Co należy wziąć pod uwagę w planie ciągłości działania na wypadek pandemii

Stoimy w obliczu bezprecedensowych zakłóceń w codziennym życiu i biznesie. W obecnej pandemii wiele krajów wprowadziło surowe ograniczenia w przemieszczaniu się ludzi w celu ochrony zdrowia publicznego. Jak firmy i akcjonariusze mogą myśleć o zapewnieniu sobie przetrwania w sytuacji, która stale eskaluje i może przedłużać się przez długi czas?

Z definicji w zarządzaniu ryzykiem trudno przewidzieć coś, co jeszcze się nie wydarzyło. Obecne plany ciągłości działania (BCP) koncentrują się głównie na katastrofach fizycznych, cyberatakach i zakłóceniach łańcucha dostaw. Obecne przejścia graniczne firm prawdopodobnie nie utrzymają się w obecnym czasie.

Co zatem składa się na solidny BCP i kto jest odpowiedzialny za jego wdrożenie? Stworzyliśmy praktyczny przewodnik po planowaniu ciągłości działania na wypadek pandemii.

Koncentrujemy się przede wszystkim na planowaniu ciągłości działania, które obejmuje procedury i ustalenia niezbędne do pomyślnej kontynuacji operacji biznesowych, gdy nie mogą one normalnie kontynuować. Z drugiej strony plany Disaster Recovery (DR) koncentrują się na następstwach niszczycielskiego jednorazowego zdarzenia, naturalnego lub ludzkiego, takiego jak trzęsienie ziemi lub atak terrorystyczny.

Co się dzieje, gdy aktualne plany zniknęły z okna?

Jakie lekcje można wyciągnąć z pandemii? Co się stanie, gdy obecny plan nie pasuje do rzeczywistości? BCP nie są statycznym zbiorem reguł, ale raczej żywymi dokumentami wewnątrz organizacji. Powinny być stale dostosowywane, aby odzwierciedlały nowe informacje o stanie świata. Są najskuteczniejsze, gdy są postrzegane jako takie i są produktem ciągłego, opartego na danych, otwartego przepływu informacji.

Jest oczywiste, że obecnie dla większości firm plany sprzed COVID-19 są niewystarczające. Ciągłość biznesowa z planu awaryjnego stała się głównym porządkiem działań, naprawdę częścią podstawowej działalności firmy. Nie oznacza to jednak, że cała praca, która została wykonana wcześniej, jest bezwartościowa — dobre zrozumienie procesu i jego znaczenia może mieć wpływ na to, czy firma może przetrwać dłuższy okres niepokoju. Kluczowym priorytetem będzie ponowna ocena wpływu na biznes i przerysowanie możliwych scenariuszy. Najlepiej to zrobić, opierając się na najlepszych praktykach, zintegrowanym zarządzaniu ryzykiem i skutecznej komunikacji na każdym poziomie, począwszy od kierownictwa i pracowników, poprzez członków zarządu, akcjonariuszy i wierzycieli.

Jakie następne kroki należy podjąć na tym niezbadanym terytorium?

Pierwszym priorytetem powinno naturalnie być ponowne przeanalizowanie założeń biznesowych i dogłębne omówienie ich z liderami obszarów, aby sprawdzić, czy nadal są prawdziwe w obecnej pandemii. Wynikiem będzie zestaw nowych scenariuszy obejmujących ryzyko pandemii i potencjalne koszty ekonomiczne. Po drugie, środki łagodzące i plany awaryjne muszą stać się częścią codziennego planowania biznesowego i sprawozdawczości kierownictwa (i zarządu).

Zrozumienie wpływu pandemii na biznes

Punktem wyjścia dla zrównoważonej strategii jest zrozumienie ryzyk biznesowych, zaplanowanie kluczowych procesów i zaangażowanie wszystkich kluczowych interesariuszy wewnętrznych w stworzenie możliwie najdokładniejszego obrazu wpływu zidentyfikowanego ryzyka, a także odkrycie konsekwencji ryzyk, które mogą nie mieć zostały w pełni uwzględnione na etapie planowania, a następnie porównując je z istniejącym biznesplanem.

Ten proces jest iteracyjny i oparty na współpracy oraz w dużej mierze opiera się na otwartej i jasnej komunikacji.

