Éléments à prendre en compte dans un plan de continuité des activités en cas de pandémie

Publié: 2022-03-11

Nous sommes confrontés à une période de perturbation sans précédent de la vie quotidienne et des affaires. Dans la pandémie actuelle, de nombreux pays ont introduit de sévères restrictions à la circulation des personnes pour la protection de la santé publique. Comment les entreprises et les actionnaires peuvent-ils penser à assurer leur survie dans une situation qui ne cesse de s'aggraver et qui pourrait se prolonger longtemps ?

Par définition, en gestion des risques, il est difficile d'anticiper quelque chose qui ne s'est pas encore produit. Les plans de continuité des activités (PCA) actuels ont tendance à se concentrer principalement sur les catastrophes physiques, les cyberattaques et les perturbations de la chaîne d'approvisionnement. Il est peu probable que les PCA actuels des entreprises tiennent la route à l'heure actuelle.

Alors, qu'est-ce qui se passe dans un BCP solide et qui est chargé de le mettre en œuvre ? Nous avons créé un guide pratique sur la planification de la continuité des activités en cas de pandémie.

Nous nous concentrons principalement sur la planification de la continuité des activités qui couvre les procédures et les dispositions nécessaires à la poursuite réussie des opérations commerciales lorsqu'elles ne peuvent pas se poursuivre normalement. Les plans de reprise après sinistre (DR), quant à eux, se concentrent sur les conséquences d'un événement ponctuel destructeur, qu'il soit naturel ou humain, comme un tremblement de terre ou une attaque terroriste.

Que se passe-t-il lorsque les plans actuels ont disparu ?

Quelles leçons peut-on tirer d'une pandémie? Que se passe-t-il lorsque le plan actuel ne correspond pas à la réalité ? Les PCA ne sont pas un ensemble statique de règles, mais plutôt des documents vivants au sein d'une organisation. Ils doivent être continuellement adaptés pour refléter les nouvelles informations sur l'état du monde. Ils sont plus efficaces lorsqu'ils sont perçus comme tels et qu'ils sont le produit d'un flux d'informations ouvert, continu et axé sur les données.

Il est évident que maintenant, pour la plupart des entreprises, les plans pré-COVID-19 sont insuffisants. La continuité des activités est passée d'un plan d'urgence à un ordre d'action principal, faisant véritablement partie du cœur de métier d'une entreprise. Cela ne signifie toutefois pas que tout le travail qui a été fait auparavant est sans valeur - une bonne compréhension du processus et de son importance peut faire la différence pour savoir si une entreprise peut survivre à une période prolongée de détresse. La principale priorité sera de réévaluer l'impact sur les entreprises et de redessiner les scénarios possibles. Pour ce faire, le mieux est de s'appuyer sur les meilleures pratiques, la gestion intégrée des risques et une communication efficace à tous les niveaux, à commencer par la direction et le personnel, en passant par les membres du conseil d'administration, les actionnaires et les créanciers.

Dans ce territoire inexploré, quelles sont les prochaines étapes à franchir ?

La première priorité devrait naturellement être de réexaminer les hypothèses commerciales et d'en discuter en profondeur avec les dirigeants de la région pour voir si elles sont toujours valables dans la pandémie actuelle. Le résultat sera un ensemble de nouveaux scénarios qui incluront les risques de pandémie et les coûts économiques potentiels. Deuxièmement, les mesures d'atténuation et les plans d'urgence doivent faire partie de la planification des activités quotidiennes et des rapports de la direction (et du conseil).

Comprendre l'impact commercial d'une pandémie

Le point de départ d'une stratégie durable consiste à comprendre les risques commerciaux, à cartographier les processus clés et à impliquer toutes les principales parties prenantes internes pour former l'image la plus précise possible de l'impact de tout risque identifié, ainsi qu'à découvrir les ramifications des risques qui peuvent ne pas avoir été pleinement pris en compte lors de la phase de planification, puis en les comparant au plan d'affaires existant.

Ce processus est itératif et collaboratif et s'appuie fortement sur une communication ouverte et claire.

