Le pouvoir de l'optionalité, partie 2 : Volatilité à opportunité avec des équipes distribuées

Lisez les autres épisodes de cette série :

• Le pouvoir de l'optionnalité, partie 1 : technologie et talent
• Le pouvoir de l'optionalité, partie 3 : s'adapter aux nouveaux paysages du marché

Nous avons précédemment exploré comment les changements extrêmes de la technologie et de l'économie mondiale des talents nécessitent une nouvelle façon d'aborder le risque et la récompense : l'optionalité. L'optionnalité consiste à se positionner pour avoir la capacité (mais pas l' obligation ) de prendre des mesures critiques telles que le lancement d'un nouveau produit ou la transformation de votre modèle économique.

Aujourd'hui, l'optionalité est encore plus cruciale alors que nous sommes confrontés à la dislocation économique et à l'immobilité dues au COVID-19. Le changement extrême provoqué par cette crise amplifie les changements technologiques et axés sur les talents que nous avons explorés dans la partie 1, alors que le travail à distance et le besoin de stratégies commerciales numériques et adaptables deviennent primordiaux. Dans la partie 2, j'explique comment identifier les options, tester rapidement des hypothèses et des prototypes, mettre à l'échelle les options et créer un apprentissage continu pour votre organisation. J'expliquerai également comment la nouvelle réalité du travail à distance et des talents à la demande peut faciliter ces processus.

Planification de projets axés sur les options

Une approche axée sur les options pour les projets de haute technologie utilisant des équipes réparties dans le monde entier s'écarte de la planification de projet standard. La planification de projet axée sur les options commence par embrasser philosophiquement la volatilité des marchés et de la technologie plutôt que de s'y opposer. Ce modèle adopte la flexibilité opérationnelle, l'expérimentation continue et les tests d'hypothèses comme processus standard. L'analyse de scénarios a la priorité sur la prédiction ponctuelle, et un taux d'échec initial élevé est acceptable en raison des rendements démesurés des succès.

Cette structure de gains asymétriques, à la baisse limitée et à la hausse illimitée, est considérée comme extrêmement précieuse depuis longtemps. La montée en puissance des talents mondiaux à la demande permet désormais aux entreprises de les placer beaucoup plus au cœur de leurs stratégies de croissance.

Identifier les bonnes options

Dans un article ultérieur, j'explorerai les processus permettant d'envisager de nouveaux produits et marchés dans un contexte de volatilité extrême. Ici, je propose deux réflexions initiales tirées de ma propre expérience.

Premièrement, les initiatives les plus réussies dont j'ai été témoin sont toutes issues d'approches axées sur les problèmes plutôt que sur des idées. Commencez par l'objectif final. Pensez en termes de problèmes que vous avez rencontrés ou dont vous avez été témoin avec vos clients ou d'autres parties prenantes, puis demandez-vous en quoi la technologie peut vous aider. Cette stratégie est plus critique que jamais dans le contexte de la COVID-19. Les clients seront lents à acheter des « bons à avoir », mais seront toujours prêts à payer pour des solutions aux vrais problèmes auxquels ils sont confrontés, à la fois ceux qui ont précédé le COVID-19 et ceux provoqués par la crise.

Deuxièmement, la règle de décision la plus propice à la survie n'implique pas de prédire l'action correcte - il s'agit de savoir dans quelle direction vous pouvez vous permettre de vous tromper. Si vous sentez la possibilité que la technologie transforme votre industrie, alors les conséquences d'éviter d'agir l'emportent largement sur celles de prendre des mesures qui s'avèrent inutiles. Cette règle de décision deviendra plus critique à mesure que le monde deviendra plus instable.

Comment prototyper et tester des hypothèses avec des talents à la demande

Une fois que vous avez la solution initiale en tête, l'accent est mis sur le marché et la validation technologique par les moyens les plus économiques et flexibles possibles. La vitesse et l'agilité sont particulièrement cruciales dans cette phase de formation, et la capacité d'élargir rapidement votre équipe à travers plusieurs dimensions (domaines d'expertise, portée géographique et bande passante productive globale) peut faire la différence pour battre les concurrents sur le marché.

La diversité est une force d'innovation

La diversité d'expérience, de profession et de perspective est l'une des plus grandes forces qu'une organisation peut favoriser. Le pouvoir des équipes diversifiées est sans pareil, et la suppression des biais de localisation facilite les opportunités. Par exemple, dans une étude publiée dans Economic Geography, les données ont montré qu'un leadership diversifié aboutissait le plus souvent à des produits innovants, par rapport aux entreprises ayant un leadership homogène.

