Praca zdalna, część 2: Sekretem sukcesu jest działanie jako mentor

Więcej artykułów takich jak ten znajdziesz w naszym raporcie specjalnym: Rise of Remote. Ta inicjatywa wykorzystuje wiedzę specjalistyczną Toptal, zapewniając narzędzia i zasoby w czasach bezprecedensowych zmian.

• • •

• Dlaczego zdalne kierowanie zespołami mieszanymi jest trudne i złożone?
• Co sprawia, że ​​zdalny lider jest skuteczny?
• Dlaczego mentoring jest najważniejszym stylem przywództwa w przypadku prowadzenia zdalnego?
• Jak utrzymać zaangażowanie i efektywność pracowników zdalnych?

Ten artykuł został pierwotnie opublikowany przed pandemią COVID-19, która spowodowała masowe przejście do pracy zdalnej. Jego spostrzeżenia pozostają pomocne dla firm i osób dostosowujących się do tego sposobu pracy.

W części 1: Zespoły mieszane zawodzą z powodu złego zarządzania, przeanalizowałem, w jaki sposób niektóre inicjatywy zespołów mieszanych o wysokiej widoczności zawiodły. Mogą pojawić się problemy kulturowe, pracownicy zdalni mogą czuć się pominięci, ucierpieć komunikacja, a ostatecznie menedżer może być odpowiedzialny za mniej niż optymalną wydajność zespołu.

W tej drugiej części przeanalizuję badanie dotyczące zróżnicowanych kulturowo, w pełni zdalnych, globalnych zespołów, aby odkryć, do jakich stylów przywództwa i cech powinni dążyć kierownicy zespołów mieszanych, aby prowadzić skuteczny zespół mieszany. Dołączę również moje rekomendacje oparte na wieloletnim doświadczeniu pracy z ponad 100 międzynarodowymi firmami, w których kierowałem zespołami na miejscu, częściowo zdalnymi zespołami, a także w pełni rozproszonymi zespołami.

Aby przejść od razu do kluczowych wniosków z badań, kliknij tutaj.

O badaniach

Badanie Skuteczność przywództwa w globalnych zespołach wirtualnych zostało przeprowadzone przez dwóch profesorów z Uniwersytetu Baylor i objęło 13 zróżnicowanych kulturowo, globalnych zespołów z Europy, Meksyku i USA, którym przydzielono lidera i zadanie do wykonania. Badanie powstało w oparciu o hipotezę, że zarządzanie lub kierowanie rozproszonym zespołem jest trudniejsze niż posiadanie wszystkich w tym samym biurze. Autorzy rozpoczęli od opisania konkretnych wyzwań dla zdalnych członków, które obejmują komunikację, kulturę, logistykę i technologię.

Postawili hipotezę, że wyzwania te wymagają innego rodzaju przywództwa, gdy zespół jest rozproszony. W szczególności, zgodnie z najnowszymi teoriami przywództwa, zdalni liderzy muszą przełączać się między różnymi stylami, aby być postrzegani jako skuteczni. Ponieważ zdalne środowisko ma zróżnicowane wyzwania, złożoność behawioralna dla liderów również powinna wzrosnąć.

Aby to udowodnić, Kayworth i Leidner przydzielili zadanie każdemu z 13 zdalnych zespołów, aby mogli porównać globalną skuteczność. Pod koniec projektu każdy członek zespołu musiał wypełnić ankietę na temat lidera, oceniając różne role, z których mógł korzystać podczas realizacji zadania: innowatora, pośrednika, producenta, dyrektora, koordynatora, monitorującego, facylitatora i mentora. Pytano ich także o skuteczność i komunikację zespołu oraz ich osobistą satysfakcję. Wysłali inną ankietę do liderów z pytaniami o wydajność ich zespołu i komunikację.

Wyniki były zaskakujące i dostarczały kluczowych informacji menedżerom, którzy mają nadzieję odnieść sukces ze swoimi mieszanymi zespołami. Oto, czego się nauczyli:

1. Kierowanie zdalnymi zespołami może być łatwiejsze niż prowadzenie osobiście

Pierwszym interesującym odkryciem było to, że zdalne przywództwo może być (nieco) łatwiejsze niż prowadzenie twarzą w twarz. Wydaje się, że wynika to z ograniczeń środowiska zdalnego. Mimo że uważano to za bardziej złożone powody, może to po prostu ułatwić. Zespoły zdalne komunikują się głównie poprzez pisanie i komunikację asynchroniczną (na przykład Slack, Zoom, Asana i Trello), co w rzeczywistości prowadzi do mniejszej liczby problemów z komunikacją: mniej niepotrzebnych spotkań, większa przejrzystość wiadomości. Trudniej powiedzieć lub napisać „niewłaściwą rzecz”.

