Сила опциональности, часть 1: технологии и таланты

Читайте другие выпуски этой серии:

• Сила опциональности, часть 2: от нестабильности к возможностям с распределенными командами
• Сила опциональности, часть 3: адаптация к новым рыночным условиям

Надеюсь, эта статья убедит вас в двух истинах. Во-первых, самые большие риски для наших компаний и карьеры можно систематически превращать в ценные возможности. Во-вторых, новые продукты, рынки и даже новые компании можно быстро изучить и проверить эффективными способами с низким уровнем риска.

Мы сталкиваемся с историческими и взаимосвязанными изменениями в технологиях и талантах. В зависимости от нашей реакции эти изменения проявятся либо как экзистенциальные угрозы, либо как возможности для трансформации. Здесь я предлагаю структуру, которая поможет организациям и отдельным лицам оценить риск и вознаграждение в экстремальных условиях, используя при этом таланты по запросу — высококвалифицированных специалистов, нанятых по всему миру для каждого проекта и проверенных на сторонних платформах — для более быстрого и разнообразного реакции на эти возможности. Неопределенности, которых мы больше всего боимся, могут стать нашими союзниками, если к ним подойти активно и преобразовать их в возможности, используя структуру необязательности , создавая стратегические ставки с ограниченными недостатками, но неограниченными преимуществами.

Недавний опрос более 1000 руководителей по всему миру показал, что семь из 10 наиболее ожидаемых бизнес-рисков в 2020 году связаны с талантами и технологическими изменениями. Упомянутые риски, связанные с талантами, включали набор, удержание и (пере)обучение конкурентоспособным наборам навыков. Технологические угрозы включали кибербезопасность, прирожденных цифровых конкурентов и создание условий для постоянных инноваций.

Талант и технологии, конечно, неразделимы. Талант создает технологии, а технологии затем требуют дополнительных навыков. Это создает различные риски из-за неспособности или нежелания организации решать критические проблемы или использовать новые возможности. Кадровые и технологические риски оказываются особенно пугающими из-за того, что они отличаются от большинства других рисков, возникающих при управлении компаниями и нашей карьерой:

Хотя мало кто станет отрицать, что кадровые и технологические риски в настоящее время создают серьезные проблемы для бизнеса, мы не должны воспринимать их как риски. Вместо этого помните, что изменение также представляет собой возможность. Доступный нам глобальный кадровый резерв усиливает эту структуру, расширяет границы того, чего может достичь наш бизнес, и систематически превращает технологические изменения в потенциальные преимущества, а не в риски.

Сила необязательности

Необязательность — это возможность (но не обязательство) предпринять конкретное ключевое действие, например, запустить новый продукт или выйти на новый рынок. Это самый ценный актив в мире, где происходят экстремальные изменения. Факультативность в финансах существовала десятилетиями: право (но не обязательство) покупать или продавать определенные ценные бумаги, такие как акции, на заранее установленных условиях.

Предположим, я предлагаю продать вам долю акций Microsoft за 175 долларов в любой момент в течение следующих пяти лет, при условии, что вы решите купить, в обмен на то, что вы заплатите мне 5 долларов прямо сейчас. Независимо от того, насколько высоко поднимется цена акций, я все равно обязан продать их вам всего за 175 долларов, так что ваш потенциал роста неограничен. Если акции упадут до нуля, вы просто решите не покупать их у меня, и вы потеряете всего 5 долларов, а не потерю полной стоимости акций.

Эта асимметричная структура выплат — ограниченная обратная сторона, но неограниченная обратная сторона — сделала опциональность популярной среди многих самых искушенных финансовых компаний по всему миру, позволив им создавать портфели, которые улучшаются, а не страдают от волатильности рынка. Обладая защищенными недостатками и неограниченными преимуществами, эти фирмы готовы к переменам — они хотят их как можно больше.

Опциональность через талант по требованию

Возможности в бизнесе могут имитировать эту структуру вознаграждения, когда компании позиционируют себя для конкретных, эксклюзивных/проприетарных рыночных действий, таких как запуск новых продуктов. Эти ситуации называются «реальными опционами» и позволяют бизнес-стратегиям извлекать выгоду из экстремальной и непредсказуемой волатильности рыночных и технологических условий.

Эксклюзивность/проприетарность означает сосредоточение внимания на возможностях, дающих несправедливое преимущество. Ваш продукт и стратегия должны быть уникальными и достаточно уникальными, чтобы обеспечить неограниченный потенциал роста без снижения прибыли из-за нагромождения конкурентов. Средства для достижения этой цели включают запатентованные технологии, патенты, бренд или контроль над некоторыми важными ресурсами, но, прежде всего, вы должны думать об эксклюзивности как о постоянном действии . Единственный способ сохранить долгосрочную эксклюзивность продукта или доли рынка — быть движущейся мишенью, инвестируя в непрерывное обучение и совершенствование как на уровне бизнеса, так и на уровне продукта.

Хотя это звучит замечательно, большой вопрос всегда заключался в том, как экономически эффективно получить эти возможности. Их многочисленные преимущества имеют свою цену (помните, что я по-прежнему брал с вас 5 долларов за финансовый вариант в приведенном выше примере).