Modèle d'analyse d'impact sur l'entreprise

L'objectif ultime de l'analyse d'impact sur les entreprises est triple :

Comprendre, et donc prioriser les risques
Analyser l'impact sur les employés et ce qui pourrait perturber leur capacité de travail et leur productivité
Estimation des dommages financiers potentiels

Ce résultat est alors l'intrant critique dans la planification de l'atténuation de ces risques :

Quelles sont les étapes clés à franchir ?
Qui est responsable de la mise en œuvre ?
Comment veillons-nous à ce que notre personnel se sente en sécurité, utile et puisse rester productif dans sa situation personnelle ?
Combien cela coûtera t'il?
Quelles sont les ressources nécessaires ?

Comment l'impact d'une pandémie sur mon entreprise peut-il être atténué ?

Dans cette section, nous donnons quelques conseils pratiques sur la façon de mettre en œuvre pratiquement une nouvelle stratégie en suggérant des questions (malheureusement incomplètes par définition) et un cadre de réflexion sur la continuité des activités qui peuvent être pertinents lors de l'identification des risques de pandémie pour chacune des étapes d'atténuation.

1. Quelles sont les principales étapes à suivre pour se préparer à une pandémie ?

La question clé ici est de penser à toutes les implications (prévisibles) et d'essayer de les anticiper :

Combien d'employés de l'entreprise devraient travailler à domicile pour maintenir un niveau minimum viable d'activité et de soutien ? Quelles sont les restrictions actuellement en vigueur ?
Comment cela affecte-t-il notre chaîne d'approvisionnement et peut-il être influencé et pourquoi ?
Les limitations actuelles affectent-elles la satisfaction client ? Cet effet peut-il être atténué ?
Comment la direction peut-elle s'assurer que les employés sont en mesure d'exercer leurs fonctions?
Comment l'entreprise assure-t-elle la protection de ses actifs informatiques et intellectuels et sa cyber-résilience même lorsque la plupart des employés travaillent en dehors du bureau ?
Qui doit être alerté en dehors de l'entreprise ?
Peut-on renégocier les passifs ?
Pouvons-nous impliquer les actionnaires ?
Quelle stratégie de communication est en place en interne et en externe ? Est-ce efficace ?

2. Qui est responsable de la mise en œuvre ?

Ce qui est crucial, c'est que les responsabilités internes soient réparties et comprises :

Qui est en charge de quel aspect ?
Comment restons-nous à jour et flexibles en cas de changements dans les directives gouvernementales ?
Est-ce la bonne personne, et cette personne sera-t-elle capable à la fois de communiquer et d'appliquer ?
Les employés comprennent-ils quelles sont leurs tâches critiques et quelle mise en œuvre leur est demandée ?
Le personnel est-il suffisamment responsabilisé ?
Sont-ils clairs sur leurs responsabilités ?
Qui est responsable si le système proposé échoue ?
Les communications importantes parviennent-elles à tout le monde et reviennent-elles à la direction ?
La direction a-t-elle une liste claire de priorités ?
Existe-t-il une liste de priorités clairement communiquée ?

3. Comment nous assurons-nous que le personnel se sent en sécurité, utile et peut rester productif pendant une pandémie ?

Les employés sont un capital humain. Une entreprise sans capital humain n'est pas viable, même pas en IA ou en robotique. Comment peuvent-ils être protégés ?

Quelles sont les principales questions et préoccupations de mes employés ?
Puis-je répondre à ces préoccupations ?
Les attentes leur sont-elles clairement communiquées ?
Ont-ils reçu les ressources nécessaires pour poursuivre leurs tâches quotidiennes ?
La direction a-t-elle connaissance d'obstacles à ses tâches quotidiennes ?
Une assistance est-elle offerte aux employés qui pourraient avoir des difficultés avec leurs tâches ?
Les employés sont-ils au courant des politiques internes ?
La communication de la direction atteint-elle les employés et les aide-t-elle ?
Les canaux de communication circulent-ils dans toutes les directions ?
Les employés sont-ils valorisés, soutenus et reçoivent-ils toutes les informations nécessaires ?

4. Combien cela coûtera-t-il ?

La clé ici est de planifier plusieurs scénarios et d'être prudent et précis dans l'estimation de chacun :

De combien d'argent ai-je besoin pour survivre pendant cette période ?
Quel est le montant disponible en liquidités à court terme ?
Combien est disponible en cas d'urgence ?
Comment ma structure de coûts va-t-elle changer ?
Comment mes revenus vont-ils évoluer ?
Quels sont les scénarios possibles ?
Des problèmes d'approvisionnement ?
Des problèmes de demande ?
Des problèmes de productivité ?
Problèmes de trésorerie ?
Tous les risques ont-ils été pris en compte et sont-ils modélisés avec précision ?

