Comment diriger des équipes de produits à distance : les caractéristiques clés du succès

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Alors qu'un nombre croissant de personnes adopte des équipes distribuées et virtuelles, comment les chefs de produit doivent-ils s'adapter ? Compte tenu de leur rôle de coordination du processus d'innovation, les chefs de produit peuvent être découragés par la perspective de faire leur travail à distance.

Les rôles dans l'ingénierie, le marketing ou les ventes ont tendance à impliquer des tâches définies qui s'adaptent plus facilement au travail distribué. Prospérer en tant que PdM à distance nécessite des changements fondamentaux.

Au cours de plus de six ans de leadership produit à distance, j'ai appris les traits clés pour être efficace et les moyens de modifier les compétences du bureau pour travailler dans des environnements distants.

Diriger en tant que chef de produit

Le rôle du chef de produit est idéalement situé à l'intersection de la stratégie et de l'exécution. Il ne suffit pas de trouver la bonne idée ou la bonne fonctionnalité et de convaincre vos parties prenantes et votre équipe de la construire : les chefs de produit doivent faire le travail et livrer.

Une journée dans la vie d'un PdM peut consister en des tâches telles que la rédaction de spécifications, la réalisation de wireframes, la collaboration avec des concepteurs, la réalisation d'analyses, l'examen d'analyses, des tests et la fourniture de commentaires aux ingénieurs, des entretiens avec des utilisateurs et des discussions avec des parties prenantes. En prenant du recul, les compétences de base d'un chef de produit s'articulent autour de quatre éléments : le leadership des personnes, la communication et la transparence, le leadership éclairé et une culture axée sur les résultats.

Direction des personnes . Les chefs de produit doivent diriger des équipes interfonctionnelles d'ingénieurs, de concepteurs et d'analystes de données, tout en dirigeant et en collaborant simultanément avec les parties prenantes. L'une des responsabilités uniques d'un chef de produit est la nécessité d'influencer et de persuader les collègues de différentes équipes et niveaux au sein de la hiérarchie organisationnelle.

Communication et transparence . La gestion des produits est une question de communication. Vous devez communiquer à la fois avec vos parties prenantes et les membres de l'équipe interfonctionnelle pour vous aligner sur votre vision et votre feuille de route, fournir des mises à jour régulières de l'état, communiquer l'impact/les résultats de ce que vous avez construit et recueillir des commentaires. Cela donne le ton, le rythme et les attentes de l'équipe.

Leadership éclairé . En plus de mobiliser les équipes et les parties prenantes, les chefs de produit génèrent un impact en développant des idées innovantes, en améliorant les produits existants et en déployant l'instinct des utilisateurs pour comprendre les besoins des clients et des parties prenantes. En conséquence, ils doivent utiliser d'excellentes compétences en résolution de problèmes et une puissance d'analyse, mais également faire preuve de créativité et d'une connaissance approfondie de leur domaine.

Culture axée sur les résultats . L'un des principes fondamentaux de la gestion des produits consiste à créer des produits qui obtiennent des résultats spécifiques. Les bons chefs de produit doivent fixer des objectifs et des cibles et mesurer s'ils sont atteints. Tous les membres de l'équipe interfonctionnelle doivent être conscients de ces objectifs, et chacun doit s'en soucier et travailler à leur réalisation.

Adaptation à la gestion de produit à distance

Lorsqu'ils opèrent au sein d'une équipe distante, les chefs de produit sont confrontés aux mêmes défis fondamentaux que leurs collègues qui opèrent en tant que contributeurs individuels dans d'autres rôles. Celles-ci concernent principalement l'autodiscipline, la construction d'une culture, l'obtention de commentaires et la communication, sujets abordés dans les articles précédents. Les PdM, en particulier, sont confrontés à des défis uniques car ils gèrent des équipes interfonctionnelles sans bénéficier d'une autorité de gestion directe. La section suivante met en évidence les tactiques, les processus et les outils que les chefs de produit distants peuvent utiliser pour diriger des équipes et expédier d'excellents produits.

