Faire du travail à distance, partie 2 : Le secret du succès est d'agir en tant que mentor

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• Pourquoi le leadership à distance d'équipes mixtes est difficile et complexe
• Ce qui rend un leader à distance efficace
• Pourquoi le mentorat est le style de leadership le plus critique pour diriger à distance
• Comment garder les employés à distance engagés et efficaces

Cet article a été initialement publié avant la pandémie de COVID-19 qui a entraîné un passage massif au travail à distance. Ses connaissances restent utiles pour les entreprises et les particuliers qui s'adaptent à cette façon de travailler.

Dans la Partie 1 : Les équipes mixtes échouent en raison d'une mauvaise gestion, j'ai analysé comment certaines initiatives d'équipes mixtes à haute visibilité ont échoué. Des problèmes culturels peuvent survenir, les travailleurs à distance peuvent se sentir exclus, la communication peut en souffrir et, en fin de compte, le responsable peut être responsable d'une efficacité d'équipe moins qu'optimale.

Dans cette deuxième partie, j'examine une étude sur des équipes mondiales culturellement diverses et totalement éloignées pour découvrir quels styles et qualités de leadership les managers d'équipes mixtes devraient rechercher afin de diriger une équipe mixte efficace. J'inclurai également mes recommandations basées sur des années d'expérience de travail avec plus de 100 entreprises multinationales où j'ai dirigé des équipes sur site, des équipes partiellement distantes, ainsi que des équipes entièrement distribuées.

Pour accéder directement aux principaux enseignements de la recherche, cliquez ici.

À propos de la recherche

L'étude sur l'efficacité du leadership dans les équipes virtuelles mondiales a été menée par deux professeurs de l'Université Baylor et a impliqué 13 équipes mondiales de cultures diverses d'Europe, du Mexique et des États-Unis, auxquelles un chef et une tâche à accomplir ont été assignés. L'étude a été créée sous l'hypothèse que gérer ou diriger une équipe distribuée est plus difficile que d'avoir tout le monde dans le même bureau. Les auteurs ont commencé par décomposer les défis spécifiques pour les membres distants, notamment la communication, la culture, la logistique et la technologie.

Ils ont émis l'hypothèse que ces défis nécessitent un type de leadership différent lorsqu'une équipe est distribuée. En particulier, selon les dernières théories sur le leadership, les leaders à distance doivent basculer entre différents styles pour être perçus comme efficaces. Étant donné que l'environnement distant présente des défis nuancés, la complexité comportementale des dirigeants devrait également augmenter.

Pour le prouver, Kayworth et Leidner ont assigné une tâche à chacune des 13 équipes distantes afin qu'elles puissent comparer l'efficacité globale. À la fin du projet, chaque membre de l'équipe devait remplir un questionnaire sur le leader évaluant les différents rôles qu'ils ont pu utiliser tout au long de la tâche : innovateur, courtier, producteur, réalisateur, coordinateur, moniteur, facilitateur et mentor. Ils ont également été interrogés sur l'efficacité et la communication de l'équipe ainsi que sur leur satisfaction personnelle. Ils ont envoyé une enquête différente aux dirigeants avec des questions sur les performances et la communication de leur équipe.

Les résultats ont été surprenants et offrent des informations clés aux managers qui espèrent réussir avec leurs équipes mixtes. Voici ce qu'ils ont appris :

1. Diriger des équipes à distance peut être plus facile que de diriger en personne

La première découverte intéressante était que le leadership à distance pourrait en fait être (légèrement) plus facile que le leadership en face à face. Cela semble être dû aux limites de l'environnement distant. Même si ces raisons étaient considérées comme plus complexes, cela pourrait simplement faciliter les choses. Les équipes distantes communiquent principalement par écrit et par communication asynchrone (Slack, Zoom, Asana et Trello, par exemple), ce qui entraîne en fait moins de problèmes de communication : moins de réunions inutiles, plus de clarté dans la messagerie. Il est plus difficile de dire ou d'écrire la « mauvaise chose ».

Si vous êtes un leader, imaginez si chaque problème qui survient ne peut être résolu qu'en écrivant à quelqu'un sur votre outil de messagerie préféré (comme Microsoft Teams ou Slack) ou en l'appelant (audio ou vidéo). Vous ne pouvez pas les emmener prendre un café décontracté pour plonger dans le problème. Vous ne pouvez pas avoir une conversation au milieu du bureau que n'importe qui pourrait entendre.

