O Poder da Opcionalidade, Parte 2: Volatilidade à Oportunidade com Equipes Distribuídas

Leia os outros capítulos desta série:

• O poder da opcionalidade, parte 1: tecnologia e talento
• O Poder da Opcionalidade, Parte 3: Adaptando-se a Novos Cenários de Mercado

Anteriormente, exploramos como mudanças extremas na tecnologia e na economia global de talentos exigem uma nova maneira de abordar risco e recompensa – opcionalidade. A opcionalidade envolve posicionar-se para ter a capacidade (mas não a obrigação ) de realizar ações críticas, como lançar um novo produto ou transformar seu modelo de negócios.

Hoje, a opcionalidade é ainda mais crucial à medida que enfrentamos o deslocamento econômico e a imobilidade devido ao COVID-19. A mudança extrema provocada por esta crise amplifica as mudanças impulsionadas pela tecnologia e pelo talento que exploramos na Parte 1, à medida que o trabalho remoto e a necessidade de estratégias de negócios digitais e adaptáveis ​​se tornam primordiais. Na Parte 2, discuto como identificar opções, testar rapidamente hipóteses e protótipos, dimensionar opções e criar aprendizado contínuo para sua organização. Também explicarei como a nova realidade do trabalho remoto e do talento sob demanda pode facilitar esses processos.

Planejamento de projetos orientados a opcionalidade

Uma abordagem orientada por opcionalidade para projetos de alta tecnologia usando equipes distribuídas globalmente é um desvio do planejamento de projeto padrão. O planejamento de projetos orientado a opções começa abraçando filosoficamente a volatilidade nos mercados e na tecnologia, em vez de se proteger contra ela. Este modelo adota flexibilidade operacional, experimentação contínua e teste de hipóteses como um processo padrão. A análise de cenário tem prioridade sobre a previsão pontual, e uma alta taxa de falha inicial é aceitável devido aos retornos descomuns dos sucessos.

Essa estrutura de retorno assimétrica – desvantagem limitada e vantagem ilimitada – foi entendida como tremendamente valiosa por muito tempo. A ascensão do talento global sob demanda agora permite que as empresas o tornem muito mais central em suas estratégias de crescimento.

Identificando as opções certas

Em um artigo subsequente, explorarei processos para visualizar novos produtos e mercados no contexto de extrema volatilidade. Aqui, ofereço dois pensamentos iniciais de minha própria experiência.

Em primeiro lugar, as iniciativas mais bem-sucedidas que testemunhei vieram todas de abordagens orientadas para problemas, e não orientadas para ideias. Comece com o objetivo final. Pense em termos de problemas que você encontrou ou testemunhou com seus clientes ou outras partes interessadas - só então pergunte como a tecnologia pode ajudar. Essa estratégia é mais crítica do que nunca no contexto do COVID-19. Os clientes demorarão a comprar “bom para ter”, mas ainda estarão dispostos a pagar por soluções para os problemas reais que estão enfrentando, tanto os que precederam o COVID-19 quanto os causados ​​pela crise.

Em segundo lugar, a regra de decisão mais conducente à sobrevivência não envolve prever a ação correta — trata-se de saber em que direção você pode se dar ao luxo de estar errado. Se você perceber a possibilidade de a tecnologia transformar seu setor, as consequências de evitar ações superam em muito as de tomar medidas desnecessárias. Essa regra de decisão se tornará mais crítica à medida que o mundo se tornar mais volátil.

Como prototipar e testar hipóteses com talento sob demanda

Uma vez que você tenha a solução inicial em mente, o foco se volta para a validação de mercado e tecnológica através dos meios mais econômicos e flexíveis possíveis. Velocidade e agilidade são especialmente cruciais neste estágio de formação, e a capacidade de expandir rapidamente sua equipe em várias dimensões - áreas de especialização, alcance geográfico e largura de banda produtiva geral - pode fazer a diferença para vencer os concorrentes no mercado.

Diversidade é Força Inovadora

A diversidade de experiência, profissão e perspectiva é um dos maiores pontos fortes que uma organização pode promover. O poder de equipes diversas é incomparável, e remover o viés de localização facilita a oportunidade. Por exemplo, em um estudo publicado na Economic Geography, os dados mostraram que lideranças diversificadas resultaram na maioria das vezes em produtos inovadores, em comparação com empresas com liderança homogênea.

