Membuat Pekerjaan Jarak Jauh, Bagian 2: Rahasia Sukses Adalah Bertindak sebagai Mentor

Untuk lebih banyak artikel seperti ini, silakan kunjungi Laporan Khusus kami: Bangkitnya Jarak Jauh. Inisiatif ini memanfaatkan keahlian Toptal, menyediakan alat dan sumber daya di masa perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya.

• • •

• Mengapa kepemimpinan jarak jauh dari tim campuran itu menantang dan kompleks
• Apa yang membuat pemimpin jarak jauh efektif?
• Mengapa bimbingan adalah gaya kepemimpinan yang paling penting saat memimpin dari jarak jauh
• Cara membuat karyawan jarak jauh tetap terlibat dan efektif

Artikel ini awalnya diterbitkan sebelum pandemi COVID-19 yang mengakibatkan pergeseran besar-besaran ke pekerjaan jarak jauh. Wawasannya tetap bermanfaat bagi perusahaan dan individu yang beradaptasi dengan cara kerja ini.

Di Bagian 1: Tim Campuran Gagal Karena Manajemen yang Buruk, saya menganalisis bagaimana beberapa inisiatif tim campuran yang terlihat gagal. Masalah budaya dapat muncul, pekerja jarak jauh mungkin merasa ditinggalkan, komunikasi dapat terganggu, dan pada akhirnya, manajer mungkin bertanggung jawab atas efisiensi tim yang kurang optimal.

Di bagian kedua ini, saya memeriksa studi tentang tim global yang beragam secara budaya, sepenuhnya terpencil, untuk menemukan gaya kepemimpinan dan kualitas apa yang harus diupayakan oleh manajer tim campuran untuk mendorong tim campuran yang efektif. Saya juga akan menyertakan rekomendasi saya berdasarkan pengalaman bertahun-tahun bekerja dengan lebih dari 100 perusahaan multinasional tempat saya memimpin tim di lokasi, tim yang sebagian jarak jauh, serta tim yang terdistribusi sepenuhnya.

Untuk melompat langsung ke pembelajaran utama dari penelitian, klik di sini.

Tentang Penelitian

Studi Efektivitas Kepemimpinan dalam Tim Virtual Global dijalankan oleh dua profesor di Universitas Baylor dan melibatkan 13 tim global yang beragam budaya dari Eropa, Meksiko, dan AS, yang diberi pemimpin dan tugas untuk diselesaikan. Studi ini dibuat berdasarkan hipotesis bahwa mengelola atau memimpin tim terdistribusi lebih sulit daripada memiliki semua orang di kantor yang sama. Penulis memulai dengan merinci tantangan khusus untuk anggota jarak jauh yang mencakup komunikasi, budaya, logistik, dan teknologi.

Mereka berhipotesis bahwa tantangan ini membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda ketika sebuah tim didistribusikan. Secara khusus, mengikuti teori kepemimpinan terbaru, pemimpin jarak jauh perlu beralih di antara gaya yang berbeda agar dianggap efektif. Karena lingkungan terpencil memiliki tantangan yang bernuansa, kompleksitas perilaku bagi para pemimpin juga harus meningkat.

Untuk membuktikan ini, Kayworth dan Leidner memberikan tugas kepada masing-masing dari 13 tim jarak jauh sehingga mereka dapat membandingkan efektivitas global. Di akhir proyek, setiap anggota tim harus mengisi survei tentang pemimpin yang menilai peran berbeda yang mungkin mereka gunakan selama tugas: inovator, broker, produser, sutradara, koordinator, monitor, fasilitator, dan mentor. Mereka juga ditanya tentang efektivitas dan komunikasi tim serta kepuasan pribadi mereka. Mereka mengirimkan survei berbeda kepada para pemimpin dengan pertanyaan tentang kinerja dan komunikasi tim mereka.