Cela peut sembler limité au début, mais réfléchissez-y à deux fois. Lorsque vous n'avez que deux voies pour résoudre un problème, le résoudre devient plus efficace. Vous n'avez pas à trop réfléchir à la meilleure approche du problème, aux préférences de la personne ou à vous soucier du fait que d'autres entendent la conversation.

2. Les leaders à distance les plus efficaces sont les mentors

La deuxième constatation est que les équipes à distance les plus efficaces classaient leur chef principalement comme un mentor, montrant de l'empathie et de l'intérêt pour les tête-à-tête et traitant chaque membre de manière sensible et attentionnée. Les membres de l'équipe ont été guidés, encouragés, mis au défi et motivés par leur chef.

Cela ne veut pas dire que ce leader n'était qu'un mentor. Comme ils l'ont supposé selon les théories comportementales modernes, un leader efficace doit être capable de passer fréquemment d'un style à l'autre. Cependant, leurs qualités de mentorat étaient les plus appréciées par leurs équipes très performantes.

Cela a du sens lorsqu'il est lié à ces cas d'échec où la gestion peu favorable était en grande partie à blâmer comme Yahoo, Best Buy, HP, IBM et l'Office américain des brevets et des marques.

Les managers traditionnels sont loués pour leurs rôles de courtier, de producteur et de réalisateur : leur charisme, leur influence et leur capacité à livrer. Les deux premiers, cependant, se produisent naturellement et spontanément dans un cadre en face à face, mais ne se traduisent pas naturellement par des équipes distantes. De plus, ces managers (Gen X et antérieurs) viennent d'années de structure traditionnelle et sont généralement lents à adopter les technologies à distance et à conduire des changements culturels au sein de leurs organisations.

Lorsque toute l'équipe est répartie, il n'y a pas d'autre choix que de s'adapter au changement et de trouver des moyens de concrétiser ces différentes qualités culturelles.

Cependant, lorsqu'une partie seulement de l'équipe est distante, c'est plus difficile. En tant que manager, vous devez faire toutes les pratiques habituelles au bureau, mais aussi être très engagé dans les outils de messagerie et super présent à chaque appel. N'oubliez pas qu'en plus de tout cela, vos employés à distance attendent de vous que vous incarniez le rôle de mentor . Vous devrez faire preuve d'empathie et motiver chacun d'eux en permanence. Comment pouvez-vous faire cela lorsque votre temps est limité et que vous pouvez à peine interagir avec eux par rapport à ceux qui sont assis à côté de vous ?

Considérez chaque personne comme un élément important de l'équipe. Ne vous laissez pas prendre par l'endroit où ils s'assoient ou par le temps qu'ils passent physiquement avec vous. Vous devez adopter une approche holistique.

Si vous avez des tête-à-tête hebdomadaires avec tout le monde, faites-le également avec les télétravailleurs. Si vous avez tendance à prendre un café ici et là avec certains membres de votre équipe, essayez également de vous adresser par chat et d'avoir une conversation informelle avec votre employé à distance. Si vous aimez aller boire un verre le vendredi après-midi, planifiez un appel à la fontaine à eau avec toute l'équipe. Afin de tenir tout le monde au courant, il est également essentiel de travailler ouvertement avec des membres distants de votre équipe. La plupart des idées, actions, plans et processus doivent être capturés numériquement. Les réunions peuvent être enregistrées, les notes peuvent être partagées via un emplacement de fichier central. Offrir une grande visibilité sur le travail accompli est primordial.

Les chercheurs de la Penn State University n'ont trouvé aucune preuve, dans 46 études, reliant directement le travail à distance à une collaboration ou à des relations de coéquipier de qualité inférieure. Alors, soyez créatif et trouvez des moyens d'inclure ces travailleurs à distance dans la vie quotidienne du bureau - montrez que vous vous souciez d'eux et que vous les appréciez.

3. Les dirigeants veulent des employés indépendants, cependant (plus une anecdote personnelle)

Voici le drôle de paradigme : alors que les équipes performantes veulent un mentor, les dirigeants d'employés à distance veulent des employés indépendants qui n'ont pas besoin d'être pris en main.

Mec, je sais ce que ça fait.

Au cours de mon dernier rôle de leadership à distance, je dirigeais un projet super excitant avec des personnes très talentueuses. Nous vérifiions régulièrement que le projet progressait et qu'il n'y avait pas de blocages. Le reste du temps, je faisais entièrement confiance à l'équipe pour travailler de manière indépendante sur la base des projets passés avec eux et de leur vaste expérience.

