Сила опциональности, часть 2: от нестабильности к возможностям с распределенными командами

Читайте другие выпуски этой серии:

• Сила опциональности, часть 1: технологии и таланты
• Сила опциональности, часть 3: адаптация к новым рыночным условиям

Ранее мы исследовали, как экстремальные изменения в технологиях и глобальной экономике талантов требуют нового подхода к риску и вознаграждению — опциональности. Необязательность предполагает позиционирование себя так, чтобы иметь возможность (но не обязательство ) предпринимать важные действия, такие как запуск нового продукта или трансформация вашей бизнес-модели.

Сегодня необязательность имеет еще более важное значение, поскольку мы сталкиваемся с экономическими неурядицами и неподвижностью из-за COVID-19. Крайние изменения, вызванные этим кризисом, усиливают изменения, связанные с технологиями и талантами, которые мы рассмотрели в части 1, поскольку удаленная работа и потребность в цифровых и адаптируемых бизнес-стратегиях становятся первостепенными. Во второй части я обсуждаю, как определять варианты, быстро тестировать гипотезы и прототипы, масштабировать варианты и обеспечивать непрерывное обучение для вашей организации. Я также объясню, как новая реальность удаленной работы и специалистов по требованию может облегчить эти процессы.

Планирование проектов, ориентированных на выбор

Ориентированный на выбор подход к высокотехнологичным проектам с использованием глобально распределенных команд — это отход от стандартного планирования проектов. Планирование проектов, основанное на вариантах, начинается с философского подхода к волатильности рынков и технологий, а не с подавления ее. Эта модель использует операционную гибкость, непрерывное экспериментирование и проверку гипотез в качестве стандартного процесса. Сценарный анализ имеет приоритет над точечным прогнозированием, и высокая начальная частота неудач приемлема из-за чрезмерной отдачи от успехов.

Эта асимметричная структура вознаграждения — ограниченная обратная сторона и неограниченная обратная сторона — долгое время считалась чрезвычайно ценной. Рост глобального спроса на таланты теперь позволяет компаниям сделать его гораздо более важным в своих стратегиях роста.

Определение правильных вариантов

В следующей части я рассмотрю процессы представления новых продуктов и рынков в контексте крайней волатильности. Здесь я предлагаю две исходные мысли из моего собственного опыта.

Во-первых, все самые успешные инициативы, свидетелем которых я был, были основаны на подходах, ориентированных на проблемы, а не на идеи. Начните с конечной цели. Подумайте о проблемах, с которыми вы столкнулись или свидетелями которых стали ваши клиенты или другие заинтересованные стороны, и только потом спрашивайте, как технологии могут помочь. Эта стратегия более важна в контексте COVID-19, чем когда-либо. Клиенты не спешат покупать «приятные вещи», но все же будут готовы платить за решение реальных проблем, с которыми они сталкиваются, как тех, которые предшествовали COVID-19, так и тех, которые были вызваны кризисом.

Во-вторых, правило принятия решений, наиболее способствующее выживанию, не включает в себя предсказание правильного действия — оно заключается в том, чтобы знать, в каком направлении вы можете позволить себе ошибаться. Если вы чувствуете, что технологии могут изменить вашу отрасль, то последствия бездействия намного перевешивают последствия принятия мер, которые оказались ненужными. Это правило принятия решений будет становиться все более важным по мере того, как мир становится более изменчивым.

Как создавать прототипы и тестировать гипотезы с помощью On-demand Talent

Когда у вас есть исходное решение, основное внимание уделяется рыночной и технологической проверке с использованием наиболее экономичных и гибких возможных средств. Скорость и маневренность особенно важны на этом этапе становления, а способность быстро расширять команду по нескольким параметрам — областям знаний, географическому охвату и общей производительной пропускной способности — может иметь значение для победы над конкурентами на рынке.

Разнообразие — это инновационная сила

Разнообразие опыта, профессий и точек зрения — одна из самых сильных сторон, которую может развивать организация. Сила разных команд не имеет себе равных, и устранение предвзятости по местоположению расширяет возможности. Например, в исследовании, опубликованном в журнале Economic Geography, данные показали, что разнообразное руководство чаще всего приводило к созданию инновационных продуктов по сравнению с компаниями с однородным руководством.