Leadership des personnes à distance

Il existe trois domaines principaux sur lesquels un chef de produit à distance peut se concentrer lorsqu'il s'agit de leadership des personnes. Ils doivent inspirer des équipes interfonctionnelles, favoriser une communication productive et transparente et établir une culture responsable et axée sur les résultats.

Inspirez les membres de l'équipe

Diriger à distance, sans les indices non verbaux et les interactions informelles qui renforcent la confiance et l'empathie, est par définition un défi, et encore plus pour les chefs de produit. Les PdM sont chargés de diriger les membres de l'équipe qui accomplissent des tâches qu'ils ne peuvent pas accomplir eux-mêmes. Contrairement à un responsable des ventes ou de l'ingénierie, un PdM ne peut pas prendre le relais et écrire du code pour un ingénieur, ou concevoir une page Web si un concepteur prend du retard.

Compte tenu de la dynamique particulière qui découle de la gestion d'équipes interfonctionnelles, instaurer la confiance et donner l'exemple jouent un rôle essentiel. En utilisant les tactiques suivantes pour établir des relations solides avec les membres de l'équipe, les chefs de produit à distance peuvent transformer ce défi en une force.

Établir la confiance . Dans un environnement physique, il peut être facile de gagner la confiance en s'appuyant sur les interactions sociales et les relations personnelles. Dans un environnement éloigné, le manque de contact physique supprime cette possibilité d'instaurer la confiance. Cela signifie qu'il n'y a pas de raccourcis. Vous ne pouvez pas seulement être facile à vivre ou amical pour être digne de confiance, vous devez vraiment être authentique et vous soucier de votre peuple.

Offrir un soutien proactif . Avec moins d'interaction sociale en personne, il est plus difficile de savoir quand un membre de l'équipe est inquiet ou confronté à un problème. Les chefs de produit distants doivent se renseigner de manière proactive auprès de leurs équipes et planifier des réunions informelles à un niveau plus personnel, en les soutenant même lorsqu'ils ne leur ont pas été demandés.

Les membres de l'équipe doivent se sentir à l'aise d'aller voir leur PdM en cas de problème. Par exemple, bien qu'un problème avec un processus de déploiement soit techniquement quelque chose qui devrait être résolu par le responsable de l'ingénierie, les ingénieurs doivent également se sentir à l'aise de contacter leur PdM à ce sujet.

Reconnaître les grandes performances . Motiver les membres de l'équipe - célébrer les victoires, comprendre les échecs - fait partie du rôle d'un bon PdM. Que ce soit par le biais de boissons festives ou de conversations enthousiastes près de la fontaine à eau, motiver les gens dans un environnement de bureau physique est plus facile à gérer de manière organique. Les PdM à distance devraient surmonter cette limitation en célébrant régulièrement les succès et en encourageant les gens à surmonter les revers, en réservant du temps dédié à chaque appel d'équipe pour reconnaître explicitement les grandes victoires et les efforts exemplaires.

Donner l'exemple . Lorsqu'il est confronté à un délai serré, un bon PdM sautera dans les tranchées, contribuant aux tests, à l'assurance qualité et à d'autres tâches dans ses capacités. Les PdM à distance doivent être exceptionnellement diligents pour déterminer où l'aide est nécessaire et partager des mises à jour sur leur propre travail, leur prise de décision et leurs valeurs, en communiquant leurs efforts à l'équipe tout en évitant la tentation de se faire passer pour des « frimeurs ».

Une communication transparente signifie une interaction personnelle et informelle

Les leaders virtuels qui réussissent doivent aider les membres de l'équipe à rester concentrés sur la forêt et les arbres. Un moyen évident pour les chefs de produit de promouvoir la visibilité consiste à communiquer régulièrement les plans, les progrès et les résultats au reste de l'équipe via des appels de groupe. Les produits doivent également faire l'objet de discussions personnelles et informelles, comme cela se produirait dans un environnement physique.

