Membuat Pekerjaan Jarak Jauh, Bagian 1: Mengapa Tim Campuran Benar-benar Gagal?

Untuk lebih banyak artikel seperti ini, silakan kunjungi Laporan Khusus kami: Bangkitnya Jarak Jauh. Inisiatif ini memanfaatkan keahlian Toptal, menyediakan alat dan sumber daya di masa perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya.

• • •

Artikel ini awalnya diterbitkan sebelum pandemi COVID-19 yang mengakibatkan pergeseran besar-besaran ke pekerjaan jarak jauh. Wawasannya tetap bermanfaat bagi perusahaan dan individu yang beradaptasi dengan cara kerja ini.

Semua orang menginginkan keseimbangan kehidupan kerja yang optimal. Ini bukan hanya keuntungan yang bagus untuk ditawarkan lagi atau sesuatu yang hanya dapat diakses oleh mereka yang memutuskan untuk menjadi pekerja lepas. Diperkirakan 70% tenaga kerja akan bekerja dari jarak jauh setidaknya lima hari sebulan pada tahun 2025, menurut Global Workplace Analytics.

Tidak heran pekerjaan jarak jauh sedang meningkat. Keseimbangan kehidupan kerja yang dapat dicapai dengan bekerja dari jarak jauh tidak dapat dibandingkan dengan kebijakan atau fasilitas lain yang mungkin ditawarkan perusahaan. Manfaatnya tidak hanya untuk individu. Untuk organisasi, jarak jauh berarti mengurangi biaya dan dapat dengan mudah mengakses bakat di seluruh dunia. Beberapa berpendapat dengan keras bahwa mengoptimalkan ekonomi bakat baru tidak lagi menjadi pilihan.

Untuk pemimpin tim dan manajer yang mengelola tim jarak jauh atau sebagian tenaga kerja jarak jauh (campuran), tantangan unik muncul, dan keberhasilan program campuran bergantung pada bagaimana tantangan ini ditangani. Di Bagian 1, saya akan memeriksa tantangan unik yang diciptakan oleh pekerjaan jarak jauh untuk tim dan manajer mereka dan membongkar beberapa pendorong yang mendasari mengapa tenaga kerja campuran gagal di masa lalu.

Bagaimana Kami Mendorong Efektivitas Tim dari Jarak Jauh?

Bekerja dari jarak jauh—sebagian atau seluruhnya—adalah perubahan besar di lingkungan perusahaan kami. Kami beralih dari bepergian ke meja seseorang untuk mengajukan pertanyaan ke ping mereka di Slack atau Microsoft Teams dan menunggu balasan mereka. Kami beralih dari membuat lelucon di samping mesin fotokopi menjadi bekerja tanpa suara sendiri. Dari menikmati kopi spontan dengan rekan kerja hingga mengunjungi pembuat kopi di dapur kami, sendirian.

Dan itu hanya rutinitas sehari-hari. Bagaimana dengan pertemuan? Hubungan kerja berkembang dari waktu ke waktu dengan interaksi tatap muka. Komunikasi non-verbal adalah 93% dari pesan yang kita sampaikan (55% bahasa tubuh dan 38% nada suara), sementara hanya 7% yang terdiri dari kata-kata lisan kita. Jadi, apa yang terjadi jika kita secara konsisten bertemu melalui panggilan konferensi suara saja? Bagaimana manajer dapat menciptakan kepercayaan dan rasa hormat dalam tim mereka dari jauh sambil mengembangkan budaya yang dibangun di atas rasa hormat dan harapan yang tinggi?

Selain itu, di dunia di mana inovasi bergerak lebih cepat dari sebelumnya, diperlukan untuk dapat mengakses talenta terbaik. Pendekatan yang luas adalah yang terbaik, yang berarti memiliki tim heterogen yang mencakup karyawan tetap atau paruh waktu, pekerja lepas, dan talenta dari jaringan internal, platform talenta sesuai permintaan, dan banyak lagi. Pendekatan manajemen bakat total diperlukan: cara holistik untuk melihat tim di luar jenis kontrak atau lokasi.