Мгновенный доступ к удаленным экспертам через такие платформы, как Toptal, BTG и Gun.io, бесценен, тогда как наем их на полный рабочий день был бы непомерно дорогим и ненужным. Я лично испытал прорывы благодаря простому объяснению проблемы знающей новой стороне — вы в конечном итоге слышите то, что пытались сказать все это время. Личный пример: работая в контексте рыночных кризисов, биологи смогли сформулировать опасности ипотечного кризиса с помощью моделей разрушающихся экосистем.

Эксперты по запросу с географическими или отраслевыми знаниями позволяют вам напрямую проверять новые рынки. Эти экспертные платформы делают для знаний и опыта то же, что Google делал для информации. Я видел, как многие компании полностью перестраивали свое мышление и планирование после одной беседы со специалистом, специалистом по культуре. Я также был свидетелем того, как многие блестящие команды из США и Европы пытались запустить новое предприятие в Латинской Америке (где я делил свое время) с очень точно настроенными бизнес-моделями. Многие не понимали, что большинство их основных предположений — логистика, культура и даже безопасность — были неверны. Короткая консультация с местными бизнес-экспертами была разницей между своевременными корректировками и чрезвычайно болезненными неудачами.

Самая ценная валюта — это информация , а не доход, который останется таковым еще очень долго (данные — это новое золото). Циклический процесс необязательности требует выяснения того, какие гипотезы необходимо проверить (для дальнейшего снижения рисков проекта), применения наиболее многообещающих новых технологий для их проверки, анализа результатов и включения результатов в следующую гипотезу.

Различные этапы проекта необязательного подхода можно понимать следующим образом. В каждом случае я включаю ключевые способы, которыми глобальные таланты по запросу могут повысить эффективность работы.

Тест (моделирование и симуляции)

Как отмечалось ранее, прогнозирование рынка на этом этапе связано не столько с прогнозированием конкретных результатов, сколько с распределением потенциальных результатов. Моделирование методом Монте-Карло является очень полезным инструментом для этой цели. Даже если в штате есть штатные специалисты по обработке и анализу данных, важно увеличить вашу команду за счет дополнительной внешней поддержки, поскольку этот анализ направлен на выявление эффектов случайности и неожиданных обстоятельств в эволюции рынка. Точка зрения стороннего эксперта может выявить другие движущие силы изменений, которые ваши штатные сотрудники могут пропустить из-за их подверженности организационным предположениям. (Это вовсе не комментарий к способностям; мы все принимаем наши предположения и слепые зоны, и нам нужен взгляд со стороны, чтобы бросить им вызов.)

Точка зрения стороннего эксперта может выявить другие движущие силы изменений, которые ваши штатные сотрудники могут пропустить из-за их подверженности организационным предположениям.

Последней областью высокотехнологичного анализа на данном этапе является полное моделирование реальных опционов, которое представляет собой особый тип оценки проекта, присваивающий фактическую долларовую стоимость опциону, который вы создаете. Этот анализ предоставляет количественную и наглядную карту, которая демонстрирует критические точки принятия решений и потенциальные результаты — он обеспечивает финансовую дорожную карту, а не просто оценку стоимости. Полное моделирование реальных опционов является ценным упражнением, но не обязательным условием для следования этой схеме. До тех пор, пока вы признаете крайние изменения в талантах и ​​технологиях источником возможностей и принимаете эту гипотезу и основанный на сценариях подход, не беспокойтесь, если время или бюджет не позволяют провести полноценный анализ реальных вариантов.

Масштабирование

После того, как вы решили двигаться вперед, вам нужно будет задействовать ресурсы для технологического масштабирования, маркетинга и логистики, сохраняя при этом четкое представление о разворачивающихся финансовых реалиях. Масштабирование приносит свой собственный набор проблем и часто требует диаметрально противоположных подходов и навыков, чем первоначальная проверка.

Масштабирование — это этап, на котором многие многообещающие стартапы и корпоративные инициативы терпят неудачу, и его проблемы усугубляются тем, что он требует сильно контрастирующих подходов и принципов по сравнению с первоначальным прототипированием и проверкой. Привлечение специалистов по запросу может добавить дополнительные мощности и ноу-хау, обеспечивая окончательное масштабирование с меньшими долгосрочными затратами. Промышленные и производственные компании давно осознали огромную ценность гибких цепочек поставок в условиях быстро меняющихся рынков. По сути, таланты по требованию предлагают такую ​​же экономию с точки зрения знаний и технологических возможностей масштабирования.

