Praca zdalna, część 1: Dlaczego zespoły mieszane naprawdę zawodzą?

Więcej artykułów takich jak ten znajdziesz w naszym raporcie specjalnym: Rise of Remote. Ta inicjatywa wykorzystuje wiedzę specjalistyczną Toptal, zapewniając narzędzia i zasoby w czasach bezprecedensowych zmian.

• • •

Ten artykuł został pierwotnie opublikowany przed pandemią COVID-19, która spowodowała masowe przejście do pracy zdalnej. Jego spostrzeżenia pozostają pomocne dla firm i osób dostosowujących się do tego sposobu pracy.

Każdy chce optymalnej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Nie jest to już tylko fajny dodatek do zaoferowania lub coś dostępnego tylko dla tych, którzy zdecydują się zostać freelancerem. Szacuje się, że do 2025 roku 70% pracowników będzie pracować zdalnie przez co najmniej pięć dni w miesiącu, według Global Workplace Analytics.

Nic dziwnego, że praca zdalna rośnie. Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, którą można osiągnąć pracując zdalnie, jest nieporównywalna z żadną inną polityką lub korzyściami oferowanymi przez firmy. Korzyści nie dotyczą tylko osób fizycznych. Dla organizacji zdalne oznacza zmniejszenie wydatków i możliwość łatwego dostępu do talentów na całym świecie. Niektórzy twierdzą stanowczo, że optymalizacja pod kątem nowej gospodarki talentów nie jest już opcją.

Dla liderów zespołów i menedżerów zarządzających zespołami zdalnymi lub częściowo zdalnymi (mieszanymi) pracownikami pojawiają się wyjątkowe wyzwania, a sukces programu mieszanego zależy od tego, jak te wyzwania zostaną rozwiązane. W części 1 przyjrzę się wyjątkowym wyzwaniom, jakie praca zdalna stwarza dla zespołów i ich menedżerów, a także wyjaśnię niektóre z podstawowych przyczyn niepowodzeń mieszanej siły roboczej w przeszłości.

Jak zdalnie zwiększamy efektywność zespołu?

Praca zdalna — częściowo lub całkowicie — to duża zmiana w środowiskach naszej firmy. Przechodzimy z podróży do czyjegoś biurka, aby zadać pytanie, do pingowania go na Slacku lub Microsoft Teams i czekania na odpowiedź. Przechodzimy od robienia dowcipów przy ksero do samodzielnej, cichej pracy. Od spontanicznej kawy ze współpracownikiem po samotną wizytę u ekspresu w naszej kuchni.

A to tylko codzienne czynności. A co ze spotkaniami? Relacje w pracy rozwijają się z czasem dzięki interakcji twarzą w twarz. Komunikacja niewerbalna to 93% przekazywanej przez nas wiadomości (55% mowa ciała i 38% ton głosu), podczas gdy tylko 7% składa się z naszych wypowiadanych słów. A więc co się stanie, jeśli zamiast tego będziemy regularnie spotykać się podczas połączenia konferencyjnego tylko głosowego? W jaki sposób menedżerowie mogą budować zaufanie i szacunek w swoim zespole z daleka, jednocześnie pielęgnując kulturę zbudowaną na szacunku i wysokich oczekiwaniach?

Co więcej, w świecie, w którym innowacje postępują szybciej niż kiedykolwiek, dostęp do najlepszych talentów jest niezbędny. Najlepsze jest szerokie podejście, co oznacza posiadanie heterogenicznych zespołów, które obejmują stałych pracowników zatrudnionych w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin, freelancerów oraz talenty z sieci wewnętrznych, platformy talentów na żądanie i nie tylko. Całkowite podejście do zarządzania talentami jest gwarantowane: holistyczny sposób patrzenia na zespoły wykraczające poza typ umowy lub lokalizację.

Wszystko to powoduje ogromną zmianę w naszych środowiskach pracy, która ma ogromny wpływ również na to, jak kierujemy i zarządzamy zespołami zdalnymi.

„Going Remote” nie jest panaceum (i inne przestrogi)

Wiele źródeł twierdzi, że zdalne środowisko negatywnie wpływa na to, jak zarządzamy i kierujemy zespołami. Tym bardziej, gdy zespół jest mieszany — tj. gdy niektórzy pracownicy pracują w biurze, a inni w domu.

Badanie przeprowadzone przez Timothy D. Goldena i Allana Fromena dotyczyło 11 059 odpowiedzi z ankiety wysłanej do pracowników firmy z listy Fortune 500. Wyniki pokazują, że chociaż wpływ był skromny, posiadanie menedżera pracującego zdalnie negatywnie wpłynęło na doświadczenia zawodowe pracowników (informacje zwrotne, jasność, wzmocnienie pozycji, rozwój zawodowy, obciążenie pracą) i wyniki (zadowolenie z pracy, intencje związane z rotacją, klimat pracy).

Weźmy Yahoo, HP lub Best Buy jako inny przykład. Wszystkie z nich są firmami z listy Fortune 500, a HP i Best Buy znajdują się na liście Fortune 100. Wszyscy oni zakazali swoim pracownikom pracy z domu w 2013 roku. Wszyscy trzej twierdzą, że potrzebują więcej osobistej współpracy, aby rozwiązać duże problemy, z jakimi borykały się firmy, gdy wychodzenie z recesji. IBM — kolejny Fortune 100 — poszedł w ślady w 2017 r. w tym samym celu: wspieranie współpracy w celu rozwiązywania problemów organizacyjnych (nigdy nie podniosły się po recesji — od tego czasu przychody znacznie spadły).