Jeśli jesteś liderem, wyobraź sobie, że każdy pojawiający się problem można rozwiązać tylko przez pisanie do kogoś za pomocą preferowanego narzędzia do przesyłania wiadomości (takiego jak Microsoft Teams lub Slack) lub dzwonienie do niego (dźwięk lub wideo). Nie możesz ich zabrać na zwykłą kawę, aby zagłębić się w ten problem. Nie możesz prowadzić rozmowy w środku biura, którą ktoś w pobliżu mógłby podsłuchać.

Na początku może się to wydawać ograniczające, ale zastanów się dwa razy. Kiedy masz tylko dwie drogi do rozwiązania problemu, rozwiązywanie go staje się bardziej efektywne. Nie musisz zastanawiać się, jakie może być najlepsze podejście do problemu, jakie są preferencje danej osoby ani martwić się, że inni usłyszą rozmowę.

2. Najskuteczniejszymi zdalnymi liderami są mentorzy

Drugim odkryciem jest to, że najskuteczniejsze zdalne zespoły klasyfikowały swojego lidera przede wszystkim jako mentora — okazując empatię i troskę w kontaktach jeden na jednego oraz traktując każdego członka w sposób wrażliwy i troskliwy. Członkowie zespołu byli kierowani, zachęcani, prowokowani i motywowani przez swojego lidera.

To nie znaczy, że ten lider był tylko mentorem. Jak wysunęli hipotezę, zgodnie z nowoczesnymi teoriami behawioralnymi, skuteczny lider musi być w stanie często przełączać się między stylami. Jednak ich cechy mentorskie były najbardziej cenione przez ich wysoko wydajne zespoły.

Ma to sens w powiązaniu z tymi niepowodzeniami, w których w dużej mierze winne było niewspierające zarządzanie, takie jak Yahoo, Best Buy, HP, IBM i US Patent and Trademark Office.

Tradycyjni menedżerowie są chwaleni za role brokerów, producentów i dyrektorów: ich charyzmę, wpływy i umiejętność dostarczania. Jednak pierwsze dwa pojawiają się naturalnie i spontanicznie podczas spotkania twarzą w twarz, ale nie przekładają tego naturalnie na zespoły zdalne. Co więcej, menedżerowie ci — pokolenie X i wcześniejsze — wywodzą się z wieloletniej tradycyjnej struktury i generalnie powoli przyjmują zdalne technologie i napędzają zmiany kulturowe w swoich organizacjach.

Kiedy cały zespół jest rozproszony, nie ma innego wyjścia, jak tylko dostosować się do zmian i znaleźć sposoby na urzeczywistnienie tych różnych cech kulturowych.

Jednak gdy tylko część zespołu jest zdalna, jest to trudniejsze. Jako menedżer musisz wykonywać wszystkie zwykłe praktyki w biurze, ale także być bardzo zaangażowanym w narzędzia do przesyłania wiadomości i super prezentować się przy każdym połączeniu. Pamiętaj, że oprócz tego, Twoi zdalni pracownicy oczekują, że wcielisz się w rolę mentora . Będziesz musiał okazywać empatię i stale motywować każdego z nich. Jak możesz to zrobić, gdy masz ograniczony czas i ledwo możesz wchodzić z nimi w interakcję w porównaniu z osobami siedzącymi obok ciebie?

Postrzegaj każdą osobę jako jedną ważną część zespołu. Nie daj się złapać w to, gdzie siedzą ani ile czasu spędzają z tobą. Musisz przyjąć holistyczne podejście.

Jeśli masz cotygodniowe spotkania 1:1 ze wszystkimi, rób to również z pracownikami zdalnymi. Jeśli masz tendencję do wypicia kawy tu i tam z niektórymi członkami zespołu, spróbuj skontaktować się przez czat i nawiązać swobodną rozmowę również ze swoim zdalnym pracownikiem. Jeśli lubisz iść na drinka w piątkowe popołudnie, umów się na rozmowę z wodą z całym zespołem. Aby wszyscy byli na bieżąco, ważne jest również, aby pracować na otwartej przestrzeni ze zdalnymi członkami zespołu. Większość pomysłów, działań, planów i procesów musi zostać przechwycona cyfrowo. Spotkania można nagrywać, notatki można udostępniać za pośrednictwem centralnej lokalizacji plików. Zapewnienie dobrej widoczności wykonywanej pracy jest sprawą najwyższej wagi.

