Fazendo o trabalho remoto, parte 1: por que as equipes mistas realmente falham?

Para mais artigos como este, visite nosso Relatório Especial: Ascensão do Remoto. Esta iniciativa aproveita a expertise da Toptal, fornecendo ferramentas e recursos neste momento de mudanças sem precedentes.

• • •

Este artigo foi publicado originalmente antes da pandemia do COVID-19, que resultou em uma grande mudança para o trabalho remoto. Seus insights continuam sendo úteis para empresas e indivíduos que se adaptam a essa forma de trabalhar.

Todo mundo quer o equilíbrio ideal entre vida profissional e pessoal. Não é mais apenas uma boa vantagem para oferecer ou algo acessível apenas para quem decide se tornar freelancer. Estima-se que 70% da força de trabalho trabalhará remotamente pelo menos cinco dias por mês até 2025, de acordo com a Global Workplace Analytics.

Não é de admirar que o trabalho remoto esteja em ascensão. O equilíbrio entre vida profissional e pessoal que pode ser alcançado trabalhando remotamente é incomparável a quaisquer outras políticas ou vantagens que as empresas possam oferecer. Os benefícios não são apenas para indivíduos. Para as organizações, remoto significa reduzir despesas e poder acessar facilmente talentos em todo o mundo. Alguns argumentam com veemência que otimizar para a nova economia de talentos não é mais uma opção.

Para líderes de equipe e gerentes que gerenciam equipes remotas ou forças de trabalho parcialmente remotas (misturadas), surgem desafios únicos, e o sucesso de um programa combinado depende de como esses desafios são abordados. Na Parte 1, examinarei os desafios únicos que o trabalho remoto cria para as equipes e seus gerentes e desvendarei alguns dos motivos subjacentes do motivo pelo qual as forças de trabalho mistas falharam no passado.

Como impulsionamos a eficácia da equipe remotamente?

Trabalhar remotamente – parcial ou totalmente – é uma grande mudança nos ambientes da nossa empresa. Passamos de viajar para a mesa de alguém para fazer uma pergunta para fazer um ping no Slack ou no Microsoft Teams e aguardar sua resposta. Passamos de fazer piadas ao lado da copiadora para trabalhar silenciosamente por conta própria. Desde tomar um café espontâneo com um colega de trabalho até visitar a cafeteira em nossa cozinha, sozinho.

E isso é apenas rotinas do dia-a-dia. Que tal reuniões? As relações de trabalho se desenvolvem ao longo do tempo com a interação face a face. A comunicação não verbal é 93% da mensagem que entregamos (55% linguagem corporal e 38% tom de voz), enquanto apenas 7% é composta por nossas palavras faladas. Então, o que acontece se nos encontrarmos consistentemente em uma teleconferência somente por voz? Como os gerentes podem criar confiança e respeito em sua equipe de longe, ao mesmo tempo em que promovem uma cultura baseada no respeito e nas altas expectativas?

Além disso, em um mundo onde a inovação avança mais rápido do que nunca, é necessário ter acesso aos melhores talentos. Uma abordagem ampla é a melhor, o que significa ter equipes heterogêneas que incluem funcionários permanentes em tempo integral ou meio período, freelancers e talentos de redes internas, plataformas de talentos sob demanda e muito mais. Uma abordagem total de gerenciamento de talentos é garantida: uma maneira holística de olhar para as equipes além do tipo de contrato ou local.

Tudo isso cria uma grande mudança em nossos ambientes de trabalho que também tem um enorme impacto em como lideramos e gerenciamos equipes remotas.

“Ir à distância” não é uma panaceia (e outros contos de advertência)

Muitas fontes afirmam que um ambiente remoto afeta negativamente a forma como gerenciamos e lideramos equipes. Ainda mais quando a equipe é mista – ou seja, quando alguns funcionários estão trabalhando em um escritório e outros estão trabalhando em casa.

Um estudo realizado por Timothy D. Golden e Allan Fromen analisou 11.059 respostas de uma pesquisa enviada a funcionários de uma empresa da Fortune 500. Os resultados mostram que, embora o impacto tenha sido modesto, ter um gerente trabalhando remotamente afetou negativamente as experiências de trabalho dos funcionários (feedback, clareza, empoderamento, desenvolvimento profissional, carga de trabalho) e resultados (satisfação no trabalho, intenções de rotatividade, clima de trabalho).

Veja o Yahoo, HP ou Best Buy como outro exemplo. Todas elas são empresas da Fortune 500, e a HP e a Best Buy são ambas da Fortune 100. Todas proibiram seus funcionários de trabalhar em casa em 2013. Todas as três afirmam que precisam de mais colaboração pessoal para resolver grandes problemas que as empresas estavam enfrentando quando se recuperando da recessão. A IBM – outra Fortune 100 – seguiu o exemplo em 2017 com o mesmo objetivo: promover a colaboração para resolver problemas organizacionais (eles nunca se recuperaram da recessão – a receita diminuiu acentuadamente desde então).