Hasilnya mengejutkan dan menawarkan informasi penting kepada manajer yang berharap bisa sukses dengan tim gabungan mereka. Inilah yang mereka pelajari:

1. Memimpin Tim Jarak Jauh Lebih Mudah Daripada Memimpin Secara Langsung

Temuan menarik pertama adalah bahwa kepemimpinan jarak jauh sebenarnya (sedikit) lebih mudah daripada memimpin tatap muka. Hal ini tampaknya disebabkan oleh keterbatasan lingkungan yang jauh. Meskipun itu dianggap alasan untuk menjadi lebih kompleks, itu mungkin hanya membuat segalanya lebih mudah. Tim jarak jauh berkomunikasi sebagian besar melalui komunikasi tertulis dan asinkron (Slack, Zoom, Asana, dan Trello, misalnya), yang sebenarnya menyebabkan lebih sedikit masalah komunikasi: lebih sedikit rapat yang tidak perlu, lebih banyak kejelasan dalam pesan. Lebih sulit untuk mengatakan atau menulis "hal yang salah."

Jika Anda seorang pemimpin, bayangkan jika setiap masalah yang muncul hanya dapat diselesaikan dengan menulis kepada seseorang di alat perpesanan pilihan Anda (seperti Microsoft Teams atau Slack) atau menelepon mereka (audio atau video). Anda tidak dapat mengajak mereka keluar untuk minum kopi santai untuk menyelami masalah ini. Anda tidak dapat melakukan percakapan di tengah kantor yang dapat didengar oleh siapa pun di sekitar.

Itu mungkin tampak membatasi pada awalnya tetapi pikirkan dua kali. Ketika Anda hanya memiliki dua rute untuk menyelesaikan suatu masalah, pemecahannya menjadi lebih efektif. Anda tidak perlu terlalu memikirkan apa pendekatan terbaik untuk masalah tersebut, apa preferensi orang tersebut, atau khawatir orang lain akan mendengar percakapan tersebut.

2. Pemimpin Jarak Jauh Paling Efektif Adalah Mentor

Temuan kedua adalah bahwa tim jarak jauh yang paling efektif mengklasifikasikan pemimpin mereka terutama sebagai mentor—menunjukkan empati dan perhatian satu lawan satu dan memperlakukan setiap anggota dengan cara yang sensitif dan penuh perhatian. Anggota tim dibimbing, didorong, ditantang, dan dimotivasi oleh pemimpin mereka.

Itu tidak berarti bahwa pemimpin ini hanya seorang mentor. Seperti yang dihipotesiskan menurut teori perilaku modern, seorang pemimpin yang efektif harus dapat sering berpindah antar gaya. Namun, kualitas bimbingan mereka paling dihargai oleh tim berkinerja tinggi mereka.

Ini masuk akal ketika dikaitkan kembali dengan kasus-kasus gagal di mana manajemen yang tidak mendukung sebagian besar harus disalahkan seperti Yahoo, Best Buy, HP, IBM, dan Kantor Paten dan Merek Dagang AS.

Manajer tradisional dipuji karena peran broker, produser, dan sutradara mereka: karisma, pengaruh, dan kemampuan mereka untuk menyampaikan. Dua yang pertama, bagaimanapun, terjadi secara alami dan spontan dalam pengaturan tatap muka tetapi tidak menerjemahkannya secara alami ke tim jarak jauh. Selain itu, para manajer ini—Gen X dan sebelumnya—berasal dari struktur tradisional selama bertahun-tahun dan umumnya lambat untuk merangkul teknologi jarak jauh dan mendorong perubahan budaya dalam organisasi mereka.

Ketika seluruh tim didistribusikan, tidak ada pilihan selain beradaptasi dengan perubahan dan menemukan cara untuk mewujudkan kualitas budaya yang berbeda ini.

