El poder de la opcionalidad, Parte 2: De la volatilidad a la oportunidad con equipos distribuidos

Lea las otras entregas de esta serie:

• El poder de la opcionalidad, Parte 1: Tecnología y talento
• El poder de la opcionalidad, Parte 3: Adaptarse a nuevos escenarios de mercado

Anteriormente exploramos cómo los cambios extremos en la tecnología y la economía global del talento requieren una nueva forma de abordar el riesgo y la recompensa: la opcionalidad. La opcionalidad implica posicionarse para tener la capacidad (pero no la obligación ) de tomar acciones críticas como lanzar un nuevo producto o transformar su modelo de negocio.

Hoy, la opcionalidad es aún más crucial a medida que enfrentamos la dislocación económica y la inmovilidad debido al COVID-19. El cambio extremo provocado por esta crisis amplifica la tecnología y los cambios impulsados ​​por el talento que exploramos en la Parte 1, a medida que el trabajo remoto y la necesidad de estrategias comerciales digitales y adaptables se vuelven primordiales. En la Parte 2, discuto cómo identificar opciones, probar rápidamente hipótesis y prototipos, escalar opciones y crear aprendizaje continuo para su organización. También explicaré cómo la nueva realidad del trabajo remoto y el talento bajo demanda pueden facilitar estos procesos.

Planificación de Proyectos Impulsados ​​por la Opcionalidad

Un enfoque basado en la opcionalidad para proyectos de alta tecnología utilizando equipos distribuidos globalmente es una desviación de la planificación de proyectos estándar. La planificación de proyectos basada en opciones comienza aceptando filosóficamente la volatilidad en los mercados y la tecnología en lugar de refugiarse en ella. Este modelo adopta la flexibilidad operativa, la experimentación continua y la prueba de hipótesis como proceso estándar. El análisis de escenarios tiene prioridad sobre la predicción de puntos, y una alta tasa de falla inicial es aceptable debido a los retornos descomunales de los éxitos.

Esta estructura asimétrica de pagos (descenso limitado y aumento ilimitado) se ha entendido como tremendamente valiosa durante mucho tiempo. El auge del talento global bajo demanda ahora permite a las empresas hacer que sea mucho más central en sus estrategias de crecimiento.

Identificar las opciones correctas

En un artículo posterior, exploraré los procesos para imaginar nuevos productos y mercados en el contexto de una volatilidad extrema. Aquí, ofrezco dos pensamientos iniciales de mi propia experiencia.

Primero, las iniciativas más exitosas que he presenciado provienen todas de enfoques basados ​​en problemas, en lugar de enfoques basados ​​en ideas. Comience con el objetivo final. Piense en términos de los problemas que ha encontrado o que ha presenciado con sus clientes u otras partes interesadas, solo luego pregúntese cómo puede ayudar la tecnología. Esta estrategia es más crítica que nunca en el contexto de COVID-19. Los clientes tardarán en comprar "bueno para tener", pero aún estarán dispuestos a pagar por soluciones a los problemas reales que enfrentan, tanto los que precedieron a COVID-19 como los provocados por la crisis.

En segundo lugar, la regla de decisión más conducente a la supervivencia no implica predecir la acción correcta: se trata de saber en qué dirección puede permitirse equivocarse. Si siente la posibilidad de que la tecnología transforme su industria, entonces las consecuencias de evitar la acción superan con creces las de tomar medidas que resultan innecesarias. Esta regla de decisión se volverá más crítica a medida que el mundo se vuelva más volátil.

Cómo Prototipar y Probar Hipótesis con Talento Bajo Demanda

Una vez que tiene en mente la solución inicial, el enfoque se vuelve hacia el mercado y la validación tecnológica a través de los medios más económicos y flexibles posibles. La velocidad y la agilidad son especialmente cruciales en esta etapa formativa, y la capacidad de expandir rápidamente su equipo en múltiples dimensiones (áreas de especialización, alcance geográfico y ancho de banda productivo general) puede marcar la diferencia para vencer a los competidores en el mercado.

La diversidad es fuerza innovadora

La diversidad de experiencia, profesión y perspectiva es una de las mayores fortalezas que una organización puede fomentar. El poder de los equipos diversos no tiene igual, y eliminar el sesgo de ubicación facilita la oportunidad. Por ejemplo, en un estudio publicado en Economic Geography, los datos mostraron que el liderazgo diverso generalmente resultó en productos innovadores, en comparación con las empresas con liderazgo homogéneo.