W bardziej kontrowersyjnej sprawie, w 2014 r., okazało się, że Biuro Patentów i Znaków Towarowych USA jest przedmiotem dochodzenia. Osoby zgłaszające przypadki naruszenia informowały, że pracownicy zdalni nagminnie nadużywali programu, przeliczając godziny. W raporcie końcowym stwierdzono, że zarzutów tych nie można zweryfikować. Z powodu takich historii wielu założyło, że zdalne kierowanie efektywnością zespołu nie może być tak skuteczne.

Louis Mosca, dyrektor generalny American Management Services, odwołuje się bezpośrednio do naszych ambicji jako liderów i menedżerów, gdy kwestionuje skuteczność kierowania zdalnymi zespołami: „Czy jesteś w stanie wymienić jednego dyrektora generalnego firmy z listy Fortune, która awansowała w hierarchii dzięki jego lub jej stół w kuchni?

Zamiast sugerować, że kierowanie zdalnymi zespołami jest zawsze złym pomysłem, źródła te działają jako przestroga. Nie powinniśmy lekceważyć złożoności kierowania nowoczesnymi złożonymi, złożonymi zespołami. Poza tym odejście na odległość nie naprawi złego nastawienia, kultury, spadających zarobków ani złego przywództwa.

Mieszana siła robocza wymaga poparcia kierownictwa

Dochodzenie Urzędu Patentów i Znaków Towarowych USA nie przyniosło żadnych konkretnych wyników, a badanie Golden and Fromen objęło pracowników tylko jednej firmy. Tak więc, tylko dlatego, że nie działały tam wiodące zespoły zdalne, nie możemy zakładać, że to samo dotyczy każdej innej firmy, gdy nie mamy żadnego wglądu w to, dlaczego (choć możemy się domyślać).

W rzeczywistości Best Buy przyznał, że ich program był „zasadniczo wadliwy z perspektywy przywództwa”. To samo dotyczy Yahoo. Ówczesny dyrektor generalny Marissa Mayer została zatrudniona do rozwiązania problemu kulturowego w firmie, ale pracownicy zdalni stanowili niewielką część pracowników, co mówi nam, że kwestia kultury musiała sięgać głębiej. Aby szybko wprowadzić zmiany, założyła, że ​​rozwiązaniem jest sprowadzenie wszystkich do tych samych biur. IBM, pomimo tego, że 40% swoich pracowników od lat pracuje zdalnie, również podjął decyzję o zakazie pracy zdalnej z nadzieją na poprawę współpracy poprzez sprowadzenie wszystkich do tych samych biur.

Jedynym elementem, który jasno wynika z tych przypadków, jest to, że mieszana siła robocza wymaga poparcia od góry w postaci formalnych zasad, takich jak obowiązkowe spotkania wideo, odpowiednia technologia i kultura współpracy z dowolnego miejsca. Bez tych zasad pracownicy zdalni mogą odczuwać brak integracji, pracownicy lokalni mogą czuć się urażeni, a komunikacja i produktywność organizacji mogą ucierpieć.

Mieszani pracownicy rozwijają się we właściwym środowisku

Wiele badań dotyczących pracy zdalnej rzuca światło na korzyści płynące z pracy zdalnej. Ten z Harvardu jest szczególnie interesujący, ponieważ pokazuje 4,4% wzrost wydajności pracowników zdalnych z… Urzędu Patentów i Znaków Towarowych USA! Przeprowadzają badanie z pracownikami zdalnymi od 2012 r. – zanim pojawiła się w wiadomościach kontrowersje dotyczące rzekomych nadmiernych rachunków. Naukowcy z Penn State University przeanalizowali 46 badań dotyczących telepracy i odkryli, że praca zdalna zwiększa poczucie autonomii, równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, satysfakcji z roli, utrzymania, a nawet poprawia relacje między pracownikiem a przełożonym. Zmniejsza również stres związany z pracą. Co więcej, nie znaleźli żadnych dowodów na to, że praca zdalna jest bezpośrednio związana ze słabszymi relacjami w pracy lub słabą współpracą.

Mnóstwo innych odnoszących sukcesy firm — zwłaszcza w pełni zdalnych — jest sprzecznych z powyższymi negatywnymi przykładami. W Remotive obecnie zatrudnia 2501 firm na zdalne stanowiska, z których 168 jest w 100% rozproszonych. Na całym świecie 56% firm jest albo w pełni zdalnych, albo oferuje zarówno stanowiska zdalne, jak i w biurze. Sukces w pełni zdalnych organizacji dowodzi możliwości, jakie oferuje praca zdalna, ale przejście na tryb mieszany stanowi poważne przeszkody. Aby zmaksymalizować dostęp do najlepszych talentów na świecie, firmy muszą stawić im czoła.

Umożliwienie pracy zdalnej i stworzenie kompleksowej strategii zarządzania talentami nie jest już opcją. Firmy mogą zbyt wiele stracić, jeśli chodzi o dostęp do niezwykle potrzebnych talentów, aby napędzać ich inicjatywy, sprawność, a ostatecznie konkurencyjność. Pozytywną stroną tego wszystkiego jest to, że praca z mieszaną lub całkowicie zdalną siłą roboczą jest nowym wyzwaniem, które stwarza możliwości innowacyjnych rozwiązań.

W części 2 analizuję przeprowadzone w tym celu badanie akademickie: Skuteczność przywództwa w globalnych zespołach wirtualnych. W tym badaniu, przeprowadzonym na w pełni zdalnych zespołach, odkryję sekrety osiągania sukcesu w zespołach mieszanych ze zdalnymi członkami.