Namun, ketika hanya sebagian dari tim yang jauh, itu lebih sulit. Sebagai manajer, Anda harus melakukan semua praktik di kantor yang biasa tetapi juga sangat terlibat dalam alat perpesanan dan selalu hadir di setiap panggilan. Ingatlah bahwa, di atas semua itu, karyawan jarak jauh Anda mengharapkan Anda untuk mewujudkan peran mentor . Anda harus menunjukkan empati dan memotivasi mereka masing-masing secara terus menerus. Bagaimana Anda bisa melakukannya ketika waktu Anda terbatas dan Anda hampir tidak dapat berinteraksi dengan mereka dibandingkan dengan mereka yang duduk di sebelah Anda?

Lihat setiap orang sebagai salah satu bagian penting dari tim. Jangan terjebak di tempat mereka duduk atau berapa banyak waktu fisik yang mereka habiskan bersama Anda. Anda perlu mengambil pendekatan holistik.

Jika Anda memiliki waktu 1:1 mingguan dengan semua orang, lakukan juga dengan pekerja jarak jauh. Jika Anda cenderung minum kopi di sana-sini dengan beberapa anggota tim Anda, cobalah untuk menghubungi melalui obrolan dan mengobrol santai dengan karyawan jarak jauh Anda juga. Jika Anda ingin pergi minum-minum pada hari Jumat sore, jadwalkan panggilan watercooler dengan seluruh tim. Untuk menjaga semua orang dalam lingkaran, penting juga untuk bekerja di tempat terbuka dengan anggota tim Anda dari jarak jauh. Sebagian besar ide, item tindakan, rencana, dan proses perlu ditangkap secara digital. Rapat dapat direkam, catatan dapat dibagikan melalui lokasi file pusat. Menawarkan visibilitas tinggi ke dalam pekerjaan yang sedang diselesaikan adalah yang terpenting.

Para sarjana Penn State University tidak menemukan bukti apa pun—dari 46 studi—menghubungkan kerja jarak jauh secara langsung dengan kolaborasi di bawah standar atau hubungan rekan satu tim. Jadi, jadilah kreatif dan temukan cara untuk menyertakan pekerja jarak jauh itu dalam kehidupan kantor sehari-hari—tunjukkan bahwa Anda peduli dan menghargai mereka.

3. Pemimpin Ingin Karyawan Independen, Meskipun (Ditambah Anekdot Pribadi)

Inilah paradigma lucunya: Sementara tim berkinerja tinggi menginginkan seorang mentor, para pemimpin karyawan jarak jauh menginginkan karyawan independen yang tidak perlu berpegangan tangan.

Astaga, aku tahu bagaimana rasanya.

Selama peran kepemimpinan jarak jauh terakhir saya, saya menjalankan proyek yang sangat menarik dengan individu-individu yang sangat berbakat. Kami secara teratur memeriksa untuk memastikan proyek berjalan dan tidak ada pemblokiran. Selebihnya, saya sepenuhnya mempercayai tim untuk bekerja secara independen berdasarkan proyek-proyek masa lalu dengan mereka dan pengalaman mereka yang luas.

Satu bulan sebelum pengiriman, saya memutuskan untuk menyelam lebih dalam untuk meninjau pekerjaan secara detail dan…

Bencana.

Tugas yang ditandai sebagai selesai sebenarnya tidak selesai, dan kualitasnya cukup buruk dibandingkan dengan proyek sebelumnya. Aku tidak mengerti apa yang terjadi. Kami semua telah menyetujui proses dan alur kerja, tetapi jelas tidak berhasil.

Jadi apa yang terjadi?

Saya mengubah peran kepemimpinan utama saya dengan mereka. Saya beralih dari mentor ke koordinator. Saya melangkah mundur dan hanya memeriksa kemajuan dan pemblokiran selama standup. Saat itulah saya belajar betapa berharganya peran mentoring itu ketika bekerja dengan tim jarak jauh.

Saya tahu bagaimana rasanya menginginkan sebuah tim yang mengambil arahan dan pergi, tetapi ketika bekerja dari jarak jauh, tim Anda membutuhkan sedikit lebih dari itu - lebih banyak perhatian langsung dari Anda untuk merasa seperti milik mereka.

