O que considerar em um plano de continuidade de negócios pandêmico

Publicados: 2022-03-11

Estamos enfrentando um momento de interrupção sem precedentes na vida cotidiana e nos negócios. Na atual pandemia, muitos países introduziram severas restrições à circulação de pessoas para a proteção da saúde pública. Como as empresas e os acionistas podem pensar em garantir sua sobrevivência em uma situação que está em constante escalada e pode se estender por um longo período de tempo?

Por definição, na gestão de riscos, é difícil antecipar algo que ainda não aconteceu. Os Planos de Continuidade de Negócios (BCPs) atuais tendem a se concentrar principalmente em desastres físicos, ataques cibernéticos e interrupções na cadeia de suprimentos. É improvável que os BCPs atuais das empresas retenham água no momento.

Então, o que entra em um BCP sólido e quem é responsável por implementá-lo? Criamos um guia prático de planejamento de Continuidade de Negócios para pandemias.

Nós nos concentramos principalmente no planejamento de Continuidade de Negócios que abrange os procedimentos e providências necessários para a continuação bem-sucedida das operações de negócios quando elas não podem continuar normalmente. Os planos de Recuperação de Desastres (DR), por outro lado, concentram-se nas consequências de um evento único destrutivo, natural ou humano, como um terremoto ou um ataque terrorista.

O que acontece quando os planos atuais saem pela janela?

Que lições podem ser aprendidas em uma pandemia? O que acontece quando o plano atual não condiz com a realidade? Os BCPs não são um conjunto estático de regras, mas sim documentos vivos dentro de uma organização. Eles devem ser continuamente adaptados para refletir novas informações sobre o estado do mundo. Eles são mais eficazes quando são vistos como tal e são o produto de um fluxo de informações contínuo, orientado por dados e aberto.

É óbvio que agora, para a maioria das empresas, os planos pré-COVID-19 são insuficientes. A Continuidade de Negócios deixou de ser um plano de contingência para ser a principal ordem de ação, verdadeiramente parte do core business de uma empresa. Isso não significa, no entanto, que todo o trabalho que foi feito antes seja inútil – uma boa compreensão do processo e sua importância podem fazer a diferença para que uma empresa possa sobreviver a um período prolongado de angústia. A principal prioridade será a reavaliação do impacto nos negócios e o redesenho dos cenários possíveis. Isso é feito melhor por meio da confiança nas melhores práticas, gerenciamento integrado de riscos e comunicação eficiente em todos os níveis, começando pela administração e equipe e incluindo membros do conselho, acionistas e credores.

Neste território desconhecido, quais são os próximos passos a serem dados?

A primeira ordem de prioridade deve naturalmente ser reexaminar as suposições de negócios e discuti-las em profundidade com os líderes da área para ver se elas ainda são verdadeiras na atual pandemia. A saída será um conjunto de novos cenários que incluem os riscos pandêmicos e os custos econômicos potenciais. Em segundo lugar, os mitigantes e os planos de contingência precisam se tornar parte do planejamento diário de negócios e dos relatórios gerenciais (e do conselho).

Entendendo o impacto comercial de uma pandemia

O ponto de partida para uma estratégia sustentável é entender os riscos do negócio, mapear os principais processos e envolver todas as principais partes interessadas internas na formação da imagem mais precisa possível do impacto de qualquer risco identificado, bem como descobrir ramificações de riscos que podem não ter ocorrido. foram totalmente considerados na fase de planejamento e, em seguida, compará-los com o plano de negócios existente.

Esse processo é iterativo e colaborativo e depende muito de uma comunicação aberta e clara.

Modelo de Análise de Impacto nos Negócios

O objetivo final da análise de impacto nos negócios é triplo:

Entendendo e, assim, priorizando os riscos
Analisar o impacto sobre os funcionários e o que pode atrapalhar sua capacidade de trabalhar e sua produtividade
Estimando o dano financeiro potencial

Essa saída é então a entrada crítica no planejamento para a mitigação desses riscos:

Quais são os principais passos a serem dados?
Quem é responsável pela implementação?
Como garantimos que nossa equipe se sinta segura, útil e possa permanecer produtiva dentro de suas circunstâncias pessoais?
Quanto isso vai custar?
Que recursos são necessários?

Como o impacto de uma pandemia no meu negócio pode ser mitigado?

Nesta seção, fornecemos algumas orientações práticas sobre como implementar de forma prática uma nova estratégia, sugerindo perguntas (infelizmente incompletas por definição) e uma estrutura de continuidade de negócios para pensar que pode ser relevante ao identificar riscos pandêmicos para cada uma das etapas de mitigação.

1. Quais são os principais passos a serem tomados para a preparação para a pandemia?

A questão chave aqui é pensar em todas as implicações (previsíveis) e tentar antecipá-las:

Quantos funcionários da empresa devem trabalhar em casa para sustentar um nível mínimo viável de negócios e suporte? Quais são as restrições que estão atualmente em vigor?
Como isso afeta nossa cadeia de suprimentos e pode ser influenciado e por quê?
As limitações atuais afetam a satisfação do cliente? Esse efeito pode ser mitigado?
Como a administração pode garantir que os funcionários sejam capazes de desempenhar suas funções?
Como a empresa garante a proteção de seus ativos intelectuais e de TI e a resiliência cibernética, mesmo quando a maioria dos funcionários está trabalhando fora do escritório?
Quem precisa ser alertado fora da empresa?
Podemos renegociar passivos?
Podemos engajar os acionistas?
Que estratégia de comunicação está em vigor interna e externamente? É eficaz?