Semua ini menciptakan perubahan besar dalam lingkungan kerja kami yang memiliki dampak besar pada cara kami memimpin dan mengelola tim jarak jauh juga.

"Pergi Jauh" Bukan Obat mujarab (dan Kisah Peringatan Lainnya)

Banyak sumber mengklaim bahwa lingkungan yang jauh memengaruhi cara kita mengelola dan memimpin tim secara negatif. Terlebih lagi ketika tim digabungkan—yaitu, ketika beberapa karyawan bekerja dari kantor dan yang lainnya bekerja dari rumah.

Sebuah studi yang dilakukan oleh Timothy D. Golden dan Allan Fromen melihat 11.059 jawaban dari survei yang dikirim ke karyawan di perusahaan Fortune 500. Hasilnya menunjukkan bahwa, meskipun dampaknya sederhana, memiliki manajer yang bekerja dari jarak jauh berdampak negatif terhadap pengalaman kerja karyawan (umpan balik, kejelasan, pemberdayaan, pengembangan profesional, beban kerja) dan hasil (kepuasan kerja, niat berpindah, iklim kerja).

Ambil Yahoo, HP, atau Best Buy sebagai contoh lain. Semuanya adalah perusahaan Fortune 500, dan HP dan Best Buy sama-sama masuk Fortune 100. Mereka semua melarang karyawannya bekerja dari rumah pada tahun 2013. Ketiganya mengklaim bahwa mereka membutuhkan lebih banyak kolaborasi langsung untuk memecahkan masalah besar yang dihadapi perusahaan ketika pulih dari resesi. IBM — Fortune 100 lainnya — mengikuti pada tahun 2017 dengan tujuan yang sama: mendorong kolaborasi untuk memecahkan masalah organisasi (mereka tidak pernah pulih dari resesi — pendapatan telah menurun tajam sejak saat itu).

Dalam kasus yang lebih kontroversial, pada tahun 2014, diketahui bahwa Kantor Paten dan Merek Dagang AS sedang diselidiki. Pelapor telah melaporkan bahwa pekerja jarak jauh secara luas menyalahgunakan program dengan jam kerja yang berlebihan. Laporan akhir menyimpulkan bahwa tuduhan ini tidak mungkin untuk diverifikasi. Karena cerita seperti ini, banyak yang berasumsi bahwa mendorong efektivitas tim dari jarak jauh tidak bisa seefisien itu.

Louis Mosca, CEO American Management Services, secara langsung mengacu pada ambisi kita sebagai pemimpin dan manajer ketika mempertanyakan efektivitas memimpin tim jarak jauh: “Apakah Anda dapat menyebutkan salah satu CEO perusahaan Fortune yang muncul melalui jajarannya melalui meja dapurnya?”

Alih-alih menyarankan bahwa memimpin tim jarak jauh selalu merupakan ide yang buruk, sumber-sumber ini bertindak sebagai peringatan. Kita tidak boleh meremehkan kerumitan memimpin tim campuran modern yang kompleks. Juga, pergi jauh tidak akan memperbaiki sikap buruk, budaya, pendapatan yang anjlok, atau kepemimpinan di bawah standar.

Tenaga Kerja Campuran Membutuhkan Dukungan Manajemen

Penyelidikan Kantor Paten dan Merek Dagang AS tidak mengarah pada hasil tertentu, dan studi Golden dan Fromen mensurvei karyawan dari satu perusahaan saja. Jadi, hanya karena tim jarak jauh terkemuka tidak bekerja di sana, kami tidak dapat berasumsi bahwa hal yang sama berlaku untuk perusahaan lain mana pun ketika kami tidak memiliki wawasan tentang alasannya (meskipun kami dapat menebaknya).