Di kantor, kami melakukan ini secara alami. Tim kami dekat, dan mereka akan mengumpulkan umpan balik dan berinteraksi satu sama lain terus-menerus. Pertanyaan akan muncul secara spontan, dan kita akan mengatasi masalah bersama.

Bekerja dari jarak jauh jauh lebih terisolasi. Beberapa upaya ekstra untuk terhubung satu sama lain diperlukan untuk menumbuhkan keterlibatan. Lebih dari sekadar menjangkau Slack atau Microsoft Teams atau memiliki 1:1 reguler, umpan balik terperinci memberi tahu karyawan Anda bahwa Anda peduli dengan pekerjaan mereka dan bahwa Anda ada untuk mereka.

Ini bisa terasa menakutkan. Duduk untuk meninjau hal-hal secara detail membutuhkan banyak waktu. Cobalah kiat-kiat ini:

• Jadwalkan. Sisihkan waktu mingguan untuk tidak hanya memeriksa pekerjaan mereka dengan cepat tetapi juga meluangkan waktu untuk menyelaminya. Menjadikannya sebagai item dalam agenda Anda akan membantu Anda meluangkan waktu untuk itu dan menjadikannya penting.

• Beri tahu mereka kapan itu akan terjadi. Penting bagi mereka untuk memiliki beberapa harapan: Apakah itu mingguan? Dua minggu sekali? Apakah Anda akan memberikan umpan balik tertulis? Di mana umpan balik itu akan ditayangkan?

• Berikan komentar yang jelas dan rinci tentang pekerjaan mereka. Gunakan strategi umpan balik umum Anda. Tunjukkan yang baik dan yang buruk, dan untuk yang terakhir, pastikan itu konstruktif.

• Berkolaborasi secara terbuka. Rekam rapat, rekam catatan, ide, rencana proyek, dan proses secara digital dan simpan di lokasi yang sangat terlihat di mana anggota tim jarak jauh dapat mengaksesnya. Lebih sulit untuk tersesat ketika peta tersedia.

Akhirnya, dan di atas segalanya:

• Jangan menganggap ini memakan waktu. Saya jamin waktu yang Anda habiskan hanya untuk berinteraksi dengan karyawan lain di kantor lebih dari yang Anda perlukan untuk melakukan ini!

• Jangan meremehkannya. Karyawan Anda ingin tahu bahwa Anda peduli dengan pekerjaan mereka, dan memberikan umpan balik setelah melihatnya secara mendetail adalah cara terbaik untuk menyampaikan pesan itu.

4. Peringatan Terakhir: Menjadi Mentor Tidak Cukup

Jadi kami telah belajar bahwa menjadi mentor adalah hal yang paling dihargai oleh 13 tim jarak jauh yang dipelajari. Kami telah melihat mengapa itu penting dan bagaimana mewujudkannya, tetapi inilah peringatan terakhir—menguasai peran mentor tidak akan cukup!

Teori kepemimpinan modern berbicara tentang pola perilaku yang kompleks. Itu berarti bahwa para pemimpin yang efektif perlu tidak hanya berganti peran tetapi juga unggul dalam banyak kemampuan di dua bidang utama: menyelesaikan sesuatu (komunikasi dan kejelasan peran) dan membangun hubungan (pemahaman dan sikap kepemimpinan).

Untungnya, semua ini sangat mirip dengan manajemen tatap muka, tetapi penting untuk diketahui bahwa pekerja jarak jauh menempatkan komunikasi sebagai tantangan #1 mereka. Seperti yang telah kita lihat sejauh ini, masalah komunikasi mengakibatkan kurangnya keterlibatan dari karyawan jarak jauh dan kesalahpahaman komunikasi yang besar, yang pada akhirnya menyebabkan ketidakefektifan.