Naukowcy z Penn State University nie znaleźli żadnych dowodów — w 46 badaniach — łączących pracę zdalną bezpośrednio ze współpracą niespełniającą standardów lub relacjami z kolegami z zespołu. Bądź więc kreatywny i znajdź sposoby na włączenie tych zdalnych pracowników w codzienne życie biura — pokaż, że Ci zależy i cenisz ich.

3. Liderzy chcą jednak niezależnych pracowników (plus osobista anegdota)

Oto zabawny paradygmat: podczas gdy wysoko wydajne zespoły chcą mentora, liderzy zdalnych pracowników chcą niezależnych pracowników, którzy nie potrzebują trzymania się za rękę.

Chłopcze, wiem jak to jest.

Podczas mojej ostatniej zdalnej roli przywódczej prowadziłem bardzo ekscytujący projekt z wysoce utalentowanymi osobami. Regularnie sprawdzaliśmy, czy projekt postępuje i nie ma blokad. Przez resztę czasu w pełni ufałem zespołowi, że będzie pracował niezależnie w oparciu o wcześniejsze projekty z nimi i ich bogate doświadczenie.

Miesiąc przed dostawą postanowiłem zanurkować głęboko, aby szczegółowo przejrzeć pracę i…

Katastrofa.

Zadania oznaczone jako wykonane nie zostały faktycznie zakończone, a jakość była dość słaba w porównaniu z poprzednimi projektami. Nie mogłem zrozumieć, co się stało. Wszyscy uzgodniliśmy proces i przepływ pracy, ale najwyraźniej nie działał.

Więc co się stało?

Wraz z nimi zmieniłem swoją główną rolę przywódczą. Przeszedłem od mentora do koordynatora. Cofnąłem się i po prostu sprawdzałem postępy i blokery podczas stójek. Wtedy dowiedziałem się, jak cenna jest ta mentorska rola w pracy ze zdalnymi zespołami.

Wiem, jak to jest chcieć zespołu, który przyjmuje wytyczne i idzie dalej, ale pracując zdalnie, Twoje zespoły potrzebują czegoś więcej – trochę więcej bezpośredniej uwagi z Twojej strony, aby poczuć, że należą.

W biurze robimy to naturalnie. Nasz zespół jest blisko i będzie zbierać opinie i stale wchodzić ze sobą w interakcję. Pytania będą się pojawiać spontanicznie i wspólnie rozwiążemy problemy.

Praca zdalna jest znacznie bardziej odizolowana. Aby pielęgnować zaangażowanie, konieczny jest dodatkowy wysiłek, aby połączyć się ze sobą. Poza kontaktowaniem się ze Slackiem lub Microsoft Teams lub regularnymi kontaktami 1:1, szczegółowe informacje zwrotne informują Twoich pracowników, że zależy Ci na ich pracy i że jesteś do ich dyspozycji.

Jednak może to być zniechęcające. Zasiadanie w celu szczegółowego przejrzenia rzeczy zajmuje dużo czasu. Wypróbuj te wskazówki:

• Zaplanuj to. Poświęć trochę czasu w tygodniu, aby nie tylko szybko sprawdzić swoją pracę, ale także poświęcić czas na zagłębienie się w nią. Umieszczenie go w programie pomoże Ci znaleźć na to czas i nadać mu znaczenie, na jakie zasługuje.

• Daj im znać, kiedy to się stanie. Ważne jest, aby mieli pewne oczekiwania: czy będzie co tydzień? Dwutygodniowy? Czy przekażesz pisemną opinię? Gdzie będzie żyć ta informacja zwrotna?

• Podaj jasne i szczegółowe komentarze na temat ich pracy. Użyj swoich ogólnych strategii dotyczących informacji zwrotnych. Wskaż zarówno dobre, jak i złe strony, a w przypadku tych drugich upewnij się, że jest to konstruktywne.

• Współpracuj otwarcie. Nagrywaj spotkania, zapisuj notatki, pomysły, plany projektów i procesy w formie cyfrowej i przechowuj je w dobrze widocznym miejscu, gdzie zdalni członkowie zespołu mają do nich dostęp. Gdy mapy są dostępne, trudniej się zgubić.

Wreszcie i przede wszystkim:

• Nie myśl o tym jako o czasochłonnym. Zapewniam, że czas, który spędzasz na samej interakcji z innymi pracownikami w biurze, jest czymś więcej niż to, czego potrzebujesz!