El acceso instantáneo a expertos remotos, a través de plataformas como Toptal, BTG y Gun.io, es invaluable, mientras que contratarlos a tiempo completo tendría un costo prohibitivo e innecesario. Personalmente he experimentado avances debido al simple acto de explicar un problema a una nueva parte bien informada: terminas escuchando lo que has estado tratando de decir todo el tiempo. Un ejemplo personal: mientras trabajaban en el contexto de las crisis del mercado, los biólogos pudieron enmarcar los peligros de la crisis de las hipotecas de alto riesgo a través de modelos de ecosistemas en colapso.

Expertos bajo demanda con conocimientos geográficos o sectoriales te permiten validar nuevos mercados directamente. Estas plataformas de expertos hacen por el conocimiento y la experiencia lo que Google hizo por la información. He visto a muchas empresas renovar por completo su forma de pensar y planificar después de una discusión con un experto especializado en una cultura específica. También he sido testigo de cómo muchos equipos brillantes de los EE. UU. y Europa intentan lanzar una nueva empresa en América Latina (donde divido mi tiempo) con modelos comerciales muy ajustados. Muchos no se dieron cuenta de que la mayoría de sus suposiciones subyacentes (logística, cultura e incluso seguridad) no eran válidas. Una breve consulta con expertos comerciales localizados fue la diferencia entre los ajustes oportunos y las fallas tremendamente dolorosas.

La moneda más valiosa es la información , en lugar de los ingresos, lo que seguirá siendo así durante mucho tiempo (los datos son el nuevo oro). El proceso cíclico de opcionalidad requiere preguntarse qué hipótesis necesitan ser validadas (para reducir aún más el riesgo del proyecto), aplicar las nuevas tecnologías más prometedoras para probarlas, analizar los resultados e incorporar los resultados en la siguiente hipótesis.

Las diferentes etapas del proyecto de un enfoque de opcionalidad se pueden entender de la siguiente manera. En cada caso, incluyo las formas clave en que el talento global bajo demanda puede impulsar los esfuerzos.

Prueba (Modelado y Simulaciones)

Como se señaló anteriormente, el pronóstico del mercado durante esta etapa se preocupa menos por predecir resultados específicos que por la distribución de los posibles. Las simulaciones Monte Carlo son una herramienta muy útil para este fin. Incluso con científicos de datos de tiempo completo en el personal, es valioso aumentar su equipo a través de soporte externo adicional, ya que estos análisis tienen como objetivo capturar los efectos de la aleatoriedad y las circunstancias inesperadas en la evolución del mercado. La perspectiva de un experto externo puede identificar otros impulsores de cambio que su personal de tiempo completo puede pasar por alto debido a su exposición a los supuestos organizacionales. (Este no es un comentario sobre la capacidad en absoluto; todos adoptamos nuestras suposiciones y puntos ciegos y necesitamos una perspectiva externa para desafiarlos).

La perspectiva de un experto externo puede identificar otros impulsores de cambio que su personal de tiempo completo puede pasar por alto debido a su exposición a los supuestos organizacionales.

Un área final de análisis altamente técnico en esta etapa es el modelado completo de opciones reales, que es un tipo específico de valoración de proyectos que asigna un valor real en dólares a la opción que está construyendo. Este análisis proporciona un mapa cuantitativo y visual que demuestra los puntos de decisión críticos y los posibles resultados; proporciona una hoja de ruta financiera, en lugar de solo una estimación de valoración. El modelado completo de opciones reales es un ejercicio valioso pero no un requisito previo para seguir este marco. Siempre que reconozca el cambio extremo en el talento y la tecnología como una fuente de oportunidades y adopte este enfoque basado en hipótesis y escenarios, no se preocupe si el tiempo o el presupuesto no le permiten realizar un análisis completo de opciones reales.

Escalada

Una vez que haya decidido seguir adelante, deberá implementar recursos para el escalamiento tecnológico, el marketing y la logística mientras mantiene un sentido firme de la realidad financiera que se desarrolla. Escalar trae su propio conjunto de desafíos y, a menudo, requiere enfoques y habilidades diametralmente opuestos a la validación inicial.

El escalamiento es la etapa en la que fallan muchas iniciativas corporativas y nuevas empresas prometedoras, y sus desafíos se ven agravados por la forma en que requiere enfoques y principios muy contrastantes frente a la validación y creación de prototipos iniciales. Apelar al talento a pedido puede inyectar capacidad y conocimientos adicionales, ejecutando la escalabilidad de manera concluyente con menos costos a largo plazo. Hace tiempo que las empresas industriales y manufactureras se dieron cuenta del inmenso valor de las cadenas de suministro flexibles frente a los mercados que cambian rápidamente. En esencia, el talento a pedido ofrece la misma gracia salvadora en términos de conocimiento y capacidad de escalamiento tecnológico.