L'accès instantané à des experts distants, via des plateformes telles que Toptal, BTG et Gun.io, est inestimable, alors que les embaucher à temps plein serait prohibitif et inutile. J'ai personnellement connu des percées grâce au simple fait d'expliquer un problème à une nouvelle partie bien informée - vous finissez par entendre ce que vous avez essayé de dire depuis le début. Un exemple personnel : Alors qu'ils travaillaient dans le contexte des crises des marchés, les biologistes ont pu cadrer les dangers de la crise des subprimes à travers les modèles d'écosystèmes qui s'effondrent.

Des experts à la demande avec des connaissances géographiques ou sectorielles vous permettent de valider directement de nouveaux marchés. Ces plateformes expertes font pour la connaissance et l'expérience ce que Google a fait pour l'information. J'ai vu de nombreuses entreprises réorganiser complètement leur réflexion et leur planification après une discussion avec un expert spécialisé et spécifique à la culture. J'ai également vu de nombreuses équipes brillantes des États-Unis et d'Europe tenter de lancer une nouvelle entreprise en Amérique latine (où je partage mon temps) avec des modèles commerciaux très finement réglés. Beaucoup ne se rendaient pas compte que la majorité de leurs hypothèses sous-jacentes - la logistique, la culture et même la sécurité - n'étaient pas valides. Une brève consultation avec des experts commerciaux localisés a fait la différence entre des ajustements opportuns et des échecs extrêmement douloureux.

La monnaie la plus précieuse est l'information , plutôt que les revenus, ce qui restera le cas pendant très longtemps (les données sont le nouvel or). Le processus cyclique de l'optionnalité nécessite de se demander quelles hypothèses doivent être validées (pour réduire davantage les risques du projet), d'appliquer les nouvelles technologies les plus prometteuses pour les tester, d'analyser les résultats et d'incorporer les résultats dans l'hypothèse suivante.

Les différentes étapes de projet d'une démarche d'optionnalité peuvent être appréhendées comme suit. Dans chaque cas, j'inclus les principales façons dont les talents mondiaux à la demande peuvent stimuler les efforts.

Test (Modélisation et Simulations)

Comme indiqué précédemment, les prévisions de marché au cours de cette étape se préoccupent moins de prédire des résultats spécifiques que de la distribution des résultats potentiels. Les simulations de Monte Carlo sont un outil très utile à cet effet. Même avec des spécialistes des données à temps plein dans le personnel, il est utile d'augmenter votre équipe grâce à un soutien extérieur supplémentaire, car ces analyses visent à capturer les effets du hasard et des circonstances inattendues dans l'évolution du marché. Le point de vue d'un expert externe peut identifier d'autres moteurs de changement que votre personnel à temps plein peut manquer en raison de son exposition aux hypothèses organisationnelles. (Ce n'est pas du tout un commentaire sur la capacité ; nous adoptons tous nos hypothèses et nos angles morts et avons besoin d'une perspective extérieure pour les remettre en question.)

Le point de vue d'un expert externe peut identifier d'autres moteurs de changement que votre personnel à temps plein peut manquer en raison de son exposition aux hypothèses organisationnelles.

Un dernier domaine d'analyse hautement technique à ce stade est la modélisation complète des options réelles, qui est un type spécifique d'évaluation de projet qui attribue une valeur monétaire réelle à l'option que vous construisez. Cette analyse fournit une carte quantitative et visuelle qui illustre les points de décision critiques et les résultats potentiels. Elle fournit une feuille de route financière, plutôt qu'une simple estimation d'évaluation. La modélisation complète des options réelles est un exercice précieux mais pas une condition préalable pour suivre ce cadre. Tant que vous reconnaissez l'évolution extrême des talents et de la technologie comme une source d'opportunités et que vous adoptez cette approche basée sur des hypothèses et des scénarios, ne vous inquiétez pas si le temps ou le budget ne permettent pas une analyse complète des options réelles.

Mise à l'échelle

Une fois que vous avez décidé d'aller de l'avant, vous devrez déployer des ressources pour la mise à l'échelle technologique, le marketing et la logistique tout en gardant une idée précise de la réalité financière en cours. La mise à l'échelle apporte son propre ensemble de défis et nécessite souvent des approches et des compétences diamétralement opposées à la validation initiale.

La mise à l'échelle est l'étape à laquelle de nombreuses startups et initiatives d'entreprise prometteuses échouent, et ses défis sont aggravés par la façon dont elle nécessite des approches et des principes très contrastés par rapport au prototypage et à la validation initiaux. Faire appel à des talents à la demande peut injecter une capacité et un savoir-faire supplémentaires, en exécutant la mise à l'échelle de manière concluante avec moins de coûts à long terme. Les entreprises industrielles et manufacturières ont depuis longtemps réalisé l'immense valeur des chaînes d'approvisionnement flexibles face à des marchés en évolution rapide. Essentiellement, les talents à la demande offrent la même grâce salvatrice en termes de connaissances et de capacité d'évolutivité technologique.