Promouvoir la transparence . Lorsque vous travaillez dans un bureau physique dans une startup de petite ou moyenne taille, un niveau de transparence adéquat peut être atteint même sans processus délibérés en place. Dans ces environnements, les parties prenantes d'un chef de produit peuvent rester informées grâce à des discussions informelles pendant les pauses déjeuner ou les événements de l'entreprise, ou des discussions ayant lieu au bureau voisin dans un bureau ouvert, ou en lisant des tableaux blancs. Cependant, à mesure qu'une entreprise grandit ou s'éloigne, la visibilité et la transparence deviennent un défi.

Le problème avec les appels de mise à jour de statut de grand groupe est qu'ils peuvent conduire à des réunions peu fréquentes en raison de la difficulté logistique de planifier des réunions régulières avec de grands groupes. Un problème plus important est qu'ils peuvent être improductifs - avec autant de participants qui manquent de repères visuels, les gros appels peuvent se transformer en mises à jour de statut de routine, sans place pour le brainstorming et la résolution de problèmes. Les meilleurs PdM à distance limitent au minimum les appels de grands groupes, privilégiant plutôt les petits groupes ciblés ou les appels 1: 1 où des discussions et des mises à jour précieuses ont lieu.

Encouragez les interactions informelles . Les conversations non planifiées entre collègues sont des flux importants de connaissances dans toute une organisation. Cela peut être réalisé en organisant des appels « hangout » où les membres de l'équipe peuvent discuter de n'importe quel sujet au-delà du travail, en créant un environnement de bureau partagé virtuel où les gens continuent à faire leur travail mais peuvent interagir avec une autre personne de l'équipe à la volée. Cela offre des opportunités de conversations spontanées mais productives, rassemble l'équipe et augmente l'intimité de leur relation.

Une autre astuce consiste à rendre les appels programmés moins utilitaires, en réservant les premières minutes de tous les appels et vidéoconférences pour simplement discuter d'animaux de compagnie, d'enfants, de projets de week-end, de films, etc.

Favoriser la communication directe . Les chefs de produit distants doivent faire particulièrement attention à ne pas devenir le seul point de communication entre les parties prenantes, les concepteurs, les ingénieurs, les analystes, etc. Cela peut conduire à des groupes fonctionnant en silos où ils ne communiquent entre eux que via le PdM. Les PdM doivent encourager une communication ouverte et directe entre les membres de leur équipe interfonctionnelle, comme cela se produirait dans n'importe quel environnement de bureau physique.

Par exemple, lorsqu'une équipe lance une nouvelle fonctionnalité réussie, le PdM doit combler le fossé de communication entre les ingénieurs et les parties prenantes, servant de canal permettant aux ingénieurs de "voir" l'impact quotidien de leur travail acharné.

Gérer les fuseaux horaires et les attentes . Gérer des équipes distantes signifie souvent gérer sur différents fuseaux horaires et peut nécessiter de longues journées de travail et des heures excentriques. Si vous gravitez vers un état d'esprit de 9 à 5, ou si votre énergie faiblit après une "journée normale", maintenir un flux infatigable d'énergie et d'enthousiasme peut sembler être une voie directe vers l'épuisement.

La réalité est que les PdM passent une partie importante de leur journée à répondre aux questions et à supprimer les obstacles, et ces requêtes arrivent souvent en dehors des heures de travail. Une tactique consiste à réserver un à deux créneaux de 15 minutes après les heures de bureau pour se reconnecter et répondre aux questions importantes. Vous devez également définir des attentes pour vos équipes concernant les heures pendant lesquelles vous êtes en ligne et le type de problèmes que vous traiterez ou auxquels vous répondrez lorsque vous serez hors ligne.