Las muchas formas en que su producto requerirá escalamiento tecnológico (y donde el talento a pedido puede ser integral) incluyen:

• Migración a plataformas adicionales (iOS, Android, web, etc.)
• Ajustes de la experiencia del usuario para nuevos mercados en términos de lenguaje (humano), preferencias de diseño y regulaciones o tecnologías locales
• La escalabilidad de la propia infraestructura tecnológica . La etapa de creación de prototipos y validación requería los medios más rápidos y de bajo costo para obtener retroalimentación del mercado, en lugar de la arquitectura de sistemas más robusta. Ahora, debe prepararse para la afluencia de más usuarios mientras mantiene el producto funcionando sin problemas para los actuales.
• Funciones avanzadas para clientes clave . Estas solicitudes son siempre un asunto delicado para las empresas jóvenes. Conseguir sus primeros clientes grandes es emocionante, pero a menudo genera solicitudes de funciones más avanzadas que pueden ser más específicas para sus necesidades que las de su mercado general. No desea molestar o perder estas cuentas, pero tampoco puede permitir que las necesidades de una empresa dicten la hoja de ruta general de su producto.

Todos estos pasos requieren experiencia adicional tanto en cantidad como en áreas de enfoque, y muchos de ellos necesitan un impulso inicial significativo para que las cosas funcionen. En el caso de características específicas para clientes emblemáticos, el trabajo también se puede desviar a proyectos que pueden ser completados por talento a pedido en paralelo con el trabajo continuo de su equipo de tiempo completo. En este paso, es vital introducir una visión nueva y crítica de la organización. La organización necesitará aprender y adaptarse para tener éxito, y el conocimiento es crucial para estos esfuerzos.

Aprendizaje y mejora continua

El momento en que declara la victoria de un nuevo producto, o peor aún, su capacidad general para mantenerse a la vanguardia del juego, puede ser el más peligroso. Este peligro se magnifica por lo poco que se siente como tal. En las primeras etapas, al menos éramos plenamente conscientes de los desafíos a los que nos enfrentábamos. Nunca esté satisfecho con su producto y presencia en el mercado en su estado actual. Ten miedo cuando las ganancias sean masivas. Recuerda que las fuerzas de cambio que te trajeron esta victoria continuarán evolucionando más allá de este momento.

Continúe probando hipótesis e identificando formas de aumentar el alcance y la sofisticación de su producto, y realice pruebas de estrés periódicas para desafiar sus suposiciones e identificar nuevos focos de riesgo. El talento a pedido con nuevas perspectivas adyacentes a su industria puede ser especialmente valioso para estos desafíos continuos y pruebas de estrés periódicas. Muchas veces, los nuevos clientes en esta situación me han pedido específicamente que cuestione la mayor cantidad posible de sus suposiciones, y también tengo el hábito de mencionar desde el principio que, si nunca los molesto, probablemente les haya fallado.

Varios de los empresarios y gerentes de productos más exitosos que conozco tienen el hábito de intercambiar ideas e incluso crear prototipos desde el punto de vista de un nuevo competidor rudimentario para ellos mismos. Esto obliga a conversaciones incómodas sobre dónde necesitan pivotar estrategias o mejorar. Realizan estos ejercicios a propósito cuando todo parece ir maravillosamente en términos de crecimiento; se dan cuenta de que estos momentos corren el riesgo de complacencia porque es el momento en que otros pueden sentirse más tentados a competir con usted. Estos ejercicios a menudo involucran equipos combinados para obtener puntos de vista externos. He sido testigo de varios avances creativos y tecnológicos que surgen de estos ejercicios.

Conclusión

Al dirigir equipos de proyectos y empresas, la planificación a largo plazo es esencial. Sin embargo, la magnitud del cambio generado por la tecnología, la economía del talento y ahora las perturbaciones económicas provocadas por el COVID-19 hacen que sea más crítico que nunca adoptar la experimentación ágil. El grupo global de talentos bajo demanda y el marco de opcionalidad para la planificación y valoración de proyectos, que algunas de las mentes analíticas más grandes han estado desarrollando durante décadas, abren nuevas posibilidades para este enfoque con las que las generaciones anteriores de gerentes solo podrían haber soñado.

Los cambios profundos en el talento, la tecnología y ahora la economía global son riesgos solo si los aceptamos como tales. La opcionalidad es la única estrategia que gana valor a partir de la volatilidad. Al adoptar esta mentalidad y enfoque, la pregunta no será cómo se verá afectado por el cambio, sino qué puede lograr gracias a él.

Lea la próxima entrega de esta serie: El poder de la opcionalidad, Parte 3: Adaptarse a nuevos escenarios de mercado