Les nombreuses façons dont votre produit nécessitera une mise à l'échelle technologique (et où le talent à la demande peut faire partie intégrante) incluent :

• Migration vers des plateformes supplémentaires (iOS, Android, web, etc.)
• Ajustements de l'expérience utilisateur pour les nouveaux marchés en termes de langage (humain), de préférences de conception et de réglementations ou technologies locales
• L'évolutivité de l'infrastructure technologique elle-même . L'étape de prototypage et de validation nécessitait les moyens les plus rapides et les moins coûteux d'obtenir un retour du marché, plutôt que l'architecture système la plus robuste. Maintenant, vous devez vous préparer à l'afflux de plus d'utilisateurs tout en assurant le bon fonctionnement du produit pour les utilisateurs actuels.
• Fonctionnalités avancées pour les clients clés . Ces demandes sont toujours délicates pour les jeunes entreprises. L'obtention de vos premiers gros clients est passionnante, mais entraîne souvent des demandes de fonctionnalités plus avancées qui peuvent être plus spécifiques à leurs besoins que ceux de votre marché général. Vous ne voulez pas bouleverser ou perdre ces comptes, mais vous ne pouvez pas non plus laisser les besoins d'une entreprise dicter votre feuille de route globale de produits.

Toutes ces étapes nécessitent une expertise supplémentaire à la fois en quantité et souvent dans des domaines prioritaires, et nombre d'entre elles nécessitent un effort initial important pour faire fonctionner les choses. Dans le cas de fonctionnalités spécifiques pour des clients phares, le travail peut également être siphonné dans des projets qui peuvent être réalisés par des talents à la demande en parallèle avec le travail en cours de votre équipe à temps plein. L'introduction d'un aperçu frais et critique de l'organisation est essentielle à cette étape. L'organisation devra apprendre et s'adapter pour réussir, et la connaissance est essentielle à ces efforts.

Apprentissage et amélioration continus

Le moment où vous déclarez la victoire pour un nouveau produit - ou, pire encore, votre capacité globale à rester en tête du jeu - peut être le plus dangereux. Ce danger est amplifié par le peu qu'il ressent en tant que tel. Dans les premières étapes, nous étions au moins pleinement conscients des défis auxquels nous étions confrontés. Ne soyez jamais satisfait de votre produit et de votre présence sur le marché dans leur état actuel. Ayez peur lorsque les profits sont énormes. N'oubliez pas que les forces du changement qui vous ont apporté cette victoire continueront d'évoluer au-delà de ce moment.

Continuez à tester les hypothèses et à identifier les moyens d'augmenter la portée et la sophistication de votre produit, et effectuez régulièrement des tests de résistance pour remettre en question vos hypothèses et identifier de nouvelles poches de risque. Les talents à la demande avec de nouvelles perspectives adjacentes à votre industrie peuvent être particulièrement précieux pour ces défis continus et ces tests de résistance périodiques. Plusieurs fois, de nouveaux clients dans cette situation m'ont spécifiquement chargé de remettre en question autant de leurs hypothèses que possible, et j'ai également pris l'habitude de mentionner d'emblée que, si je ne les contrarie jamais, je les ai probablement échoués.

Plusieurs des entrepreneurs et chefs de produit les plus prospères que je connaisse prennent l'habitude de réfléchir et même de prototyper du point de vue d'un nouveau concurrent décousu. Cela oblige à des conversations inconfortables sur les points sur lesquels ils doivent faire pivoter leurs stratégies ou s'améliorer. Ils effectuent délibérément ces exercices lorsque tout semble se dérouler à merveille en termes de croissance - ils se rendent compte que ces moments risquent d'être complaisants car c'est le moment où les autres peuvent être les plus incités à rivaliser avec vous. Ces exercices impliquent souvent des équipes mixtes pour recueillir des points de vue externes. J'ai été témoin de plusieurs percées créatives et technologiques issues de ces exercices.

Conclusion

Lors de la gestion d'équipes de projet et d'entreprises, la planification à long terme est essentielle. Cependant, l'ampleur des changements apportés par la technologie, l'économie des talents et maintenant les perturbations économiques du COVID-19 rendent plus critique que jamais l'adoption de l'expérimentation agile. Le vivier mondial de talents à la demande et le cadre d'optionnalité pour la planification et l'évaluation des projets - que certains des plus grands esprits analytiques ont développés depuis des décennies - ouvrent de nouvelles possibilités pour cette approche dont les générations précédentes de managers n'auraient pu que rêver.

Les profondes mutations des talents, de la technologie et maintenant de l'économie mondiale ne sont des risques que si nous les acceptons comme tels. L'optionnalité est la seule stratégie qui tire profit de la volatilité. En adoptant cet état d'esprit et cette approche, la question ne concernera pas comment vous serez affecté par le changement, mais ce que vous pouvez réaliser grâce à lui.

Lisez le prochain épisode de cette série : Le pouvoir de l'optionnalité, partie 3 : Adaptation aux nouveaux paysages du marché