Cultiver un esprit de collaboration . Dire simplement aux gens qu'ils doivent travailler ensemble ne suffira pas. Les dirigeants à distance qui réussissent doivent trouver des moyens de permettre aux gens de collaborer, ce qui peut signifier supprimer des obstacles redoutables. Par exemple, les membres de l'équipe ont besoin d'un accès facile aux bons outils pour obtenir des réponses à leurs questions, publier des documents et partager des idées. Ils doivent également créer un environnement d'équipe qui encourage une communication ouverte et fréquente entre ceux qui ont le plus besoin de travailler ensemble.

Concentrez-vous sur les résultats : il n'y a pas de 9 à 5

Dans un monde idéal, toutes les entreprises auraient une culture axée sur les résultats où les équipes sont évaluées et évaluées par rapport à des objectifs mesurables. En réalité, c'est rarement le cas. De nombreux managers observent inconsciemment le nombre d'heures de travail de leurs équipes et évaluent ensuite la qualité de ce travail.

Résistez à la tentation de microgérer les employés. Vous ne pouvez pas forcer un travailleur médiocre à un état plus productif en mesurant les heures de travail ou en imposant des contrôles. Dans le travail à distance, les PdM doivent se concentrer sur les résultats de leur équipe. Les membres de l'équipe font-ils ce qu'ils disent qu'ils feront ? Si vous faites confiance à votre équipe, il n'y a pas lieu de s'inquiéter d'un manque de temps de contact, vous découvrirez rapidement si les jalons du projet sont atteints.

Leadership de la pensée à distance

Le leadership éclairé est le deuxième pilier du leadership en tant que chef de produit, et similaire au leadership des personnes, il présente des défis uniques dans un contexte éloigné.

Stimuler l'innovation et la créativité

Étant donné que les grandes idées sont le plus souvent le résultat d'un travail d'équipe et d'un brainstorming collaboratif, l'innovation devient un défi dans une organisation distante. Dans un bureau physique, une équipe peut s'entasser dans une salle de réunion pendant plusieurs heures ou avoir plusieurs sessions de brainstorming ou même des discussions "watercooler", avec des entreprises distantes ce n'est normalement pas le cas.

Les chefs de produit à distance doivent organiser des réunions pour discuter de leurs idées et faire un remue-méninges avec d'autres personnes et le faire d'une manière qui leur permettra d'en tirer le meilleur parti. Le moyen le plus efficace de le faire est d'avoir un appel préparatoire pour présenter le problème aux gens, leur donner le temps de réfléchir, puis de revenir pour une session principale sans contraintes de durée où les gens viennent préparés.

Promouvoir les boucles de rétroaction

Les commentaires de l'équipe à toutes les étapes du cycle de vie sont essentiels pour créer de bons produits : lors de la phase de conception, de collecte des exigences, de spécification et de test utilisateur.

Les chefs de produit distants doivent être disciplinés lorsqu'ils demandent des commentaires et impliquer leurs équipes. Lorsque vous avez des personnes assises à côté de vous, il est beaucoup plus facile d'y parvenir, mais dans un environnement éloigné, les PdM peuvent devenir trop complaisants pour organiser la logistique requise.

Construire une expertise

Un PdM doit être digne de confiance, respecté et apparaître comme un leader dans son domaine d'expertise. Pour construire ce type de confiance et de crédibilité, les chefs de produit doivent interagir régulièrement avec leurs équipes et partager leur vision.

Les leaders d'opinion comprennent qu'une vision inspirante et partagée peut créer des équipes à partir d'étrangers. Créer un récit et une mission de groupe et faire en sorte que votre équipe y contribue peut faire la différence.

Les PdM à distance gagnent grâce au leadership

Il est loin d'être facile de s'adapter au leadership produit à distance. S'ils sont traités avec soin et attention, les défis inhérents à la gestion de produits à distance offrent une opportunité de croissance aux responsables de produits individuels et aux organisations.

En affinant les tactiques de leadership qui fonctionnent dans l'environnement éloigné, les chefs de produit développeront des compétences formidables qui sont transférables à des environnements non éloignés, tout en créant les conditions qui mènent au développement durable de produits fantastiques.