Lekcje dotyczące COVID-19, część 1: Adaptacyjność organizacyjna i czarne łabędzie

Więcej artykułów takich jak ten znajdziesz w naszym raporcie specjalnym: Rise of Remote. Ta inicjatywa wykorzystuje wiedzę specjalistyczną Toptal, zapewniając narzędzia i zasoby w czasach bezprecedensowych zmian.

• • •

Tragedia COVID-19 i jego dyslokacyjny wpływ na globalne łańcuchy dostaw pokazały, że jesteśmy stale narażeni na rzadkie, silne wydarzenia „czarnego łabędzia”. Plusem jest to, że COVID-19 oferuje kluczowe nauki na następne destrukcyjne wydarzenie – czy to klęskę żywiołową, konflikt geopolityczny, czy też nieprzewidziany charakter. Nie możemy przewidzieć następnej sytuacji awaryjnej , ale nie musimy . Żyjemy w świecie podatnym na sytuacje awaryjne i możemy proaktywnie przygotowywać się na zakłócenia w naszej pracy, dzięki czemu adaptacyjność zastępuje odruchowe reakcje — reakcje, które mogą się odwrócić i skomplikować sytuacje, zamiast je powstrzymywać. Powinniśmy oczywiście reagować na sytuacje awaryjne z należytym pośpiechem, ale COVID-19 stanowi okazję do zastanowienia się, jak pozycjonować nasze firmy, aby uzyskać bardziej płynne i pozytywne reakcje.

Po wyjątkowo szczęśliwym uczeniu się od Nassima Taleba podczas moich lat formacji, poświęciłem swoje życie zawodowe, aby pomóc organizacjom zrozumieć i stawić czoła wydarzeniom związanym z czarnymi łabędziami. Skupiłem się na kryzysach na globalnych rynkach finansowych, a następnie na bardziej pozytywnej rasie czarnego łabędzia w postaci globalnych startupów i globalnych innowacji technologicznych. Byłem świadkiem pewnych lekcji z tych różnych sytuacji, dotyczących tego, jak możemy lepiej przygotować się na takie wydarzenia.

Chociaż mam nadzieję, że organizacje zmuszone teraz do eksperymentowania z pracą wirtualną odkryją w końcu wiele korzyści, jakie daje, martwię się również, że robienie tego w takich okolicznościach może prowadzić do chaotycznych i kiepskich wyników, które splamią ich pogląd na pracę zdalną. Ta niefortunna i możliwa do uniknięcia sytuacja może nawiedzać te organizacje daleko poza momentem, w którym wirus jest zamknięty. Do pracy zdalnej należy podchodzić jako do proaktywnego sposobu przygotowania organizacji na nieuniknione zmiany, od technologii po globalne sytuacje kryzysowe, a nie jako środek reaktywny , gdy takie zdarzenia już się wydarzyły.

Ten artykuł skupia się na trzech punktach:

• W jaki sposób wydarzenia z czarnymi łabędziami na ogół mają miejsce i jak to czyni je tak potężnymi i trudnymi do przewidzenia.
• Jak pewne standardowe praktyki biznesowe nasilają ten proces.
• W jaki sposób możemy proaktywnie stworzyć większą zdolność adaptacji organizacyjnej w przypadku wystąpienia takich zdarzeń i dlaczego jest to nawet ważniejsze niż zapewnienie ochrony przed spadkiem (tj. polis ubezpieczeniowych).

Jak rodzą się czarne łabędzie

Istnieją trzy ogólne poziomy, na których należy wziąć pod uwagę te rzadkie wydarzenia o dużym znaczeniu, i niestety, próbując je zrozumieć, zwykle skupiamy się na niewłaściwym. Popełniamy ten błąd zarówno wtedy, gdy się wydarza, jak i kiedy staramy się przewidzieć następny. Te trzy poziomy to:

Kontekst. Żadne zdarzenie sejsmiczne nie występuje w izolacji. Różnica między zaledwie dramatycznym wydarzeniem a prawdziwym czarnym łabędziem sprowadza się do tego, czy istnieje nowy nadrzędny kontekst w globalnej gospodarce, który przygotowuje grunt pod eskalację konkretnego incydentu.

Czynniki przyczynowe. Zwróć uwagę na liczbę mnogą. Prawdziwy czarny łabędź prawie zawsze powstaje w wyniku zderzenia wielu powiązanych ze sobą przyczyn , które budują się nawzajem po wprawieniu w ruch, co sprawia, że ​​tak trudno je przewidzieć i zrozumieć.