Szablon analizy wpływu na biznes

Ostateczny cel analizy wpływu biznesowego jest trojaki:

1. Zrozumienie, a tym samym nadanie priorytetu ryzyku
2. Analiza wpływu na pracowników i tego, co może zakłócić ich zdolność do pracy i wydajność
3. Szacowanie potencjalnych szkód finansowych

Te dane wyjściowe są zatem kluczowymi danymi wejściowymi w planowaniu łagodzenia tych zagrożeń:

1. Jakie są kluczowe kroki do podjęcia?
2. Kto odpowiada za wdrożenie?
3. W jaki sposób zapewniamy, że nasi pracownicy czują się bezpieczni, użyteczni i mogą pozostawać produktywni w swoich osobistych warunkach?
4. Ile to będzie kosztować?
5. Jakie zasoby są potrzebne?

Jak można złagodzić wpływ pandemii na moją firmę?

W tej sekcji podajemy kilka praktycznych wskazówek, jak praktycznie wdrożyć nową strategię, proponując pytania (niestety niekompletne z definicji) oraz ramy ciągłości działania dla myślenia, które mogą być istotne przy identyfikowaniu ryzyka pandemii dla każdego z kroków łagodzących.

1. Jakie są kluczowe kroki, które należy podjąć, aby przygotować się na pandemię?

Kluczowym pytaniem jest tutaj zastanowienie się nad wszystkimi (możliwymi do przewidzenia) implikacjami i próba ich przewidzenia:

• Ilu pracowników firmy powinno pracować w domu, aby utrzymać minimalny opłacalny poziom działalności i wsparcia? Jakie ograniczenia obowiązują obecnie?
• Jak to wpływa na nasz łańcuch dostaw i czy można na to wpływać i dlaczego?
• Czy obecne ograniczenia wpływają na satysfakcję klienta? Czy można złagodzić ten efekt?
• W jaki sposób kierownictwo może zapewnić pracownikom możliwość wykonywania swoich obowiązków?
• W jaki sposób firma zapewnia ochronę swoich zasobów informatycznych i intelektualnych oraz cyberodporności, nawet gdy większość pracowników pracuje poza biurem?
• Kogo należy zaalarmować poza firmą?
• Czy możemy renegocjować zobowiązania?
• Czy możemy zaangażować akcjonariuszy?
• Jaka strategia komunikacji obowiązuje wewnętrznie i zewnętrznie? Czy to jest skuteczne?

2. Kto odpowiada za wdrożenie?

Istotne jest, aby obowiązki wewnętrzne były rozdzielone i rozumiane:

• Kto jest odpowiedzialny za jaki aspekt?
• W jaki sposób pozostajemy na bieżąco i elastyczni w przypadku zmian w wytycznych rządowych?
• Czy to właściwa osoba i czy ta osoba będzie w stanie zarówno komunikować się, jak i egzekwować?
• Czy pracownicy rozumieją, jakie są ich krytyczne zadania i jaka realizacja jest od nich wymagana?
• Czy personel jest wystarczająco umocowany?
• Czy jasno określają swoje obowiązki?
• Kto jest odpowiedzialny za awarię proponowanego systemu?
• Czy ważne komunikaty docierają do wszystkich iz powrotem do kierownictwa?
• Czy kierownictwo ma jasną listę priorytetów?
• Czy istnieje jasno przekazana lista priorytetów?

3. W jaki sposób zapewniamy, że personel czuje się bezpieczny, użyteczny i może pozostać produktywny podczas pandemii?

Pracownicy to kapitał ludzki. Biznes bez kapitału ludzkiego nie jest opłacalny, nawet jeśli chodzi o sztuczną inteligencję czy robotykę. Jak można je chronić?

• Jakie są główne pytania i wątpliwości moich pracowników?
• Czy mogę rozwiązać te obawy?
• Czy oczekiwania są im jasno komunikowane?
• Czy otrzymali zasoby, aby kontynuować codzienne zadania?
• Czy kierownictwo jest świadome przeszkód w ich codziennych zadaniach?
• Czy oferowana jest pomoc pracownikom, którzy mogą borykać się ze swoimi zadaniami?
• Czy pracownicy są na bieżąco z wewnętrznymi zasadami?
• Czy komunikacja kierownictwa dociera do pracowników i pomaga im?
• Czy kanały komunikacji płyną we wszystkich kierunkach?
• Czy pracownicy są doceniani, wspierani i otrzymują wszystkie niezbędne informacje?

4. Ile to będzie kosztować?

Kluczem jest tutaj zaplanowanie kilku scenariuszy oraz rozważne i dokładne oszacowanie każdego z nich:

• Ile gotówki potrzebuję, aby przetrwać w tym okresie?
• Ile jest dostępne w płynności krótkoterminowej?
• Ile jest dostępne w trybie awaryjnym?
• Jak zmieni się moja struktura kosztów?
• Jak zmienią się moje przychody?
• Jakie są możliwe scenariusze?
• Problemy z dostawami?
• Problemy z popytem?
• Problemy z wydajnością?
• Problemy z przepływem gotówki?
• Czy uwzględniono wszystkie ryzyka i czy są one dokładnie zamodelowane?

