Dlaczego różnorodność doświadczeń jest lepsza: pytania i odpowiedzi z Davidem Nuff

David Nuff jest dyrektorem w agencji projektowej Nuff i częścią sieci Toptal, gdzie projektuje dla takich marek jak Cisco, Nestle i Google. Paul Estes, redaktor naczelny Staffing.com i gospodarz podcastu The Talent Economy Podcast, rozmawiał ostatnio z Nuffem o swoim doświadczeniu jako freelancer i o tym, dlaczego organizacje coraz częściej przyjmują talenty zdalne na żądanie. Poniższe pytania i odpowiedzi zostały zredagowane pod kątem długości i przejrzystości.

P: Jako freelancer, jak się czujesz z perspektywy pracy i życia podczas tego globalnego kryzysu zdrowotnego?

O: To zmienia się z dnia na dzień. Wszyscy dostosowujemy się do dość dużych zmian. Osobiście jestem bardzo cierpliwy wobec siebie i ciągle dostosowuję i kalibruję. Czuję się całkiem szczęśliwy, że jestem w sytuacji, w której nadal czuję się całkiem komfortowo. Wciąż pracuje. Byłem przyzwyczajony do pracy w domu, a przynajmniej nie pracowałem w biurze. Nie musiałem sięgać tak daleko, aby dostosować się do tego, co się teraz dzieje, jak inni.

Przeczytaj Poradnik Nagłego Zdalnego Playbook firmy Toptal tutaj .

P: Pierwotnie zamierzałeś zostać informatykiem. Opowiedz mi o swojej podróży do projektowania.

A: Mój ojciec pracował dla międzynarodowej korporacji, więc co kilka lat zbieraliśmy się i przeprowadzaliśmy. Dorastałem ze zrozumieniem, że świat jest bardzo dużym miejscem, za co jestem mu bardzo wdzięczny.

Tak naprawdę nie miałem pomysłu na wybieranie pasa. Moja mama była kucharką, pielęgniarką i nauczycielką w różnych momentach. Mój tata chciał zostać profesorem matematyki, zanim został inżynierem. Moja rodzina ma przekonanie, że sztuka i nauka idą w parze i uzupełniają się nawzajem.

Dorastałem zainteresowany rysunkiem i komputerami. Informatyka była dla mnie czymś, co miało dla mnie dużo sensu. Fascynowała mnie technologia i problemy, które mogła rozwiązać.

P: Kiedy byłeś młodszym projektantem, pracowałeś nad technologią bezprzewodową dla firmy zajmującej się udostępnianiem rowerów i została ona uznana przez magazyn TIME za jeden z wynalazków roku 2008. Jak wyglądała ta weryfikacja na tak wczesnym etapie twojej kariery?

O: Powinienem bagatelizować mój wkład w to szczególne wyróżnienie. Wkładałem, ale na bardzo taktycznym poziomie. Projekt i tak miał odnieść sukces.

Nie miałem wykształcenia projektowego. Poszedłem do szkoły informatyki, ale faktycznie ukończyłem studia z zakresu języków nowożytnych. Wychodziłem więc ze szkoły jako językoznawca, który lubił komputery i rysowanie. Nie jest to najbardziej konwencjonalne zatrudnienie, jeśli jesteś firmą technologiczną. Myślę, że zaryzykowali na mnie, ponieważ zobaczyli, że mogę komunikować się z inżynierami z moim wykształceniem informatycznym i nadal być w stanie wnieść pewien poziom kreatywności wizualnej. Niewielu pracodawców podjęłoby takie ryzyko.

Uznanie magazynu TIME zasadniczo dało mi nogę, na której mogłem stanąć w przyszłości. Do tego momentu nie miałem CV ani portfolio. To było również coś, co było widoczne w mieście. Mogłem wejść na rozmowę o pracę i powiedzieć: „Pracowałem na tych rowerach na zewnątrz”. To był dowód wyższych zdolności.

P: Pracodawcy często mówią: „Chcemy różnych doświadczeń”, ale kiedy już to sprowadza się do tego, bardzo niewielu liderów jest skłonnych postawić na kogoś taki zakład. Po przejściu do pracy na żądanie, jak widziałeś, jak klienci wchodzą z Tobą w interakcje, biorąc pod uwagę Twoje pochodzenie?

Odp.: Zwłaszcza w firmach z ugruntowaną ofertą lub produktem o wiele łatwiej jest powiedzieć: „Szukamy ludzi, którzy mogliby wpasować się w tę maszynę i wykonać bardzo wyspecjalizowaną pracę. Mamy sekretny sos. Mamy sposób na robienie rzeczy, które są dla nas specyficzne”. Często powoduje to, że firmy tracą możliwości znalezienia nowych sposobów pracy, optymalizacji lub ulepszeń.