5. Quelles sont les ressources nécessaires ?

Quelles sont les ressources dont dispose l'entreprise, sont-elles épuisées ? Sommes-nous suffisamment préparés pour les solliciter ?

Y a-t-il une vision claire des besoins de trésorerie ?
Sont-ils impactés par les mesures opérationnelles prises ?
Existe-t-il des sources de liquidités supplémentaires auxquelles vous pouvez faire appel ?
Quelles sont les dépenses de trésorerie prévues ?
Les passifs peuvent-ils être renégociés ?
Tous les créanciers ont-ils été contactés ?
Les actionnaires ont-ils été contactés ?
Comment accéder à l'aide d'urgence des organisations gouvernementales ?
Quelle documentation est nécessaire pour accéder à toute aide gouvernementale?
Comment tout cela modifie-t-il les prévisions de trésorerie ?

À qui revient la responsabilité de la continuité des activités ?

Au sens strict, la planification de la continuité des activités relève de la responsabilité de la fonction de gestion des risques au sein d'une entreprise. Il s'agit cependant d'une vue statique et partiellement incomplète car la BC implique tous les aspects d'une entreprise, donc :

Tous les décideurs doivent faire partie du processus de planification, en particulier en ce qui concerne l'analyse d'impact sur les entreprises (BIA).
Tous les employés doivent être sensibilisés à leur rôle au sein du plan et préparés à sa mise en œuvre.
Assurer l'alignement et la communication avec les principales parties prenantes de l'entreprise.

Gestion de la continuité des activités dans le cadre de la gouvernance d'entreprise

La présence d'un plan de continuité d'activité solide, sa communication et sa mise en œuvre correctes sont essentielles à la survie de l'entreprise et sont donc dans l'intérêt des actionnaires. La planification et la gestion adéquates de la continuité des activités relèvent également de la responsabilité du conseil d'administration. Cela relève de leurs attributions et doit être considéré comme faisant partie des devoirs fiduciaires qu'ils ont envers les actionnaires. Après tout, la planification appropriée de l'avenir d'une entreprise en période de détresse est la responsabilité de ceux qui ont un devoir envers les employés et les actionnaires. Pour s'assurer que tous sont conscients de leur rôle et de leurs responsabilités, une communication constante est cruciale, en particulier lorsque ces plans doivent être mis en œuvre.

Les investisseurs tels que les fonds de capital-investissement et les fonds de capital-risque ont tout intérêt à protéger leurs droits d'actionnaire. En tant que tels, ils peuvent – et jouent – un rôle actif en aidant les sociétés de leur portefeuille à assurer la continuité des activités, en fournissant des conseils et en influençant le conseil par l'intermédiaire de leurs membres nommés. Il existe des preuves à la fois empiriques et académiques qu'une solide planification DR / BC réduit les coûts pour l'entreprise et la société d'un tel événement. Enfin, les créanciers, en particulier ceux qui détiennent des passifs à court terme, peuvent et doivent participer aux discussions visant à maintenir les opérations commerciales. Bien qu'ils bénéficient d'une plus grande protection, ils sont également mieux lotis si les activités commerciales se poursuivent. Avoir de solides lignes de communication avec eux peut faire la différence entre la vie et la mort.

Modèle anglo-américain de gouvernance d'entreprise

Et maintenant? Comment pivoter ?

Pour l'anecdote, la plupart des créanciers et des investisseurs (actifs) sont bien conscients de la douleur que la direction subit actuellement à cause de la pandémie et seraient prêts à travailler ensemble pour trouver des solutions. Pour le capital-investissement, cela signifie assister les sociétés du portefeuille dans la mise en œuvre et la conception de nouveaux plans de continuité d'activité. Pour le capital-risque, du temps peut être consacré à l'optimisation des taux d'épuisement et à la recherche de sources de financement alternatives. Les experts en opérations commerciales peuvent aider les entreprises qui n'ont pas de tels investisseurs.

En fin de compte, la clé du succès d'un plan de continuité des activités en cas de pandémie - dans la mesure du possible lorsque tout le reste est imprévisible - sera d'avoir des communications claires et des attentes partagées avec tous ceux qui ont un intérêt dans l'entreprise : actionnaires, direction, créanciers et employés. .