Por que a diversidade de experiência é melhor: uma sessão de perguntas e respostas com David Nuff

David Nuff é diretor da agência de design Nuff e faz parte da rede Toptal, onde projeta para marcas como Cisco, Nestlé e Google. Paul Estes, editor-chefe do Staffing.com e apresentador do The Talent Economy Podcast, conversou recentemente com Nuff sobre sua experiência como freelancer e por que as organizações estão adotando cada vez mais talentos remotos sob demanda. As perguntas e respostas a seguir foram editadas para fins de extensão e clareza.

P: Como freelancer, como você está se sentindo do ponto de vista do trabalho e da vida durante esta crise global de saúde?

R: Varia de um dia para o outro. Estamos todos nos ajustando a algumas mudanças bastante grandes. Pessoalmente, estou sendo muito paciente comigo mesmo e continuamente me ajustando e calibrando. Sinto-me bastante sortudo por estar em uma situação em que ainda estou bastante confortável. Eu ainda estou trabalhando. Eu estava acostumado a trabalhar em casa, ou pelo menos não trabalhar em um escritório. Eu não tive que chegar tão longe para me ajustar ao que está acontecendo agora como os outros.

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P: Você originalmente pretendia ser um cientista da computação. Conte-me sobre sua jornada para o design.

R: Meu pai trabalhava para uma corporação multinacional, então, a cada poucos anos, nós pegávamos e nos mudávamos. Eu cresci com a compreensão de que o mundo era um lugar muito grande, pelo qual sou muito grato.

Eu realmente não tinha um conceito de escolher uma pista. Minha mãe era cozinheira, enfermeira e professora em vários momentos. Meu pai queria ser professor de matemática antes de se tornar engenheiro. Minha família tem essa ideia de que arte e ciência andam juntas e se complementam.

Cresci interessado em desenho e em computadores. A informática era algo que fazia muito sentido para mim. Eu era fascinado pela tecnologia e pelos problemas que ela poderia resolver.

P: Quando você era um designer júnior, você trabalhou em tecnologia sem fio para uma empresa de compartilhamento de bicicletas, e foi reconhecida na revista TIME como uma das invenções do ano em 2008. Como foi essa validação tão cedo em sua carreira?

R: Eu deveria minimizar minha contribuição para esse prêmio em particular. Eu estava contribuindo, mas em um nível muito tático. O projeto ia ser um sucesso de qualquer maneira.

Eu não tinha uma educação em design. Fui para a escola de ciência da computação, mas na verdade me formei com um diploma de línguas modernas. Então eu estava saindo da escola como um linguista que gostava de computadores e desenho. Não é a contratação mais convencional se você for uma empresa de tecnologia. Acho que eles me deram uma chance porque viram que eu poderia me comunicar com os engenheiros com minha formação em ciência da computação e ainda ser capaz de trazer um nível de criatividade visual. Poucos empregadores teriam assumido esse risco.

O reconhecimento da TIME Magazine essencialmente me deu uma perna para me apoiar no futuro. Até aquele momento, eu não tinha currículo e nem portfólio. Era também uma coisa que era visível na cidade. Eu poderia entrar em uma entrevista de emprego e dizer: “Eu trabalhei naquelas motos lá fora”. Era uma prova de maior habilidade.

P: Os empregadores costumam dizer: “Queremos experiências diversas”, mas quando se trata disso, muito poucos líderes estão dispostos a apostar em alguém. À medida que você mudou para o trabalho sob demanda, como você viu os clientes interagirem com você, considerando seu histórico?

R: Especialmente em empresas com uma oferta ou produto estabelecido, é muito mais fácil dizer: “Estamos procurando pessoas para entrar nesta máquina e fazer um trabalho muito especializado. Temos um molho secreto. Temos uma maneira de fazer as coisas que é específica para nós.” Muitas vezes, isso faz com que as empresas percam oportunidades de encontrar novas formas de trabalho ou otimizações ou melhorias.

Se houver um molho secreto, ele virá do treinamento no trabalho. Vai vir da experiência de trabalho dentro da organização. Algumas empresas genuinamente têm um molho secreto, mas é treinado, é cultural e é transmitido dentro da empresa. Trazer alguém de fora não deveria importar.

Já tive chefes muito bons que diziam: “Podemos treinar praticamente qualquer habilidade. Estamos mais interessados ​​em sua capacidade de aprender e trabalhar com os outros.” Uma vez que uma pessoa está dentro da empresa, ela pode ser ensinada a usar as ferramentas.

P: O que você diria aos executivos e gerentes de contratação sobre sua escolha de trabalhar como freelancer e em equipes distribuídas?

R: Pela minha experiência, quando você consegue organizar sua vida de uma maneira que lhe permita ser saudável e feliz, isso vai se espalhar para o seu trabalho. Passei toda a minha carreira construindo um certo tipo de estilo de vida. Eu tenho família em todo o mundo. Eu tenho um desejo pessoal de ver muito do mundo. Portanto, independência de localização, ou pelo menos flexibilidade de localização, está no meu plano de vida pessoal há pelo menos uma década. Quanto mais eu fui capaz de construir em direção a isso, mais isso contribuiu para a qualidade do meu trabalho.

Imagino que isso se aplique à maioria, se não a todas as pessoas na força de trabalho. Na medida em que eles são capacitados para construir suas melhores vidas, eles serão capazes de fazer seu melhor trabalho. Isso não significa que todo ser humano queira estar na praia com um laptop, o que realmente não é higiênico ou confortável.

Eu sempre lutei com essa imagem canônica para um trabalhador remoto. Tenho um MacBook Pro que me custou dois meses de aluguel. Eu não quero colocá-lo em qualquer lugar perto da água. Eu também não quero sentar na praia e trabalhar. Quando vou à praia, estou na praia.

P: Que conselho você dá para as organizações que estão começando a usar talentos sob demanda?

R: Os relacionamentos são fundamentais. O freelancer tem que entrar e construir relacionamentos a partir do zero sem o andaime de estar oficialmente na equipe. Eles não estão fazendo uma semana de orientação onde eles encontram todo mundo e vão almoçar. É duas vezes mais importante estabelecer boas relações de trabalho o mais cedo possível.

Concordo com a famosa frase: se me dessem uma hora para derrubar uma árvore, eu passaria os primeiros 15 minutos afiando o machado. Eu gastaria tanto tempo lançando as bases e fazendo as perguntas certas. A maioria dos relacionamentos estratégicos começa com uma sessão de descoberta, e isso é por um bom motivo. Não queremos começar a fazer o trabalho e entrar no mato antes de realmente sabermos quais são os parâmetros para o sucesso. Invista cedo nos relacionamentos e no alinhamento sobre qual é a missão.

P: Olhando para os próximos 18 meses, como você acha que será o novo normal, em termos de como o trabalho será feito?

R: Acho que as coisas vão evoluir, principalmente com a quantidade de teleconferência e comunicação virtual que está acontecendo agora. Acho que a pandemia já nos ensinou como o mundo está conectado. Não apenas estamos conectados por meio de comunicação virtual, mas se uma pandemia começar a se espalhar, todas as nossas fortunas, saúde e economias estarão ligadas. Temos as ferramentas para fortalecer esses vínculos e essas conexões. Podemos ser capazes de nos alcançar virtualmente muito mais, mesmo que não estejamos fisicamente, geograficamente como móveis. Isso continua a ser visto.

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