Faktanya, Best Buy mengakui bahwa program mereka “secara fundamental cacat dari perspektif kepemimpinan.” Hal yang sama berlaku tentang Yahoo. Kemudian-CEO Marissa Mayer dipekerjakan untuk mengatasi masalah budaya di perusahaan, tetapi pekerja jarak jauh adalah sebagian kecil dari karyawan, yang memberi tahu kita bahwa masalah budaya harus berjalan lebih dalam dari itu. Untuk membuat perubahan dengan cepat, dia berasumsi bahwa solusinya adalah membawa semua orang ke kantor yang sama. IBM, meskipun memiliki 40% tenaga kerja yang bekerja dari jarak jauh selama bertahun-tahun, juga membuat keputusan untuk melarang bekerja dari jarak jauh dengan harapan dapat meningkatkan kolaborasi dengan membawa semua orang ke kantor yang sama.

Satu elemen yang jelas dari kasus ini adalah bahwa tenaga kerja campuran memerlukan dukungan dari atas dalam bentuk kebijakan formal seperti rapat video yang diamanatkan, teknologi yang tepat, dan budaya kolaborasi dari lokasi mana pun. Tanpa kebijakan ini, karyawan jarak jauh mungkin merasakan kurangnya inklusi, karyawan lokal mungkin merasa kesal, dan komunikasi serta produktivitas organisasi terganggu.

Tenaga Kerja Campuran Berkembang di Lingkungan yang Tepat

Banyak penelitian tentang kerja jarak jauh menjelaskan manfaat bekerja dari jarak jauh. Yang ini dari Harvard sangat menarik karena menunjukkan peningkatan produktivitas 4,4% pada pekerja jarak jauh dari… Kantor Paten dan Merek Dagang AS! Mereka telah melakukan penelitian dengan pekerja jarak jauh sejak 2012—sebelum kontroversi tagihan overbilling menjadi berita. Para sarjana di Penn State University telah menganalisis 46 studi tentang telecommuting dan menemukan bahwa bekerja dari jarak jauh meningkatkan persepsi otonomi, keseimbangan kehidupan kerja, kepuasan peran, retensi, dan bahkan meningkatkan hubungan karyawan-penyelia. Ini juga mengurangi stres terkait pekerjaan. Di atas semua itu, mereka tidak menemukan bukti bahwa bekerja dari jarak jauh secara langsung terkait dengan hubungan yang lebih lemah di tempat kerja atau kolaborasi di bawah standar.

Banyak perusahaan sukses lainnya—terutama perusahaan yang sepenuhnya terpencil—terbukti bertentangan dengan contoh negatif di atas. Di Remotive, total 2.501 perusahaan saat ini sedang merekrut untuk posisi jarak jauh, 168 di antaranya 100% didistribusikan. Secara global, 56% perusahaan sepenuhnya remote atau menawarkan posisi remote dan di kantor. Keberhasilan organisasi yang sepenuhnya jarak jauh membuktikan kemungkinan yang ditawarkan pekerjaan jarak jauh, tetapi memadukannya menghadirkan rintangan besar. Untuk memaksimalkan akses ke talenta terbaik dunia, perusahaan harus menghadapi mereka secara langsung.

Mengaktifkan kerja jarak jauh dan menciptakan strategi manajemen bakat total bukanlah pilihan lagi. Perusahaan akan kehilangan terlalu banyak dalam hal akses ke talenta yang sangat dibutuhkan untuk mendorong inisiatif, kelincahan, dan pada akhirnya, daya saing mereka. Sisi positif dari semua ini adalah bahwa bekerja dengan tenaga kerja campuran atau sepenuhnya jarak jauh adalah tantangan baru, yang menghadirkan peluang untuk solusi inovatif.

Di Bagian 2, saya menganalisis studi akademis yang dilakukan untuk efek ini: Efektivitas Kepemimpinan dalam Tim Virtual Global. Dalam penelitian ini, yang dilakukan pada tim yang sepenuhnya jauh, saya akan mengungkap rahasia untuk mendorong kesuksesan dalam tim campuran dengan anggota jarak jauh.