Em um caso mais polêmico, em 2014, soube-se que o Escritório de Patentes e Marcas dos EUA estava sob investigação. Os denunciantes relataram que os trabalhadores remotos estavam abusando amplamente do programa por superfaturamento de horas. O relatório final concluiu que essas alegações eram impossíveis de verificar. Por causa de histórias como essas, muitos assumiram que conduzir a eficácia da equipe remotamente não pode ser tão eficiente.

Louis Mosca, CEO da American Management Services, apela diretamente à nossa ambição como líderes e gerentes ao questionar a eficácia de liderar equipes remotas: “Você é capaz de nomear um CEO de uma empresa Fortune que subiu na hierarquia por meio de seu ou a mesa da cozinha?

Em vez de sugerir que liderar equipes remotas é sempre uma má ideia, essas fontes agem como um alerta. Não devemos subestimar a complexidade de liderar equipes modernas e complexas. Além disso, o controle remoto não corrigirá a má atitude, a cultura, a queda nos lucros ou a liderança abaixo da média.

Forças de trabalho combinadas exigem adesão da gestão

A investigação do Escritório de Patentes e Marcas Registradas dos EUA não levou a nenhum resultado específico, e o estudo de Golden e Fromen entrevistou funcionários de apenas uma empresa. Portanto, só porque as equipes remotas líderes não trabalharam lá, não podemos presumir que o mesmo seja verdade para qualquer outra empresa quando não temos informações sobre o motivo (embora possamos adivinhar).

Na verdade, a Best Buy admitiu que seu programa era “fundamentalmente falho do ponto de vista da liderança”. O mesmo é verdade sobre o Yahoo. A então CEO Marissa Mayer foi contratada para resolver um problema de cultura na empresa, mas os trabalhadores remotos eram uma pequena parte dos funcionários, o que nos diz que a questão da cultura tinha que ser mais profunda do que isso. Para fazer mudanças rapidamente, ela assumiu que a solução era trazer todos para os mesmos escritórios. A IBM, apesar de ter 40% de sua força de trabalho trabalhando remotamente há anos, também tomou a decisão de proibir o trabalho remoto com a esperança de melhorar a colaboração trazendo todos para os mesmos escritórios.

O único elemento que fica claro nesses casos é que as forças de trabalho combinadas exigem a adesão do topo na forma de políticas formais, como videoconferências obrigatórias, a tecnologia adequada e uma cultura de colaboração de qualquer localidade. Sem essas políticas, os funcionários remotos podem perceber uma falta de inclusão, os funcionários locais podem se sentir ressentidos e a comunicação e a produtividade da organização sofrem.

Forças de trabalho mistas prosperam no ambiente certo

Muitos estudos sobre trabalho remoto lançam luz sobre os benefícios de trabalhar remotamente. Este de Harvard é especialmente interessante porque mostra um aumento de produtividade de 4,4% em trabalhadores remotos do… Escritório de Patentes e Marcas Registradas dos EUA! Eles estão realizando um estudo com trabalhadores remotos desde 2012 – antes que a suposta controvérsia de superfaturamento chegasse ao noticiário. Acadêmicos da Penn State University analisaram 46 estudos sobre teletrabalho e descobriram que trabalhar remotamente aumenta a percepção de autonomia, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, satisfação com o papel, retenção e até melhora a relação funcionário-supervisor. Também reduz o estresse relacionado ao trabalho. Além de tudo isso, eles não encontraram nenhuma evidência de que trabalhar remotamente esteja diretamente ligado a relacionamentos mais fracos no trabalho ou colaboração abaixo da média.

Uma infinidade de outras empresas bem-sucedidas – especialmente empresas totalmente remotas – se mostram contrárias aos exemplos negativos acima. Na Remotive, um total de 2.501 empresas estão contratando para cargos remotos, sendo 168 delas 100% distribuídas. Globalmente, 56% das empresas são totalmente remotas ou oferecem cargos remotos e no escritório. O sucesso de organizações totalmente remotas prova as possibilidades que o trabalho remoto oferece, mas a combinação de tarefas apresenta grandes obstáculos. Para maximizar o acesso aos melhores talentos do mundo, as empresas precisam enfrentá-los de frente.

Habilitar o trabalho remoto e criar uma estratégia total de gerenciamento de talentos não é mais uma opção. As empresas podem perder muito em termos de acesso a talentos extremamente necessários para impulsionar suas iniciativas, agilidade e, por fim, competitividade. O lado positivo de tudo isso é que trabalhar com uma força de trabalho mista ou totalmente remota é um novo desafio, que apresenta oportunidades para soluções inovadoras.

Na Parte 2, analiso um estudo acadêmico realizado para esse efeito: Eficácia da Liderança em Equipes Virtuais Globais. Neste estudo, realizado em equipes totalmente remotas, vou descobrir os segredos para impulsionar o sucesso em equipes mistas com membros remotos.