• Nie lekceważ tego. Twoi pracownicy chcą wiedzieć, że zależy Ci na ich pracy, a przekazanie informacji zwrotnej po szczegółowym jej przyjrzeniu się jest najlepszym sposobem, aby przekazać tę wiadomość.

4. Ostatnie zastrzeżenie: bycie mentorem to za mało

Dowiedzieliśmy się więc, że bycie mentorem jest najbardziej cenione przez 13 badanych zdalnych zespołów. Widzieliśmy, dlaczego jest to ważne i jak to zrobić, ale oto ostatnie zastrzeżenie — opanowanie roli mentora nie wystarczy!

Współczesne teorie przywództwa mówią o złożonych wzorcach zachowań. Oznacza to, że skuteczni liderzy muszą nie tylko zmieniać role, ale także doskonalić wiele umiejętności w dwóch głównych obszarach: wykonywanie zadań (komunikacja i jasność ról) oraz budowanie relacji (zrozumienie i postawa przywódcza).

Na szczęście wszystko to jest bardzo podobne do zarządzania twarzą w twarz, ale ważne jest, aby wiedzieć, że pracownicy zdalni stawiają komunikację na pierwszym miejscu. Jak widzieliśmy do tej pory, problemy z komunikacją skutkują brakiem zaangażowania ze strony zdalnych pracowników i dużymi nieporozumieniami komunikacyjnymi, co ostatecznie prowadzi do nieefektywności.

Niezależnie od tego, czy Twój zespół jest w pełni rozproszony, czy tylko kilku członków pracuje zdalnie, kluczową kwestią w komunikacji jest to, że wiele z nich dzieje się asynchronicznie (tj. wiadomość nie jest dostarczana i odbierana w tym samym czasie). Umiejętności pisania są zatem niezbędne przy kierowaniu zdalnymi zespołami. Wszystko musi być udokumentowane i przekazane na piśmie, aby wszyscy pozostali na tej samej stronie, a także trzeba umieć motywować i angażować pracowników w formie pisemnej. Ta metoda komunikacji musi być również zaadoptowana kulturowo – w całym zespole – aby naprawdę się przyjęła. Jeśli prowadzisz zdalny zespół przez Slack, reszta zespołu w biurze nie powinna komunikować się osobno, na przykład przez e-mail.

Kilka wskazówek dotyczących komunikacji z zespołami mieszanymi

Oto kilka wskazówek, jak rozwijać doskonałą komunikację w zespołach zdalnych i między nimi:

• Zgódź się na wiki lub centralne źródło informacji. Praca na otwartej przestrzeni jest kluczem do wyrównania wszystkich. Pamiętaj o doświadczeniu użytkownika:
  • Nie miej wielu źródeł prawdy lub różnych narzędzi, jeśli nie chcesz doprowadzać ludzi do szaleństwa (i ostatecznie musisz radzić sobie z niewspółosiowością).
  • Nie oczekuj, że przeczytają wiele 135-stronicowych dokumentów, aby znaleźć konkretną odpowiedź. Ponadto nie podawaj tylko krótkiego opisu bez możliwości zagłębienia się w więcej informacji, aby w razie potrzeby uzyskać kontekst.
  • Traktuj centralne źródło wiedzy jak trwający projekt, najważniejszy, który zawsze traktujesz priorytetowo. Bez tego każdy pójdą w innym kierunku.
  • Użyj tej wiki, aby wyjaśnić wszystkie obszary, takie jak role, harmonogram oczekiwań (kiedy mogą do Ciebie dotrzeć?) lub cele projektu.

• Planuj spotkania tylko wtedy, gdy jest to konieczne. Ponieważ aby pracować w otwartej przestrzeni , musimy mieć wszystko napisane, a liczne spotkania – zwłaszcza z członkami zespołu w biurze – działają łatwo i szybko wbrew nowej przejrzystej kulturze. Jeśli nie zaprosisz wszystkich na spotkanie, nieobecni poczują się wykluczeni. Jeśli zaprosisz wszystkich, rzeczywista praca nie zostanie wykonana. Upewnij się, że planujesz spotkania tylko wtedy, gdy jest to konieczne. Resztę pozostaw online.