O acesso instantâneo a especialistas remotos – por meio de plataformas como Toptal, BTG e Gun.io – é inestimável, enquanto contratá-los em tempo integral seria caro e desnecessário. Eu pessoalmente experimentei avanços devido ao simples ato de explicar um problema para uma nova parte experiente - você acaba ouvindo o que estava tentando dizer o tempo todo. Um exemplo pessoal: enquanto trabalhavam no contexto de crises de mercado, os biólogos foram capazes de enquadrar os perigos da crise do subprime por meio dos modelos de colapso dos ecossistemas.

Especialistas sob demanda com conhecimento geográfico ou específico do setor permitem validar novos mercados diretamente. Essas plataformas especializadas fazem pelo conhecimento e pela experiência o que o Google fez pela informação. Já vi muitas empresas reformularem completamente seu pensamento e planejamento após uma discussão com um especialista especializado em cultura específica. Também testemunhei muitas equipes brilhantes dos EUA e da Europa tentando lançar um novo empreendimento na América Latina (onde divido meu tempo) com modelos de negócios muito bem ajustados. Muitos não perceberam que a maioria de suas suposições subjacentes – logística, cultura e até segurança – eram inválidas. Uma breve consulta com especialistas de negócios localizados foi a diferença entre ajustes oportunos e falhas tremendamente dolorosas.

A moeda mais valiosa é a informação , e não a receita, que permanecerá assim por muito tempo (dados são o novo ouro). O processo cíclico de opcionalidade exige perguntar quais hipóteses precisam ser validadas (para reduzir ainda mais o risco do projeto), aplicar as novas tecnologias mais promissoras para testá-las, analisar os resultados e incorporar os resultados na próxima hipótese.

As diferentes etapas do projeto de uma abordagem de opcionalidade podem ser entendidas da seguinte forma. Em cada caso, incluo as principais maneiras pelas quais o talento global sob demanda pode impulsionar os esforços.

Teste (Modelagem e Simulações)

Como observado anteriormente, a previsão de mercado durante esse estágio está menos preocupada em prever resultados específicos do que com a distribuição de resultados potenciais. As simulações de Monte Carlo são uma ferramenta muito útil para este fim. Mesmo com cientistas de dados em tempo integral na equipe, é valioso aumentar sua equipe por meio de suporte externo adicional, pois essas análises visam capturar os efeitos da aleatoriedade e circunstâncias inesperadas na evolução do mercado. A perspectiva de um especialista externo pode identificar outros impulsionadores de mudança que sua equipe em tempo integral pode perder devido à sua exposição a suposições organizacionais. (Este não é um comentário sobre habilidade; todos nós adotamos nossas suposições e pontos cegos e precisamos de uma perspectiva externa para desafiá-los.)

A perspectiva de um especialista externo pode identificar outros impulsionadores de mudança que sua equipe em tempo integral pode perder devido à sua exposição a suposições organizacionais.

Uma área final de análise altamente técnica neste estágio é a modelagem completa de opções reais, que é um tipo específico de avaliação de projeto que atribui um valor real em dólares à opção que você está construindo. Essa análise fornece um mapa quantitativo e visual que demonstra os pontos críticos de decisão e os resultados potenciais—fornece um roteiro financeiro, em vez de apenas uma estimativa de avaliação. A modelagem completa de opções reais é um exercício valioso, mas não um pré-requisito para seguir essa estrutura. Contanto que você reconheça a mudança extrema no talento e na tecnologia como uma fonte de oportunidade e adote essa abordagem baseada em hipótese e cenário, não se preocupe se o tempo ou o orçamento não permitirem uma análise completa das opções reais.

Escala

Depois de decidir avançar, você precisará implantar recursos para dimensionamento tecnológico, marketing e logística, mantendo uma noção firme da realidade financeira em desenvolvimento. O dimensionamento traz seu próprio conjunto de desafios e geralmente requer abordagens e habilidades diametralmente opostas à validação inicial.

O dimensionamento é o estágio em que muitas startups e iniciativas corporativas promissoras falham, e seus desafios são agravados pela forma como exige abordagens e princípios altamente contrastantes em relação à prototipagem e validação iniciais. Convocar talentos sob demanda pode injetar capacidade e know-how adicionais, executando o dimensionamento de forma conclusiva com menos custos de longo prazo. As empresas industriais e manufatureiras há muito perceberam o imenso valor das cadeias de suprimentos flexíveis diante de mercados em rápida mudança. Em essência, o talento sob demanda oferece a mesma graça salvadora em termos de conhecimento e capacidade de dimensionamento tecnológico.