Apakah tim Anda terdistribusi sepenuhnya atau Anda hanya memiliki beberapa anggota yang bekerja dari jarak jauh, masalah komunikasi utama adalah bahwa banyak hal terjadi secara tidak sinkron (yaitu, pesan tidak terkirim dan diterima secara bersamaan). Oleh karena itu, keterampilan menulis sangat penting ketika memimpin tim jarak jauh. Semuanya perlu didokumentasikan dan dikomunikasikan secara tertulis sehingga semua orang tetap pada pemahaman yang sama, dan Anda juga harus mampu memotivasi dan melibatkan karyawan dalam bentuk tertulis. Metode komunikasi ini perlu diadopsi juga secara budaya —di seluruh tim—agar benar-benar bertahan. Jika Anda memimpin tim jarak jauh melalui Slack, maka tim di kantor lainnya tidak boleh berkomunikasi secara terpisah melalui email, misalnya.

Beberapa Tips untuk Berkomunikasi dengan Tim Campuran

Berikut adalah beberapa tip untuk mengembangkan komunikasi yang baik di dalam dan di antara tim jarak jauh:

• Setujui wiki atau sumber informasi utama. Bekerja di tempat terbuka adalah kunci untuk menjaga semua orang tetap selaras. Ingat pengalaman pengguna:
  • Jangan memiliki banyak sumber kebenaran atau alat yang berbeda jika Anda tidak ingin membuat orang gila (dan akhirnya harus berurusan dengan ketidaksejajaran).
  • Jangan berharap mereka membaca beberapa dokumen setebal 135 halaman untuk menemukan jawaban yang spesifik. Juga, jangan hanya memberikan deskripsi kecil tanpa kemungkinan untuk menyelam lebih dalam ke lebih banyak informasi untuk mendapatkan konteks bila diperlukan.
  • Perlakukan sumber utama pengetahuan seperti proyek yang sedang berjalan, yang paling penting yang selalu Anda prioritaskan. Tanpa itu, semua orang akan menarik ke arah yang berbeda.
  • Gunakan wiki ini untuk memberikan kejelasan tentang semua bidang seperti peran, ekspektasi jadwal (kapan bisa sampai ke Anda?), atau tujuan proyek.

• Jadwalkan pertemuan hanya jika diperlukan. Karena untuk bekerja di tempat terbuka , kita perlu menjaga segala sesuatunya tetap tertulis, mengadakan banyak pertemuan—terutama dengan anggota tim di kantor saja—berfungsi dengan mudah dan cepat melawan budaya transparan baru ini. Jika Anda tidak mengundang semua orang ke rapat, mereka yang tidak hadir akan merasa dikucilkan. Jika Anda mengundang semua orang, pekerjaan yang sebenarnya tidak akan selesai. Pastikan Anda menjadwalkan rapat hanya jika diperlukan. Simpan sisanya secara online.