Un mois avant la livraison, j'ai décidé de plonger profondément pour revoir le travail en détail et…

Catastrophe.

Les tâches marquées comme terminées n'étaient pas réellement terminées et la qualité était assez médiocre par rapport aux projets précédents. Je ne pouvais pas comprendre ce qui s'était passé. Nous étions tous d'accord sur un processus et un flux de travail, mais cela ne fonctionnait clairement pas.

Alors, qu'est-ce-qu'il s'est passé?

J'ai changé mon rôle principal de leadership avec eux. Je suis passé de mentor à coordinateur. J'ai pris du recul et j'ai juste vérifié la progression et les bloqueurs pendant les stand-ups. C'est à ce moment-là que j'ai compris à quel point ce rôle de mentor est précieux lorsque je travaille avec des équipes distantes.

Je sais ce que cela fait de vouloir une équipe qui prend le brief et s'en va, mais lorsque vous travaillez à distance, vos équipes ont besoin d'un peu plus que cela - une attention plus directe de votre part pour se sentir à leur place.

Dans un bureau, nous le faisons naturellement. Notre équipe est à proximité, et ils recueilleront des commentaires et interagiront les uns avec les autres en permanence. Des questions se poseront spontanément et nous aborderons les problèmes ensemble.

Travailler à distance est beaucoup plus isolé. Un effort supplémentaire pour se connecter les uns aux autres est nécessaire afin de cultiver l'engagement. Au-delà de la simple prise de contact sur Slack ou Microsoft Teams ou d'avoir des entretiens individuels réguliers, des commentaires détaillés indiquent à vos employés que vous vous souciez de leur travail et que vous êtes là pour eux.

Cela peut cependant sembler intimidant. S'asseoir pour revoir les choses en détail prend beaucoup de temps. Essayez ces conseils :

• Programmez-le. Réservez du temps hebdomadaire non seulement pour vérifier rapidement leur travail, mais pour prendre le temps de vous y plonger. En faire un point à votre agenda vous aidera à y consacrer du temps et à lui donner l'importance qu'il mérite.

• Faites-leur savoir quand cela se produira. Il est important pour eux d'avoir des attentes : Est-ce que ce sera hebdomadaire ? Bihebdomadaire? Fournirez-vous des commentaires écrits ? Où vivront ces commentaires ?

• Fournir des commentaires clairs et détaillés sur leur travail. Utilisez vos stratégies générales de rétroaction. Soulignez le bon comme le mauvais, et pour ce dernier, assurez-vous que c'est constructif.

• Collaborez ouvertement. Enregistrez les réunions, capturez les notes, les idées, les plans de projet et les processus numériquement et conservez-les dans un endroit très visible où les membres de l'équipe à distance peuvent y accéder. Il est plus difficile de se perdre lorsque des cartes sont disponibles.

Enfin et surtout :

• Ne pensez pas que cela prend du temps. Je vous assure que le temps que vous passez à interagir avec les autres employés du bureau est plus que ce qu'il vous faut pour le faire !

• Ne le sous-estimez pas. Vos employés veulent savoir que vous vous souciez de leur travail, et fournir des commentaires après l'avoir examiné en détail est le meilleur moyen de faire passer ce message.

4. Dernière mise en garde : être un mentor ne suffit pas

Nous avons donc appris qu'être un mentor est ce qui était le plus apprécié par les 13 équipes à distance étudiées. Nous avons vu pourquoi c'est important et comment y parvenir, mais voici la dernière mise en garde : maîtriser le rôle de mentor ne suffira pas !

Les théories modernes du leadership parlent de modèles de comportement complexes. Cela signifie que les leaders efficaces doivent non seulement changer de rôle, mais aussi exceller dans de nombreuses capacités dans deux domaines principaux : faire avancer les choses (communication et clarté des rôles) et établir des relations (compréhension et attitude de leadership).

Heureusement, tout cela est très similaire à la gestion en face à face, mais il est important de savoir que les travailleurs à distance classent la communication comme leur défi n°1. Comme nous l'avons vu jusqu'à présent, les problèmes de communication entraînent un manque d'engagement de la part des employés distants et de gros malentendus de communication, conduisant finalement à l'inefficacité.