Jeśli jest jakiś sekretny sos, będzie pochodził ze szkolenia w miejscu pracy. Będzie pochodzić z doświadczenia zawodowego w organizacji. Niektóre firmy naprawdę mają tajny sos, ale jest on wyszkolony, kulturowy i przekazywany wewnątrz firmy. Sprowadzenie kogoś z zewnątrz nie powinno mieć znaczenia.

Miałem naprawdę dobrych szefów, którzy mówili: „Możemy wyszkolić praktycznie każdą umiejętność. Bardziej interesuje nas ich umiejętność uczenia się i pracy z innymi”. Gdy dana osoba znajdzie się w firmie, można ją nauczyć korzystania z narzędzi.

P: Co powiedziałbyś dyrektorom i menedżerom ds. rekrutacji o wyborze pracy jako freelancer i w zespołach rozproszonych?

O: Z mojego doświadczenia wynika, że ​​kiedy możesz ułożyć swoje życie w sposób, który pozwoli ci być zdrowym i szczęśliwym, przełoży się to na twoją pracę. Całą swoją karierę spędziłem na budowaniu pewnego stylu życia. Mam rodzinę na całym świecie. Osobiście pragnę zobaczyć dużo świata. Tak więc niezależność lokalizacyjna, a przynajmniej elastyczność lokalizacyjna, była w moim osobistym planie życiowym od co najmniej dekady. Im więcej udało mi się w tym kierunku zbudować, tym więcej wpłynęło to na jakość mojej pracy.

Wyobrażam sobie, że dotyczy to większości, jeśli nie wszystkich, pracowników. W takim stopniu, w jakim będą mogli budować swoje najlepsze życie, będą w stanie wykonywać swoją najlepszą pracę. Nie oznacza to, że każdy człowiek chce być na plaży z laptopem, który tak naprawdę nie jest higieniczny ani wygodny.

Zawsze zmagałem się z tym kanonicznym wizerunkiem pracownika zdalnego. Mam MacBooka Pro, który kosztował mnie dwa miesiące czynszu. Nie chcę stawiać go w pobliżu wody. Nie chcę też siedzieć na plaży i pracować. Kiedy idę na plażę, jestem na plaży.

P: Jakie masz rady dla organizacji, które zaczynają wykorzystywać talenty na żądanie?

O: Relacje są kluczowe. Wolny strzelec musi wejść i budować relacje od zera, bez rusztowań związanych z oficjalnym byciem w zespole. Nie robią tygodnia orientacyjnego, na którym spotykają się ze wszystkimi i idą na lunch. Dwa razy ważniejsze jest jak najwcześniejsze nawiązanie dobrych relacji roboczych.

Zgadzam się ze słynnym wersem: Gdybym miał godzinę na ścięcie drzewa, pierwsze 15 minut poświęciłbym na ostrzenie siekiery. Tyle czasu poświęciłbym na układanie podstaw i zadawanie właściwych pytań. Większość strategicznych relacji zaczyna się od sesji odkrywania i nie bez powodu. Nie chcemy zaczynać pracy i wchodzić w chwasty, zanim naprawdę nie dowiemy się, jakie są parametry sukcesu. Zainwestuj wcześnie zarówno w relacje, jak i uzgodnienie, czym jest misja.

P: Patrząc na następne 18 miesięcy, jak myślisz, jak będzie wyglądać nowa normalność, jeśli chodzi o sposób wykonywania pracy?

Odp.: Myślę, że sprawy będą ewoluować, szczególnie w związku z ilością telekonferencji i komunikacji wirtualnej, która ma miejsce w tej chwili. Myślę, że pandemia już nauczyła nas, jak połączony jest świat. Nie tylko jesteśmy połączeni przez wirtualną komunikację, ale jeśli pandemia zacznie się rozprzestrzeniać, wtedy wszystkie nasze fortuny, zdrowie i gospodarki są ze sobą powiązane. Mamy narzędzia, by wzmocnić te więzi i te powiązania. Możemy być w stanie dotrzeć do siebie praktycznie o wiele więcej, nawet jeśli nie jesteśmy fizycznie i geograficznie tak mobilni. To się okaże.

Ponieważ praca zdalna staje się nową normą, Toptal stworzył dedykowaną przestrzeń, w której można oferować spostrzeżenia i wskazówki. Na naszych stronach Rise of Remote znajdziesz Poradnik Suddenly Remote Playbook, artykuły, podcasty i strumieniowe transmisje wideo na żywo z ekspertami w świecie pracy zdalnej. Odwiedź i zasubskrybuj, aby pozostać w kontakcie.