Существует множество способов, в которых ваш продукт потребует технологического масштабирования (и где таланты по запросу могут быть неотъемлемой частью), включают:

• Миграция на дополнительные платформы (iOS, Android, веб и т.д.)
• Корректировки пользовательского опыта для новых рынков с точки зрения (человеческого) языка, предпочтений дизайна и местных правил или технологий.
• Масштабируемость самой технологической инфраструктуры . Этап прототипирования и проверки требовал более быстрых и недорогих способов получения обратной связи с рынком, а не самой надежной системной архитектуры. Теперь вам нужно подготовиться к притоку большего количества пользователей, сохраняя при этом бесперебойную работу продукта для текущих.
• Расширенные возможности для ключевых клиентов . Эти запросы всегда являются деликатным вопросом для молодых компаний. Привлечение ваших первых крупных клиентов захватывает, но часто приносит запросы на более продвинутые функции, которые могут быть более специфичными для их потребностей, чем потребности вашего общего рынка. Вы не хотите расстроить или потерять эти учетные записи, но вы также не можете позволить потребностям одной компании диктовать ваш общий план развития продукта.

Все эти шаги требуют дополнительных знаний как в количественном отношении, так и часто в основных областях, и многие из них требуют значительного начального толчка, чтобы все заработало. В случае конкретных функций для флагманских клиентов работа также может быть перенаправлена ​​​​в проекты, которые могут выполняться талантливыми специалистами по запросу параллельно с текущей работой вашей команды, работающей полный рабочий день. На этом этапе жизненно важно представить свежий критический взгляд на организацию. Организации необходимо будет учиться и адаптироваться, чтобы добиться успеха, и знания имеют решающее значение для этих усилий.

Постоянное обучение и совершенствование

Момент, когда вы заявляете о победе нового продукта или, что еще хуже, о своей общей способности оставаться впереди игры, может быть самым опасным. Эта опасность усугубляется тем, как мало она ощущается как таковая. На более ранних этапах мы, по крайней мере, полностью осознавали проблемы, с которыми столкнулись. Никогда не довольствуйтесь своим продуктом и присутствием на рынке в их нынешнем состоянии. Бойтесь, когда прибыль огромна. Помните, что силы перемен, которые принесли вам эту победу, будут продолжать развиваться и после этого момента.

Продолжайте проверять гипотезы и определять способы расширения масштабов и сложности вашего продукта, а также проводить регулярные стресс-тесты, чтобы проверить ваши предположения и выявить новые очаги риска. Таланты по запросу со свежим взглядом на вашу отрасль могут быть особенно ценны для этих текущих задач и периодических стресс-тестов. Много раз новые клиенты в такой ситуации специально заставляли меня оспаривать как можно больше их предположений, и я также имел привычку упоминать заранее, что, если я никогда их не расстраивал, я, вероятно, их подвел.

Некоторые из самых успешных предпринимателей и продакт-менеджеров, которых я знаю, имеют привычку проводить мозговые штурмы и даже создавать прототипы с точки зрения неуклюжего нового конкурента. Это вызывает неудобные разговоры о том, где им нужно изменить стратегию или улучшить. Они целенаправленно проводят эти упражнения, когда кажется, что все идет прекрасно с точки зрения роста — они понимают, что в эти моменты есть риск самоуспокоенности, потому что это момент, когда другие могут быть больше всего соблазнены конкурировать с вами. В этих упражнениях часто участвуют смешанные команды для получения внешних точек зрения. Я был свидетелем нескольких творческих и технологических прорывов в результате этих упражнений.

Заключение

При управлении проектными группами и компаниями долгосрочное планирование имеет важное значение. Однако масштабы изменений, вызванных технологиями, экономикой талантов, а теперь и экономическими потрясениями из-за COVID-19, делают более важным, чем когда-либо, использование гибких экспериментов. Глобальный кадровый резерв по запросу и опциональная структура для планирования и оценки проектов, которые некоторые из величайших аналитических умов разрабатывали в течение десятилетий, открывают новые возможности для этого подхода, о которых предыдущие поколения менеджеров могли только мечтать.

Глубокие изменения в талантах, технологиях , а теперь и в мировой экономике представляют собой риски, только если мы принимаем их как таковые. Необязательность — это единственная стратегия, которая получает выгоду от волатильности. Если вы примете такое мышление и подход, вопрос будет не в том, как на вас повлияют изменения, а в том, чего вы сможете благодаря этому достичь.

Прочтите следующую часть этой серии: Сила опциональности, часть 3: Адаптация к новым рыночным ландшафтам