Katalizator. Jest to iskra, która wprawia w ruch całą resztę i może przybierać różne formy. Jeśli kontekst i czynniki przyczynowe są na miejscu, katalizator w końcu zadziała, a jego konkretna forma nie ma znaczenia. COVID-19 sam w sobie staje się czarnym łabędziem, ale grozi również, że posłuży jako katalizator dla kolejnych czarnych łabędzi. Powoduje on zakłócenia na rynkach finansowych i fundamentalne zaburzenia gospodarcze, a stopień, w jakim te skutki uwidocznią się, będzie zależał od tego, czy zareagujemy elastycznie i perspektywicznie, czy też panikujemy.

Jednym z największych sabotażystów naszych prób zrozumienia tych wydarzeń jest nasza skłonność do mylenia katalizatora – najbardziej oczywistego czynnika – z prawdziwymi przyczynami, a nawet kontekstem. Zbyt często staramy się przewidywać i zarządzać katalizatorami, zamiast rozumieć, co pozwoliło im w pierwszej kolejności wywołać tak dramatyczne wydarzenia. Ubolewamy, że jakakolwiek konkretna sytuacja awaryjna była niemożliwa do przewidzenia, ale przewidywanie konkretnego zdarzenia nie może i nie powinno być istotne. Zamiast tego możemy badać kontekst leżący u podstaw i potencjalne czynniki przyczynowe, które narażają nas na określone rodzaje ryzyka, a naszym obowiązkiem jest proaktywne przygotowanie. Mieliśmy już epidemie i powinniśmy zrozumieć, że nasz coraz bardziej połączony świat sprawia, że ​​ryzyko kolejnej epidemii jest bardzo realne.

Podobnie rzadko potrafimy przewidzieć, kiedy kolejna przełomowa technologia zmieni branżę, ale wyraźnie żyjemy w świecie, w którym takie wydarzenia mają miejsce i możemy zidentyfikować pewne konteksty i pojawiające się przypadkowe czynniki, które zwiększają prawdopodobieństwo ich doświadczania w określonych branżach. Mówi się, że przy omawianiu technologii używamy terminologii wirusów: na przykład „wirusowość” i „pętle wirusowe”, ponieważ oba podlegają dynamice szybkiego, wykładniczego wzrostu. (Jak zarażenie się wirusem, kiedy grupa adoptuje nową technologię, sprawia to, że ludzie wokół niej są bardziej skłonni to zrobić.) Kiedy buduję własny fundusz venture, moja metafora proaktywnego korzystania z technologii — nawet jeśli nie brałeś pod uwagę aby twoja firma była „w technologii” — to była szczepionka: potrzeba wstrzyknięcia pewnej jej ilości do swojego systemu, aby była gotowa na wydarzenia transformacyjne.

Nic z tego nie oznacza, że ​​powinniśmy żyć w paranoi. Ten punkt widzenia ma na celu uwolnienie nas od życia w strachu i poczucia bezradności wobec niepewności poprzez podkreślenie naszej zdolności do proaktywnego zrozumienia, na jakie rodzaje wydarzeń jesteśmy narażeni, jak wyczuć, kiedy ta ekspozycja się zwiększa i jak przygotować się z proaktywną elastycznością zamiast środków ratunkowych w stylu ćwiczeń przeciwpożarowych.

Zwracamy się teraz do konkretnych praktyk biznesowych, które mogą przyczynić się do ograniczenia naszej ekspozycji na takie zdarzenia lub pomóc w ograniczeniu tego zjawiska.

Jak lepiej się przygotować

Mając na uwadze bardziej ogólną dynamikę tych wydarzeń, zwracamy się teraz do tego, w jaki sposób nasze zachowania mogą lepiej wzmocnić nasze systemy, aby nie tylko przetrwać, ale nadal rozwijać się, gdy się pojawią.

Kontynuuj wdrażanie pracy zdalnej

Nawet jeśli nie przewidujesz programu pracy zdalnej na dużą skalę dla swojej firmy po ustąpieniu obecnego kryzysu, kontynuowanie ograniczonego programu przyniesie nieoczekiwane korzyści pod względem produktywności i elastyczności w sytuacjach kryzysowych o mniejszej skali. Pozwoli ci również lepiej zapoznać się z najlepszymi narzędziami i procesami, jeśli zdecydujesz się (lub okoliczności zmusiły cię) do ponownego zwiększenia tego. Pozwala to na swobodę eksperymentowania i uczenia się metodą prób i błędów, zanim sprawa stanie się pilna. Zacznij używać Slacka do komunikacji i wirtualnych platform konferencyjnych, takich jak Zoom, zamiast niektórych spotkań osobistych i rozważ deklarację piątków lub innych godzin jako dni odległych.