5. Jakie zasoby są potrzebne?

Jakie zasoby są dostępne dla firmy, czy zostały wyczerpane? Czy jesteśmy wystarczająco przygotowani, gdy ich wzywamy?

• Czy istnieje jasny obraz zapotrzebowania na gotówkę?
• Czy mają na nie wpływ podjęte środki operacyjne?
• Czy istnieją dodatkowe źródła gotówki, z których można skorzystać?
• Jakie są przewidywane nakłady pieniężne?
• Czy zobowiązania mogą być renegocjowane?
• Czy skontaktowano się ze wszystkimi wierzycielami?
• Czy skontaktowano się z akcjonariuszami?
• Jak uzyskać dostęp do pomocy w nagłych wypadkach od organizacji rządowych?
• Jaka dokumentacja jest niezbędna, aby uzyskać dostęp do pomocy rządowej?
• Jak to wszystko zmienia prognozy przepływów pieniężnych?

Czyja odpowiedzialność to ciągłość biznesowa?

Mówiąc ściśle, planowanie ciągłości działania wchodzi w zakres funkcji zarządzania ryzykiem w firmie. Jest to jednak statyczny i częściowo niepełny pogląd, ponieważ BC obejmuje każdy aspekt biznesu, dlatego:

1. Wszyscy decydenci muszą być częścią procesu planowania, szczególnie jeśli chodzi o analizę wpływu na biznes (BIA).
2. Wszyscy pracownicy muszą być świadomi swojej roli w planie i przygotowani do jego realizacji.
3. Zapewnij zgodność i komunikację z kluczowymi interesariuszami firmy.

Zarządzanie ciągłością działania w ramach ładu korporacyjnego

Posiadanie silnego planu ciągłości działania oraz jego prawidłowa komunikacja i wdrożenie jest kluczem do przetrwania firmy, a zatem leży w interesie akcjonariuszy. Zarząd jest również odpowiedzialny za odpowiednie planowanie i zarządzanie ciągłością działania. Podlega to ich kompetencjom i powinno być postrzegane jako część obowiązków powierniczych, które mają wobec akcjonariuszy. W końcu właściwe planowanie przyszłości firmy w trudnych czasach jest obowiązkiem tych, którzy mają obowiązek wobec pracowników i akcjonariuszy. Aby upewnić się, że wszyscy są świadomi swojej roli i obowiązków, niezbędna jest ciągła komunikacja, zwłaszcza gdy te plany muszą być realizowane.

Inwestorzy, tacy jak fundusze private equity i venture capital, mają żywotny interes w ochronie swoich praw akcjonariuszy. W związku z tym mogą – i robią – brać aktywną rolę we wspieraniu swoich spółek portfelowych w zapewnianiu ciągłości biznesowej, udzielaniu porad i wywieraniu wpływu na zarząd poprzez wyznaczonych członków zarządu. Istnieją zarówno empiryczne, jak i akademickie dowody na to, że solidne planowanie DR/BC zmniejsza koszty firmowe i społeczne takiego wydarzenia. Wreszcie wierzyciele, zwłaszcza ci, którzy posiadają zobowiązania krótkoterminowe, mogą i powinni być częścią dyskusji na temat utrzymania działalności gospodarczej. Chociaż cieszą się większą ochroną, są również lepiej sytuowani, jeśli działalność biznesowa jest kontynuowana. Posiadanie silnych linii komunikacyjnych z nimi może zadecydować o życiu lub śmierci.

Anglo-amerykański model ładu korporacyjnego

Co teraz? Jak się obracać?

Anegdotycznie większość wierzycieli i (aktywnych) inwestorów doskonale zdaje sobie sprawę z bólu, jaki obecnie odczuwa zarząd z powodu pandemii i byliby gotowi do współpracy w celu znalezienia rozwiązań. W przypadku private equity oznacza to pomoc spółkom portfelowym we wdrażaniu i projektowaniu nowych planów ciągłości działania. W przypadku kapitału wysokiego ryzyka można poświęcić czas na optymalizację wskaźników spalania i określenie alternatywnych źródeł finansowania. Eksperci ds. operacji biznesowych mogą pomóc tym firmom, które nie mają takich inwestorów.

Ostatecznie kluczem do sukcesu pandemicznego planu ciągłości działania — o ile to możliwe, gdy wszystko inne jest nieprzewidywalne — będzie mieć jasną komunikację i wspólne oczekiwania ze wszystkimi, którzy mają udział w firmie: akcjonariuszami, zarządem, wierzycielami i pracownikami .