2. Quem é responsável pela implementação?

O crucial é que as responsabilidades internas sejam distribuídas e compreendidas:

Quem é responsável por qual aspecto?
Como nos mantemos atualizados e flexíveis em caso de mudanças nas orientações governamentais?
Esta é a pessoa certa, e essa pessoa será capaz de comunicar e impor?
Os funcionários entendem quais são suas tarefas críticas e qual implementação é exigida deles?
A equipe está suficientemente capacitada?
Eles são claros sobre suas responsabilidades?
Quem é responsável se o sistema sugerido falhar?
As comunicações importantes estão chegando a todos e de volta à administração?
A gestão tem uma lista clara de prioridades?
Existe uma lista de prioridades claramente comunicada?

3. Como garantimos que a equipe se sinta segura, útil e possa permanecer produtiva durante uma pandemia?

Os funcionários são capital humano. Um negócio sem capital humano não é viável, nem mesmo em IA ou robótica. Como eles podem ser protegidos?

Quais são as principais dúvidas e preocupações dos meus colaboradores?
Posso abordar essas preocupações?
As expectativas estão sendo comunicadas a eles claramente?
Eles receberam os recursos para continuar com suas tarefas diárias?
A gestão está ciente de quaisquer impedimentos às suas tarefas diárias?
A assistência está sendo oferecida aos funcionários que podem estar lutando com suas tarefas?
Os funcionários estão atualizados com as políticas internas?
A comunicação gerencial está alcançando os funcionários e ajudando-os?
Os canais de comunicação estão fluindo em todas as direções?
Os funcionários são valorizados, apoiados e recebem todas as informações necessárias?

4. Quanto isso vai custar?

A chave aqui é planejar vários cenários e ser prudente e preciso na estimativa de cada um:

Quanto dinheiro eu preciso para sobreviver neste período?
Quanto está disponível na liquidez de curto prazo?
Quanto está disponível em contingência?
Como minha estrutura de custos mudará?
Como minhas receitas mudarão?
Quais são os cenários possíveis?
Problemas de abastecimento?
Problemas de demanda?
Problemas de produtividade?
Problemas de fluxo de caixa?
Todos os riscos foram contabilizados e eles são modelados com precisão?

5. Quais recursos são necessários?

Quais recursos estão disponíveis para a empresa, eles foram esgotados? Estamos suficientemente preparados para chamá-los?

Existe uma visão clara das necessidades de caixa?
Estes são impactados por medidas operacionais tomadas?
Existem fontes adicionais de dinheiro que podem ser utilizadas?
Quais são os desembolsos de caixa projetados?
Os passivos podem ser renegociados?
Todos os credores foram contatados?
Os accionistas foram contactados?
Como acessar o auxílio emergencial de organizações governamentais?
Que documentação é necessária para acessar qualquer assistência governamental?
Como tudo isso muda as previsões de fluxo de caixa?

De quem é a responsabilidade pela continuidade de negócios?

Estritamente falando, o planejamento de Continuidade de Negócios está sob a alçada da função de gerenciamento de risco dentro de uma empresa. Esta é, no entanto, uma visão estática e parcialmente incompleta, pois o BC envolve todos os aspectos de um negócio, portanto:

Todos os tomadores de decisão precisam fazer parte do processo de planejamento, principalmente quando se trata da Análise de Impacto nos Negócios (BIA).
Todos os funcionários precisam estar cientes de seu papel dentro do plano e preparados para sua implementação.
Garantir o alinhamento e a comunicação com os principais stakeholders da empresa.

Gestão de Continuidade de Negócios dentro da Estrutura de Governança Corporativa

A presença de um forte plano de Continuidade de Negócios e a sua correcta comunicação e implementação é fundamental para a sobrevivência da empresa e, portanto, é do interesse dos accionistas. O planejamento e a gestão adequados da Continuidade de Negócios também são de responsabilidade do conselho. É de sua competência e deve ser visto como parte dos deveres fiduciários que eles têm para com os acionistas. Afinal, o planejamento adequado para o futuro de um negócio em um momento de aflição é responsabilidade de quem tem o dever para com funcionários e acionistas. Para garantir que todos estejam cientes de seu papel e responsabilidades, a comunicação constante é crucial, principalmente quando esses planos precisam ser postos em prática.

Investidores como fundos de private equity e venture capital têm interesse em proteger seus direitos de acionistas. Como tal, eles podem – e têm – um papel ativo no apoio às empresas de seu portfólio para garantir a continuidade dos negócios, fornecer aconselhamento e influenciar o conselho por meio de seus membros nomeados. Há evidências empíricas e acadêmicas de que um planejamento sólido de DR/BC reduz os custos da empresa e da sociedade de um evento desse tipo. Por fim, os credores, principalmente aqueles que detêm passivos de curto prazo, podem e devem fazer parte das discussões para manter as operações do negócio. Enquanto eles desfrutam de mais proteção, eles também estão em melhor situação se as operações de negócios continuarem. Ter fortes linhas de comunicação com eles pode fazer a diferença entre a vida e a morte.

Modelo Anglo-Americano de Governança Corporativa

E agora? Como eu giro?

Curiosamente, a maioria dos credores e investidores (ativos) estão bem cientes da dor que a administração está enfrentando atualmente por causa da pandemia e estariam dispostos a trabalhar juntos para encontrar soluções. Para private equity, isso significa auxiliar as empresas do portfólio na implementação e concepção de novos planos de Continuidade de Negócios. Para capital de risco, o tempo pode ser gasto otimizando as taxas de queima e determinando fontes alternativas de financiamento. Especialistas em operações de negócios podem ajudar as empresas que não possuem esses investidores.

Em última análise, a chave para o sucesso de um plano de continuidade de negócios pandêmico – na medida do possível quando tudo o mais é imprevisível – será ter comunicações claras e expectativas compartilhadas com todos os que têm interesse no negócio: acionistas, administração, credores e funcionários .