• Perlakukan 1:1 Anda dengan anggota tim jarak jauh sebagai hal yang sakral .
  • Jadwalkan mereka secara teratur. Pilih waktu dan tanggal untuk 1:1 dan buat itu menjadi acara yang berulang.
  • Jangan menjadwal ulang atau datang terlambat - selamanya. Tidak ada pesan yang lebih buruk untuk dikirim ke karyawan Anda selain "waktu dan prioritas saya di sini lebih penting daripada apa pun yang Anda lakukan di sana." Di sisi lain, menaati jadwal dan datang tepat waktu akan selalu membantu membangun kepercayaan dan keterlibatan itu.
• Jangan malu dengan keyboard. Ketika Anda mengatakan sesuatu, orang yang Anda ajak bicara memiliki kesempatan untuk mengajukan pertanyaan untuk memahami Anda dengan lebih baik. Itu tidak mungkin ketika komunikasi terjadi secara tidak sinkron. Terkadang, orang akan online dan langsung menjawab, tetapi sebagian besar waktu, mereka tidak. Pastikan Anda menyampaikan pesan dengan jelas.
  • Jangan menjadi tipe bersuku kata satu. Jika Anda tidak akan menjawab pertanyaan hanya dengan OK atau hanya Ya atau Tidak secara langsung, jangan lakukan itu saat menulis! Jelaskan alasan Anda dan berikan konteks seperti yang Anda lakukan saat berbicara agar mereka tetap terlibat.
  • Antisipasi pertanyaan yang mungkin Anda dapatkan. Anda tahu tim Anda. Anda tahu apa yang biasanya ditanyakan atau bermasalah dengan seseorang. Antisipasi itu. Jawab itu segera daripada menunggu mereka bertanya sementara 12 jam lagi berlalu.
  • Jadilah ringkas tapi menyeluruh. Ini mungkin tampak kontradiktif tetapi sebenarnya tidak. Anggap saja sebagai pengungkapan progresif. Anda mulai dengan intro pendek, tipe ringkasan eksekutif dan kemudian melanjutkan dengan beberapa informasi tambahan seperti konteks atau mengantisipasi pertanyaan-pertanyaan tersebut untuk menyampaikan pesan lengkap yang (semoga) tidak perlu bolak-balik.
• Gunakan tulisan untuk keuntungan Anda. Banyak orang menganggap menulis itu membosankan dan bahkan membosankan. Tidak harus begitu. Menulis itu seperti berbicara… tapi dengan jari. Menulis seperti Anda berbicara sehingga ketika orang membaca, mereka tahu itu Anda (seperti dengan suara Anda). Gunakan untuk keuntungan Anda. Pikirkan tentang ini: Ketika kita berbicara, kadang-kadang, kita berputar-putar saat kita mengambil keputusan tentang sesuatu. Di lain waktu, mulut kita bekerja lebih cepat daripada otak kita, dan kita mengatakan sesuatu yang sebaiknya tidak kita katakan. Saat menulis, Anda bisa jauh lebih efektif. Anda dapat menyatukan pikiran Anda alih-alih berputar-putar dan Anda dapat menghindari mengatakan hal yang salah. Plus, menulis seperti Anda berbicara jauh lebih memotivasi dan menarik daripada membaca beberapa baris formal.

Sedang mencari

Remote ada di sini untuk tinggal, dan gaya manajerial perlu beradaptasi untuk memanfaatkan aset yang kuat ini sebagai bagian dari strategi manajemen bakat total.

Dunia kita berkembang lebih cepat dari sebelumnya, dan organisasi harus dapat dengan cepat merespons perubahan dan tetap kompetitif. Mereka tidak dapat melakukan itu jika mereka terbatas pada bakat yang tersedia dalam radius 100 mil atau jika mereka tidak memiliki pemahaman tentang pekerjaan jarak jauh. Tim perlu mengambil rute holistik, meningkatkan efektivitas mereka untuk sumber bakat di luar lokasi, generasi, atau jenis kontrak. Para pemimpin harus secara proaktif mendorong perubahan untuk menarik bakat yang tepat (yaitu, yang terbaik). Ini hanya akan terbukti lebih kritis karena pekerja asli digital masuk dan menyatu dengan tenaga kerja tradisional.

Pekerjaan jarak jauh memungkinkan manfaat besar pada tingkat individu dan organisasi. Sebagai sebuah tim, Anda dapat menganggapnya sebagai tantangan kepemimpinan baru untuk diri Anda sendiri: untuk memastikan bahwa setiap orang, jauh atau tidak, merasa dilibatkan dan dilibatkan untuk menjaga—dan bahkan meningkatkan—efektifitas tim.

Last but not least, jangan menghindar dari diri Anda sendiri—sebagai manajer—dan nikmati manfaat yang sama. Tentu, kata-kata Louis Mosca berhasil: Kami tidak dapat “menyebutkan satu nama CEO perusahaan Fortune yang naik pangkat melalui meja dapurnya.” Kamu tahu apa? Belum ada yang melakukan itu …