Fare il lavoro a distanza, parte 1: Perché i team misti falliscono davvero?

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Questo articolo è stato originariamente pubblicato prima della pandemia di COVID-19 che ha comportato un massiccio passaggio al lavoro a distanza. Le sue intuizioni rimangono utili per le aziende e gli individui che si adattano a questo modo di lavorare.

Tutti vogliono l'equilibrio ottimale tra lavoro e vita privata. Non è più solo un bel vantaggio da offrire o qualcosa di accessibile solo a chi decide di diventare freelance. Secondo Global Workplace Analytics, circa il 70% della forza lavoro lavorerà in remoto almeno cinque giorni al mese entro il 2025.

Non c'è da meravigliarsi se il lavoro a distanza è in aumento. L'equilibrio tra lavoro e vita privata che può essere raggiunto lavorando in remoto è incomparabile con qualsiasi altra polizza o vantaggio che le aziende possono offrire. I vantaggi non sono solo per gli individui. Per le organizzazioni, remoto significa ridurre le spese e poter accedere facilmente ai talenti di tutto il mondo. Alcuni sostengono con veemenza che l'ottimizzazione per la nuova economia dei talenti non è più un'opzione.

Per i team leader e i manager che gestiscono team remoti o forze lavoro parzialmente remote (misti), sorgono sfide uniche e il successo di un programma misto dipende dal modo in cui queste sfide vengono affrontate. Nella parte 1, esaminerò le sfide uniche che il lavoro a distanza crea per i team e i loro manager e spiegherò alcuni dei fattori alla base del perché le forze lavoro miste hanno fallito in passato.

Come guidiamo l'efficacia del team da remoto?

Lavorare in remoto, parzialmente o interamente, è un grande cambiamento nei nostri ambienti aziendali. Passiamo dal viaggiare alla scrivania di qualcuno per porre una domanda al ping su Slack o Microsoft Teams e attendere la sua risposta. Passiamo dal fare battute accanto alla fotocopiatrice al lavorare in silenzio da soli. Dall'afferrare un caffè spontaneo con un collega a visitare la caffettiera nella nostra cucina, da soli.

E questa è solo routine quotidiana. Che ne dici di riunioni? I rapporti di lavoro si sviluppano nel tempo con l'interazione faccia a faccia. La comunicazione non verbale è il 93% del messaggio che trasmettiamo (55% il linguaggio del corpo e il 38% del tono di voce), mentre solo il 7% è composto dalle nostre parole. Quindi, cosa succede se invece ci incontriamo costantemente tramite una teleconferenza solo vocale? In che modo i manager possono creare fiducia e rispetto nel loro team da lontano, promuovendo una cultura basata sul rispetto e sulle aspettative elevate?

Inoltre, in un mondo in cui l'innovazione è più veloce che mai, è necessario poter accedere ai migliori talenti. È meglio un approccio ampio, il che significa avere team eterogenei che includono dipendenti permanenti a tempo pieno o part-time, liberi professionisti e talenti provenienti da reti interne, piattaforme di talenti on-demand e altro ancora. È garantito un approccio di gestione totale dei talenti: un modo olistico di guardare ai team al di là del tipo di contratto o della posizione.

Tutto ciò crea un enorme cambiamento nei nostri ambienti di lavoro che ha un enorme impatto anche sul modo in cui conduciamo e gestiamo i team remoti.

"Andare a distanza" non è una panacea (e altri racconti cautelativi)

Molte fonti affermano che un ambiente remoto ha un impatto negativo sul modo in cui gestiamo e guidiamo i team. Ancora di più quando il team è misto, ovvero quando alcuni dipendenti lavorano da un ufficio e altri lavorano da casa.

Uno studio condotto da Timothy D. Golden e Allan Fromen ha esaminato 11.059 risposte da un sondaggio inviato ai dipendenti di un'azienda Fortune 500. I risultati mostrano che, anche se l'impatto è stato modesto, avere un manager che lavora da remoto ha influito negativamente sulle esperienze lavorative dei dipendenti (feedback, chiarezza, responsabilizzazione, sviluppo professionale, carico di lavoro) e sui risultati (soddisfazione sul lavoro, intenzioni di turnover, clima lavorativo).

Prendi Yahoo, HP o Best Buy come altro esempio. Sono tutte aziende Fortune 500 e HP e Best Buy sono entrambe Fortune 100. Tutti e tre hanno vietato ai propri dipendenti di lavorare da casa nel 2013. Tutti e tre affermano di aver bisogno di una maggiore collaborazione di persona per risolvere i grandi problemi che le aziende stavano affrontando quando riprendersi dalla recessione. IBM, un altro Fortune 100, ha seguito l'esempio nel 2017 con lo stesso obiettivo: promuovere la collaborazione per risolvere i problemi organizzativi (non si sono mai ripresi dalla recessione: da allora le entrate sono diminuite notevolmente).