• Traktuj swoje 1:1 ze zdalnymi członkami zespołu jako świętość .
  • Zaplanuj je regularnie. Wybierz godzinę i datę na 1:1 i spraw, by było to wydarzenie cykliczne.
  • Nie zmieniaj terminów ani nie przychodź późno – nigdy. Nie ma gorszego komunikatu do wysłania swoim pracownikom niż „mój czas i priorytety tutaj są ważniejsze niż to, co tam robisz”. Z drugiej strony trzymanie się harmonogramu i przychodzenie na czas zawsze pomoże zbudować zaufanie i zaangażowanie.
• Nie wstydź się klawiatury. Kiedy coś mówisz, osoba, z którą rozmawiasz, ma szansę zadać Ci pytanie, aby lepiej Cię zrozumieć. Nie jest to możliwe, gdy komunikacja odbywa się asynchronicznie. Czasami ludzie będą online i odpowiadają od razu, ale w większości przypadków nie będą. Upewnij się, że przekazujesz wiadomość wyraźnie.
  • Nie bądź typem jednosylabowym. Jeśli nie odpowiedziałbyś na pytanie tylko OK lub po prostu tak lub nie osobiście, nie rób tego podczas pisania! Wyjaśnij swoje uzasadnienie i zapewnij kontekst, tak jak podczas rozmowy, aby utrzymać ich zaangażowanie.
  • Przewiduj pytania, które możesz otrzymać. Znasz swój zespół. Wiesz, o co zwykle ktoś pyta lub ma problemy. Przewiduj to. Odpowiedz od razu, zamiast czekać, aż zapytają, gdy minie 12 godzin.
  • Bądź zwięzły, ale dokładny. To może wydawać się sprzeczne, ale tak naprawdę nie jest. Pomyśl o tym jako o postępującym ujawnianiu. Zaczynasz od krótkiego wstępu w formie podsumowania dla kadry kierowniczej, a następnie kontynuujesz z dodatkowymi informacjami, takimi jak kontekst lub przewidywanie tych pytań, aby dostarczyć pełną wiadomość, która (miejmy nadzieję) nie wymaga wiele tam iz powrotem.
• Użyj pisania na swoją korzyść. Wiele osób uważa pisanie za nudne, a nawet nudne. Nie musi tak być. Pisanie jest jak mówienie… ale palcami. Pisz tak, jak mówisz, więc kiedy ludzie czytają, wiedzą, że to ty (jak głosem). Użyj go na swoją korzyść. Pomyśl o tym: kiedy mówimy, czasami kręcimy się w kółko, gdy podejmujemy decyzję o czymś. Innym razem nasze usta poruszają się szybciej niż mózg i mówimy coś, czego lepiej nie mówić. Pisząc, możesz być znacznie bardziej efektywny. Możesz zsyntetyzować swoje myśli zamiast kręcić się w kółko i uniknąć mówienia niewłaściwych rzeczy. Ponadto pisanie tak, jak mówisz, jest o wiele bardziej motywujące i wciągające niż czytanie niektórych formalnych linijek.

Oczekiwanie na coś

Zdalny jest tutaj, a style zarządzania muszą się dostosować, aby wykorzystać ten potężny atut w ramach kompleksowej strategii zarządzania talentami.

Nasz świat ewoluuje szybciej niż kiedykolwiek, a organizacje muszą być w stanie szybko reagować na zmiany i zachować konkurencyjność. Nie mogą tego zrobić, jeśli ograniczają się do talentów dostępnych w promieniu 100 mil lub jeśli nie rozumieją pracy zdalnej. Zespoły muszą obrać całościową drogę, zwiększając swoją skuteczność w pozyskiwaniu talentów poza lokalizacją, generacją lub rodzajem kontraktu. Liderzy muszą aktywnie wprowadzać zmiany, aby przyciągnąć właściwy (tj. najlepszy) talent. Będzie to tylko bardziej krytyczne, gdy cyfrowo rodzimi pracownicy będą wchodzić i stapiać się z tradycyjną siłą roboczą.

Praca zdalna daje ogromne korzyści zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym. Jako zespół możesz po prostu potraktować to jako nowe wyzwanie przywódcze dla siebie: upewnić się, że wszyscy, zdalni lub nie, czują się zaangażowani i zaangażowani, aby utrzymać – a nawet zwiększyć – skuteczność zespołu.

Wreszcie, nie unikaj samodzielności — jako menedżer — i ciesz się tymi samymi korzyściami. Jasne, słowa Louisa Mosca trafiły w sedno: nie jesteśmy w stanie „wymienić jednego dyrektora generalnego firmy z listy Fortune, która awansowała po szczeblach kariery przy jego kuchennym stole”. Wiesz co? Nikt tego nie zrobił… jeszcze .