Традиционно, когда компании рассматривали возможность запуска новых продуктов или выхода на новые рынки, большая часть затрат и усилий тратилась преждевременно, до получения реальной ясности относительно потенциальных результатов. Решения принимались на основе прогнозов, несмотря на понимание того, что реальность может существенно отличаться от предсказания. Эта стратегия была в значительной степени вызвана необходимостью из-за более медленного обмена информацией и ограниченных, менее гибких инструментов и талантов.

Обстоятельства изменились. Благодаря облачным технологиям и специалистам по запросу действия и информация становятся на порядки быстрее, гибче и экономичнее. Эти преимущества являются ключевым преобразующим преимуществом, которое создают глобальные таланты по запросу. С помощью талантов по запросу гораздо более экономически и технологически возможно подходить к новым инициативам как к вариантам , а не совершать действия со значительными потенциальными преимуществами и недостатками.

Предположим, вы обнаружили возможность для нового и более технологического продукта, чем в настоящее время предлагает ваша отрасль, и решили вывести его на рынок. Существует прибыльный потенциал, но также и высокий риск неудачи, поскольку ваш продукт отличается от остальных предложений отрасли. Если вы не будете действовать в соответствии с этим, но ваши конкуренты успешно это сделают, вы можете выйти из бизнеса. Традиционно с таким проектом вы должны были создать специальное новое подразделение, разработать сложную дорожную карту продукта водопада и подготовить масштабную маркетинговую кампанию. Однако к моменту запуска и получения отзывов рынка вы уже поставили огромные ресурсы и даже свою репутацию на успешное внедрение нового продукта. Огромный плюс, но и огромный риск.

Сегодня, благодаря глобальным специалистам по запросу, вы можете вместо этого быстро создать виртуальную команду для создания прототипа новой идеи, определения лучших тестовых клиентов, анализа отзывов и продолжения итераций. Если все пойдет хорошо, вы сможете масштабироваться; если выяснится, что вы неверно оценили потребности рынка, то ваши недостатки сведены к минимуму. При таком подходе вам нужно быть правым только один раз, чтобы получить непропорциональные и даже преобразующие преимущества, и вы можете позволить себе несколько неудач (которые лучше понимать как ценные уроки ) на этом пути.

Традиционная теория финансов и бизнеса утверждает, что компания стоит стоимости своих денежных потоков плюс любые опционы, которыми она владеет. Вместо этого масштабы технологических изменений подталкивают нас к тому, чтобы оценивать компанию как сумму доступных ей вариантов , а денежные потоки от текущих операций — просто средства для их поощрения и реализации.

Принятие этого подхода больше не является необязательным (из-за отсутствия лучшего термина), учитывая экстремальные изменения, с которыми мы сталкиваемся в технологиях и экономике талантов. Управляя компаниями и своей карьерой, мы обязаны — как перед собой, так и перед теми, кто работает с нами — понять, как систематически превращать эти исторические изменения в возможности, а не в стратегические угрозы.

Чтобы лучше понять нашу структуру опциональности, давайте посмотрим, чем стратегии, основанные на опционах, отличаются от более «традиционных» проектов:

Разницу между проектами, ориентированными на выбор, и «традиционными» проектами также можно показать графически с точки зрения реализованной прибыли/убытка по сравнению с распределением потенциальных результатов:

Два важных вывода из этого графика:

• Опционный подход устраняет большую часть потенциальных недостатков проекта, поскольку вы стратегически тратите ограниченные ресурсы, чтобы проверить возможность, прежде чем идти ва-банк.
• «Толстые хвосты» в распределении потенциальных результатов проекта отражают более высокую частоту экстремальных результатов, будь то полная потеря или хоум-ран. Это делает стратегии, основанные на опционах, еще более ценными, поскольку они защищают от более высоких потенциальных случаев полной потери и допускают больше попыток хоум-ранов.

Стратегии, основанные на вариантах, также заставляют нас принять мышление, ориентированное на действия. Стандартные модели денежных потоков могут казаться динамичными, показывая изменение доходов/расходов во времени в различных сценариях. Однако на поверхности они часто остаются статичными, недостаточно учитывающими петли обратной связи, возникающие по мере того, как заинтересованные стороны реагируют на разворачивающиеся результаты. «Высокий» сценарий в стандартных финансовых моделях может не учитывать, что сделают конкуренты, когда увидят невероятную прибыль, а «низкий» сценарий может недооценивать любые корректирующие курс действия. Стратегия, основанная на вариантах, заставляет нас всегда думать о следующих доступных нам шагах, когда мы проверяем и реализуем новые возможности.

Заключительные мысли

То, что талант и технологии приносят многие из наиболее важных изменений , с которыми сталкивается наш бизнес и карьера, бесспорно. Тем не менее, изменение представляет собой либо риск, либо вознаграждение в зависимости от того, как вы решите взаимодействовать с ним и позиционировать себя. У менеджеров есть фидуциарная обязанность поддерживать свои организации в правильной части этого уравнения, и стратегия, основанная на вариантах, позволяет это делать систематическим образом, что ограничивает отрицательные стороны неудач, но предлагает неограниченные преимущества, когда вы все делаете правильно.

Во второй части я подробно расскажу о конкретных шагах в этом направлении, в том числе о том, как глобальные таланты по запросу делают эти действия гораздо более возможными и действенными.