In un caso più controverso, nel 2014, si è saputo che l'Ufficio brevetti e marchi degli Stati Uniti era sotto inchiesta. Gli informatori avevano riferito che i lavoratori a distanza stavano ampiamente abusando del programma sovraccaricando le ore. Il rapporto finale ha concluso che queste accuse erano impossibili da verificare. A causa di storie come queste, molti hanno pensato che guidare l'efficacia del team da remoto non potesse essere altrettanto efficiente.

Louis Mosca, CEO di American Management Services, fa appello direttamente alla nostra ambizione di leader e manager quando mette in dubbio l'efficacia dei team remoti alla guida: "Sei in grado di nominare un CEO di un'azienda Fortune che è salita tra i ranghi attraverso il suo o il suo tavolo da cucina?"

Piuttosto che suggerire che guidare i team remoti è sempre una cattiva idea, queste fonti fungono da cautela. Non dovremmo sottovalutare la complessità di guidare team complessi e moderni. Inoltre, andare a distanza non risolverà il cattivo atteggiamento, la cultura, i guadagni in calo o la leadership scadente.

La forza lavoro mista richiede il buy-in della gestione

L'indagine dell'Ufficio brevetti e marchi degli Stati Uniti non ha portato a nessun risultato particolare e lo studio Golden e Fromen ha intervistato i dipendenti di una sola azienda. Quindi, solo perché i team remoti leader non hanno funzionato lì, non possiamo presumere che lo stesso sia vero per qualsiasi altra azienda quando non abbiamo informazioni sul perché (anche se possiamo indovinarlo).

In effetti, Best Buy ha ammesso che il loro programma era "fondamentalmente imperfetto dal punto di vista della leadership". Lo stesso vale per Yahoo. L'allora CEO Marissa Mayer è stata assunta per affrontare un problema culturale nell'azienda, ma i lavoratori a distanza erano una piccola parte dei dipendenti, il che ci dice che il problema culturale doveva essere più profondo di quello. Per apportare modifiche rapidamente, ha ipotizzato che la soluzione fosse portare tutti negli stessi uffici. IBM, nonostante abbia avuto per anni il 40% della sua forza lavoro che lavora da remoto, ha anche deciso di vietare il lavoro da remoto con la speranza di migliorare la collaborazione portando tutti negli stessi uffici.

L'unico elemento che emerge chiaramente da questi casi è che la forza lavoro mista richiede il consenso dei vertici sotto forma di politiche formali come riunioni video obbligatorie, la tecnologia adeguata e una cultura della collaborazione da qualsiasi locale. Senza queste politiche, i dipendenti remoti potrebbero percepire una mancanza di inclusione, i dipendenti in sede potrebbero provare risentimento e la comunicazione e la produttività dell'organizzazione ne risentiranno.

La forza lavoro mista prospera nell'ambiente giusto

Molti studi sul lavoro a distanza fanno luce sui vantaggi del lavoro a distanza. Questo di Harvard è particolarmente interessante perché mostra un aumento della produttività del 4,4% sui lavoratori remoti da... l'ufficio brevetti e marchi degli Stati Uniti! Stanno conducendo uno studio con i lavoratori a distanza dal 2012, prima che la presunta controversia sulla fatturazione eccessiva arrivasse alla notizia. Gli studiosi della Penn State University hanno analizzato 46 studi sul telelavoro e hanno scoperto che il lavoro a distanza aumenta la percezione di autonomia, equilibrio tra lavoro e vita privata, soddisfazione del ruolo, fidelizzazione e persino migliora il rapporto dipendente-supervisore. Riduce anche lo stress da lavoro. Inoltre, non hanno trovato alcuna prova che il lavoro in remoto sia direttamente collegato a relazioni più deboli sul lavoro oa una collaborazione scadente.

Una moltitudine di altre aziende di successo, in particolare società completamente remote, si dimostrano contrarie agli esempi negativi di cui sopra. In Remotive sono attualmente 2.501 le aziende che assumono per posizioni remote, di cui 168 distribuite al 100%. A livello globale, il 56% delle aziende è completamente remoto o offre posizioni sia remote che in ufficio. Il successo delle organizzazioni completamente remote dimostra le possibilità offerte dal lavoro a distanza, ma il passaggio in modalità blended presenta grossi ostacoli. Per massimizzare l'accesso ai migliori talenti del mondo, le aziende devono affrontarli frontalmente.

Abilitare il lavoro a distanza e creare una strategia di gestione totale dei talenti non è più un'opzione. Le aziende rischiano di perdere troppo in termini di accesso ai talenti di cui hanno bisogno per guidare le loro iniziative, agilità e, in definitiva, competitività. Il lato positivo di tutto questo è che lavorare con una forza lavoro mista o completamente remota è una nuova sfida, che presenta opportunità per soluzioni innovative.

Nella parte 2, analizzo uno studio accademico condotto in tal senso: Leadership Effectiveness in Global Virtual Teams. In questo studio, condotto su team completamente remoti, svelerò i segreti per guidare il successo in team misti con membri remoti.