As muitas maneiras pelas quais seu produto exigirá dimensionamento tecnológico (e onde o talento sob demanda pode ser integral) incluem:

• Migração para plataformas adicionais (iOS, Android, web, etc.)
• Ajustes de experiência do usuário para novos mercados em termos de linguagem (humana), preferências de design e regulamentos ou tecnologias locais
• A escalabilidade da própria infraestrutura tecnológica . A fase de prototipagem e validação exigia os meios mais rápidos e de baixo custo para obter feedback do mercado, em vez da arquitetura de sistemas mais robusta. Agora, você precisa se preparar para o fluxo de mais usuários, mantendo o produto funcionando sem problemas para os atuais.
• Recursos avançados para clientes-chave . Esses pedidos são sempre um assunto delicado para empresas jovens. Conquistar seus primeiros grandes clientes é emocionante, mas geralmente traz solicitações de recursos mais avançados que podem ser mais específicos para suas necessidades do que as do seu mercado geral. Você não quer perturbar ou perder essas contas, mas também não pode permitir que as necessidades de uma empresa ditem seu roteiro geral de produtos.

Todas essas etapas exigem conhecimento adicional tanto em quantidade quanto em áreas de foco, e muitas delas precisam de um empurrão inicial significativo para que as coisas funcionem. No caso de recursos específicos para clientes emblemáticos, o trabalho também pode ser desviado para projetos que podem ser concluídos por talentos sob demanda em paralelo com o trabalho contínuo de sua equipe em tempo integral. A introdução de insights novos e críticos na organização é vital nesta etapa. A organização precisará aprender e se adaptar para ter sucesso, e o conhecimento é crucial para esses esforços.

Aprendizado e Aperfeiçoamento Contínuos

O momento em que você declara vitória para um novo produto – ou, pior ainda, sua capacidade geral de ficar à frente do jogo – pode ser o mais perigoso. Este perigo é ampliado por quão pouco ele se sente como tal. Nos estágios iniciais, estávamos pelo menos totalmente cientes dos desafios que estávamos enfrentando. Nunca fique satisfeito com seu produto e presença no mercado em seus estados atuais. Tenha medo quando os lucros forem enormes. Lembre-se de que as forças de mudança que lhe trouxeram essa vitória continuarão a evoluir além deste momento.

Continue testando hipóteses e identificando maneiras de aumentar o escopo e a sofisticação de seu produto e conduza testes de estresse regulares para desafiar suas suposições e identificar novos bolsões de risco. Talentos sob demanda com novas perspectivas adjacentes ao seu setor podem ser especialmente valiosos para esses desafios contínuos e testes de estresse periódicos. Muitas vezes, novos clientes nessa situação me acusaram especificamente de desafiar o máximo possível de suas suposições, e também criei o hábito de mencionar de antemão que, se nunca os chateei, provavelmente falhei com eles.

Vários dos empreendedores e gerentes de produto mais bem-sucedidos que conheço têm o hábito de fazer brainstorming e até mesmo prototipar do ponto de vista de um novo concorrente desconexo para eles mesmos. Isso força conversas desconfortáveis ​​sobre onde eles precisam dinamizar estratégias ou melhorar. Eles propositadamente conduzem esses exercícios quando tudo parece estar indo maravilhosamente bem em termos de crescimento - eles percebem que esses momentos correm o risco de complacência porque é o momento em que os outros podem ser mais atraídos para competir com você. Esses exercícios geralmente envolvem equipes mistas para obter pontos de vista externos. Testemunhei vários avanços criativos e tecnológicos decorrentes desses exercícios.

Conclusão

Ao administrar equipes de projeto e empresas, o planejamento de longo prazo é essencial. No entanto, a magnitude da mudança trazida pela tecnologia, a economia de talentos e agora as interrupções econômicas do COVID-19 tornam mais crítico do que nunca adotar a experimentação ágil. O conjunto global de talentos sob demanda e a estrutura de opcionalidade para planejamento e avaliação de projetos – que algumas das maiores mentes analíticas vêm desenvolvendo há décadas – abrem novas possibilidades para essa abordagem com as quais as gerações anteriores de gerentes só poderiam sonhar.

As profundas mudanças no talento, na tecnologia e agora na economia global são riscos apenas se as aceitarmos como tal. A opcionalidade é a única estratégia que ganha valor com a volatilidade. Ao adotar essa mentalidade e abordagem, a questão não será como você será afetado pela mudança, mas o que você pode alcançar por causa dela.

Leia o próximo capítulo desta série: O Poder da Opcionalidade, Parte 3: Adaptando-se a Novos Cenários de Mercado