Odkryłem, że rzekome „ograniczenie” pracy zdalnej — czyli niesiedzenie fizycznie obok członków mojego zespołu — przekłada się na przewagę. Komunikacja i współpraca są znacznie bardziej skoncentrowane, celowe i nastawione na wyniki w porównaniu z większością tradycyjnych ustawień biurowych. Choć te kryzysy są tragiczne, nie traktuj ich jedynie jako kryzysów, aby przetrwać, ale jako możliwości odkrywania nowych i lepszych sposobów pracy i pozycjonowania się w naszych łańcuchach wartości.

To jest metafora szczepień, której wcześniej używałem w przypadku technologii — wstrzyknij teraz trochę do swojego organizmu, żebyś był gotowy na wszelki wypadek. Szybko zauważysz korzyści związane z wydajnością bardziej elastycznego i zmodernizowanego miejsca pracy i zrobisz pierwszy krok w kierunku znacznie bardziej elastycznego i adaptacyjnego sposobu pracy. Chociaż nigdy nie wiemy, jaka może być kolejna sytuacja awaryjna, która wymaga pracy zdalnej, niebezpiecznie byłoby zaprzeczyć, że takie wydarzenia będą nadal inspirować. A propos…

Skoncentruj się na scenariuszach, a nie na przewidywaniu

Okrutnym jest to, że wydarzenia, które wspólnie zgadzamy, są najmniej prawdopodobne, staną się bardziej prawdopodobne. Jeśli na przykład uważasz, że masz żelazny chwyt na pewnym rynku, staniesz się coraz bardziej samozadowolony i zaprosisz większą konkurencję. Chociaż nie musimy przestać całkowicie przewidywać, musimy przyjąć sposób myślenia o wiele bardziej skoncentrowany na tym, jakie scenariusze mogą się wydarzyć, niż na tym, co uważamy (lub mamy nadzieję) za najbardziej prawdopodobne . Nie próbuj eliminować ryzyka. Wyeliminowanie ryzyka jest podobne do przytrzymywania pokrywki na wrzącym czajniku — przez chwilę rzeczy będą wyglądać stabilnie, a następnie wybuchną.

Budując finansowe modele operacyjne, zawsze uwzględniam scenariusz „Rozciąganie” (startupy oczywiście powinny sięgnąć po gwiazdy), scenariusz „Podstawowy” (założenia udane, ale bardziej umiarkowane) oraz scenariusz „Przetrwanie”. Scenariusze te nie różnią się po prostu najlepszymi wynikami, ale obejmują różne zmiany w operacjach i strukturę kosztów w oparciu o konkretne narracje ze świata rzeczywistego i „co-jeśli”. Czasami istnieje wiele scenariuszy „przetrwania”, ponieważ identyfikujemy dodatkowe obszary skrajnego ryzyka. To ćwiczenie wymusza przegląd kluczowych wydarzeń, które mogą się wydarzyć, i proaktywne przygotowanie, abyśmy przynajmniej nigdy nie zejść poniżej scenariusza „Przetrwania”.

Wczesna fiksacja pojęcia równowagi w ekonomii była pod wieloma względami tragicznym błędem. To zamknęło nas w niebezpiecznej pogoni za fałszywą stabilnością, zamiast szanować przewagę konkurencyjną trwającego dynamicznego procesu. Mylnie patrzymy na chwilową równowagę i zapominamy, że jest ona elementem większego procesu przejścia — odpowiednikiem zrobienia zdjęcia fali i założenia, że ​​skoro samo zdjęcie jest statyczne, patrzymy na stabilną górę. Równowaga jest ruchomym celem i — nawet jeśli wszystko wydaje się przebiegać idealnie — musi być szanowana jako taka.

Następny czarny łabędź często rodzi się z naszej reakcji na poprzednią

Aby jak najdokładniej zorientować się, że jesteś podatny na kolejny kryzys, przyjrzyj się uważnie, jak zareagowałeś na poprzedni i jakie zasady wdrożyłeś. Wszyscy mamy zły nawyk krótkotrwałej przesadnej reakcji, która następnie kieruje nas zbyt daleko w przeciwnym kierunku i naraża nas na nowe błędy.

