz, herkes farklı bir yöne çekecek.
  • Roller, zamanlama beklentileri (size ne zaman ulaşabilirler?) veya proje hedefleri gibi tüm alanlarda netlik sağlamak için bu wiki'yi kullanın.

• Toplantıları yalnızca gerektiğinde planlayın. Açık alanda çalışabilmek için her şeyi yazılı tutmamız gerektiğinden, özellikle yalnızca ofis içi ekip üyeleriyle çok sayıda toplantı yapmak bu yeni şeffaf kültüre karşı kolay ve hızlı bir şekilde çalışır. Herkesi toplantıya davet etmezseniz, orada olmayanlar kendilerini dışlanmış hissedeceklerdir. Herkesi davet ederseniz, asıl iş bitmez. Toplantıları yalnızca gerekli olduğunda planladığınızdan emin olun. Gerisini çevrimiçi tutun.

• Uzak ekip üyeleriyle 1:1'lerinize kutsal olarak davranın .
  • Bunları düzenli olarak planlayın. 1:1 saniyeler için bir saat ve tarih seçin ve bunu tekrar eden bir etkinlik haline getirin.
  • Yeniden planlamayın veya geç gelmeyin - asla. Çalışanlarınıza göndermek için "benim zamanım ve önceliklerim, orada yaptığınız her şeyden daha önemlidir"den daha kötü bir mesaj olamaz. Öte yandan, programa bağlı kalmak ve zamanında gelmek her zaman bu güveni ve bağlılığı oluşturmaya yardımcı olacaktır.
• Klavye konusunda utangaç olmayın. Bir şey söylediğinde, konuştuğun kişi seni daha iyi anlamak için sana soru sorma şansına sahip olur. İletişim eşzamansız olarak gerçekleştiğinde bu mümkün değildir. Bazen insanlar çevrimiçi olur ve hemen yanıt verir, ancak çoğu zaman olmaz. Mesajı net bir şekilde ilettiğinizden emin olun.
  • Tek heceli tip olmayın. Bir soruya sadece Tamam ya da sadece Evet veya Hayır ile cevap vermeyecekseniz, yazarken yapmayın! Gerekçenizi açıklayın ve onları meşgul etmek için konuşurken yaptığınız gibi bağlam sağlayın.
  • Alabileceğiniz soruları önceden tahmin edin. Takımını biliyorsun. Birinin tipik olarak ne sorduğunu veya sorun yaşadığını bilirsiniz. Bunu tahmin et. 12 saat daha geçerken sormalarını beklemek yerine hemen cevaplayın.
  • Kısa ama kapsamlı olun. Bu çelişkili görünebilir ama aslında değil. Bunu aşamalı ifşa olarak düşünün. Kısa, yönetici özeti türünde bir girişle başlarsınız ve daha sonra (umarım) fazla ileri geri ihtiyaç duymayan eksiksiz bir mesaj iletmek için bağlam veya bu soruları tahmin etme gibi bazı ek bilgilerle devam edersiniz.
• Yazmayı kendi yararınıza kullanın. Birçok insan yazmayı sıkıcı ve hatta sıkıcı bulur. Olması gerekmiyor. Yazmak, konuşmak gibidir… ama parmaklarınızla. Tıpkı konuştuğunuz gibi yazın, böylece insanlar okuduğunda sizin olduğunuzu bilsinler (sesiniz gibi). Avantajınız için kullanın. Bir düşünün: Konuştuğumuzda, bazen bir şey hakkında karar verirken daireler çizeriz. Diğer zamanlarda ağzımız beynimizden daha hızlı hareket eder ve söylemesek daha iyi olacağımız bir şey söyleriz. Yazarken çok daha etkili olabilirsiniz. Daireler içinde dolaşmak yerine düşüncelerinizi sentezleyebilir ve yanlış şeyleri söylemekten kaçınabilirsiniz. Ayrıca, konuştuğunuz gibi yazmak, bazı resmi satırları okumaktan çok daha motive edici ve ilgi çekicidir.

Dörtgözle beklemek

Remote kalıcı olmak için burada ve yönetim tarzlarının, toplam yetenek yönetimi stratejisinin bir parçası olarak bu güçlü varlığı kullanmak için adapte olması gerekiyor.

Dünyamız her zamankinden daha hızlı gelişiyor ve kuruluşların değişime hızla yanıt verebilmeleri ve rekabetçi kalabilmeleri gerekiyor. 100 millik bir yarıçap içinde bulunan yeteneklerle sınırlıysalar veya uzaktan çalışma anlayışları yoksa bunu yapamazlar. Ekiplerin, konum, üretim veya sözleşme türünün ötesinde yetenek kaynağı bulma etkinliklerini artırarak bütünsel bir yol izlemesi gerekir. Liderler, doğru (yani en iyi) yeteneği çekmek için proaktif olarak değişimi yönlendirmelidir. Bu, yalnızca dijital olarak yerel çalışanlar geleneksel işgücüne girip onlarla kaynaştıkça daha kritik olacak.

Uzaktan çalışma, hem bireysel hem de organizasyon düzeyinde muazzam faydalar sağlar. Bir ekip olarak, bunu kendiniz için yeni bir liderlik mücadelesi olarak kabul edebilirsiniz: uzak olsun ya da olmasın herkesin dahil olduğunu ve ekip etkinliğini korumak ve hatta artırmak için bağlı hissetmesini sağlamak.

Son olarak, bir yönetici olarak kendinizden uzaklaşmaktan çekinmeyin ve aynı avantajlardan yararlanın. Elbette, Louis Mosca'nın sözleri çok isabetli oldu: "Bir Fortune şirketinin mutfak masası aracılığıyla üst sıralara tırmanan bir CEO'sunun adını söyleyemeyiz." Biliyor musun? Bunu kimse yapmadı… henüz .