Gdy świeci słońce, rygorystycznie przeanalizuj decyzje podjęte w następstwie poprzedniego kryzysu. Dzięki jasności i ochłodzeniu emocji, jakie daje czas, możesz zidentyfikować słabe punkty lub nierównowagę, które nieświadomie umieściłeś w swoim łańcuchu wartości. Nie oznacza to zmiękczenia lub zapomnienia lekcji z przeszłości. Wiele środków zostało wdrożonych z bardzo dobrych powodów. Jest jednak prawdopodobne, że posuwając się w ten sposób posunąłeś się za daleko w pewnych przeciwnych kierunkach, narażając się na inną flankę. Zwróć uwagę na zawsze , nigdy , i inne bezwzględne terminy, które wkradły się do twoich późniejszych zasad zaangażowania. Świat jest o wiele bardziej złożony, a te decyzje mogły narazić cię na nową nierównowagę.

Historia jest pełna przykładów tego, jak reakcje na wcześniejsze czarne łabędzie przyczyniają się do kolejnych. Po pierwszej wojnie światowej postanowiliśmy nigdy więcej nie iść na wojnę, ponieważ poprzednia była tak bezcelowa. Postanowiliśmy zawsze grać silną obronę w przypadku kolejnego konfliktu, ponieważ ofensywa była tak kosztowna ze względu na bardziej statyczne technologie I wojny światowej. Te absolutystyczne przekonania doprowadziły nas tragicznie do zrobienia dokładnego przeciwieństwa tego, co powinniśmy mieć, gdy doszło do kolejnego konfliktu.

Nie zapominając o podstawowych lekcjach tego konfliktu, przegląd tych decyzji w miarę zmieniających się okoliczności mógł ograniczyć skalę następnej. Ten ponowny przegląd reakcji i decyzji na wcześniejsze kryzysy może ogromnie skorzystać na sprowadzeniu dodatkowej wiedzy z zewnątrz. Ćwiczenia te są skutecznie testami warunków skrajnych i audytami. Chodzi o to, aby postawić pytania, które mogły być wcześniej przeoczone, i rozważyć wpajane wcześniej założenia i zasady ze świeżym myśleniem.

Historia nie jest ciągiem przypadkowych wydarzeń; jest to niestety często seria krótkoterminowych przesad i długotrwałych niedomiarów. Wszyscy byliśmy winni tego rodzaju absolutystycznego i reakcyjnego podejmowania decyzji i mamy obowiązek przeglądu naszych wcześniejszych głównych decyzji, ponieważ kontekst i potencjalne czynniki przyczynowe wciąż ewoluują wokół nas.

Ci, którzy są przygotowani, mogą ostatecznie skonsolidować udziały w rynku od tych, którzy nie byli przygotowani, zwłaszcza jeśli stłumiony popyt zostanie uwolniony po zakończeniu wydarzenia. Jeśli masz powody, by sądzić, że klienci po prostu opóźnili znaczną część swoich zakupów, a nie anulowali ich wprost, to późniejsze odbicie jest dokładnie tym momentem, w którym nie chcesz zostać przyłapany na ograniczonej i nieelastycznej zdolności.

Dlaczego to jest ważne

W systemie zdefiniowanym przez złożoność i/lub zmianę, wydajność i optymalna to bardzo różne rzeczy. Jeśli jedziesz odcinkiem autostrady, o którym wiesz, że będzie prosty i wąski, za wszelką cenę zwiększ prędkość do optymalnej liczby mil na galon. Jeśli jedziesz drogą z nagłymi i dramatycznymi zakrętami, takie podejście staje się znacznie mniej wskazane.

Każdy kryzys jest okazją, ponieważ pozwala nam zrewidować nasze fundamentalne założenia i dokonać niezbędnych korekt. Ta okazja to straszna rzecz do zmarnowania. Zaszczepienie tej organizacyjnej zdolności adaptacyjnej jest ważne nie tylko dla przetrwania, ale może również stać się ważną przewagą konkurencyjną, umożliwiającą dalsze funkcjonowanie na pełnych obrotach, podczas gdy konkurenci zwalniają lub nawet się zatrzymują. Jest zbyt wcześnie, aby wiedzieć, jaka skala tragedii przyniesie COVID-19, ale katastrofa może katalizować zaskakujący rezultat: ponowne uznanie dla elastyczności i proaktywnego przygotowania w tym, jak pracujemy i podejmujemy najbardziej znaczące decyzje.