Que votre équipe soit entièrement distribuée ou que vous n'ayez que quelques membres travaillant à distance, le principal problème de communication est qu'une grande partie de cela se produit de manière asynchrone (c'est-à-dire que le message n'est pas livré et reçu en même temps). Les compétences rédactionnelles sont donc essentielles pour diriger des équipes à distance. Tout doit être documenté et communiqué par écrit pour que tout le monde reste sur la même page, et vous devez également être en mesure de motiver et d'engager les employés par écrit. Cette méthode de communication doit également être adoptée culturellement - dans toute l'équipe - pour qu'elle s'impose vraiment. Si vous dirigez une équipe distante via Slack, le reste de l'équipe au bureau ne devrait pas communiquer séparément par e-mail, par exemple.

Quelques conseils pour communiquer avec des équipes mixtes

Voici quelques conseils pour développer une excellente communication au sein et entre les équipes distantes :

• Convenez d'un wiki ou d'une source centrale d'informations. Travailler à découvert est essentiel pour garder tout le monde aligné. Gardez l'expérience utilisateur à l'esprit :
  • N'ayez pas plusieurs sources de vérité ou différents outils si vous ne voulez pas rendre les gens fous (et éventuellement devoir faire face à un désalignement).
  • Ne vous attendez pas à ce qu'ils lisent plusieurs documents de 135 pages pour trouver une réponse précise. De plus, ne fournissez pas seulement une petite description sans la possibilité d'approfondir davantage d'informations pour obtenir un contexte si nécessaire.
  • Traitez la source centrale de connaissances comme un projet en cours, le plus important auquel vous accordez toujours la priorité. Sans cela, tout le monde tirera dans une direction différente.
  • Utilisez ce wiki pour clarifier tous les domaines tels que les rôles, les attentes en matière de calendrier (quand peuvent-ils vous atteindre ?) ou les objectifs du projet.

• Planifiez des réunions uniquement lorsque cela est nécessaire. Étant donné que pour travailler au grand jour , nous devons tout garder par écrit, le fait d'avoir de nombreuses réunions - en particulier avec les membres de l'équipe au bureau uniquement - va facilement et rapidement à l'encontre de cette nouvelle culture transparente. Si vous n'invitez pas tout le monde à la réunion, les personnes absentes se sentiront exclues. Si vous invitez tout le monde, le travail proprement dit ne sera pas fait. Assurez-vous de planifier des réunions uniquement lorsque cela est nécessaire. Gardez le reste en ligne.

• Traitez vos 1: 1 avec les membres de l'équipe à distance comme sacro -saints.
  • Programmez-les régulièrement. Choisissez une heure et une date pour 1:1 et faites-en un événement récurrent.
  • Ne reprogrammez pas ou n'arrivez pas en retard - jamais. Il n'y a pas de pire message à envoyer à vos employés que "mon temps et mes priorités ici sont plus importants que tout ce que vous faites là-bas". D'un autre côté, respecter le calendrier et arriver à l'heure aidera toujours à renforcer cette confiance et cet engagement.
• Ne soyez pas timide avec le clavier. Lorsque vous dites quelque chose, votre interlocuteur a la possibilité de vous poser une question pour mieux vous comprendre. Ce n'est pas possible lorsque la communication se produit de manière asynchrone. Parfois, les gens seront en ligne et répondront immédiatement, mais la plupart du temps, ils ne le feront pas. Assurez-vous de transmettre le message clairement.
  • Ne soyez pas du genre monosyllabique. Si vous ne répondez pas à une question avec juste un OK ou juste un Oui ou un Non en personne, ne le faites pas en écrivant ! Expliquez votre raisonnement et fournissez un contexte comme vous le feriez lorsque vous parlez pour les garder engagés.
  • Anticipez les questions que vous pourriez avoir. Vous connaissez votre équipe. Vous savez ce que quelqu'un demande ou a des problèmes. Anticipez cela. Répondez-y tout de suite au lieu d'attendre qu'ils vous demandent pendant que 12 heures de plus s'écoulent.
  • Soyez concis mais minutieux. Cela peut sembler contradictoire mais ce n'est vraiment pas le cas. Considérez cela comme une divulgation progressive. Vous commencez par une courte introduction de type résumé, puis vous continuez avec des informations supplémentaires telles que le contexte ou l'anticipation de ces questions pour délivrer un message complet qui (espérons-le) ne nécessite pas beaucoup d'allers-retours.
• Utilisez l'écriture à votre avantage. Beaucoup de gens trouvent que l'écriture est fastidieuse et même ennuyeuse. Ce n'est pas obligé. Écrire, c'est comme parler… mais avec les doigts. Écrivez comme vous parlez pour que lorsque les gens lisent, ils sachent que c'est vous (comme avec votre voix). Utilisez-le à votre avantage. Pensez-y : lorsque nous parlons, parfois, nous tournons en rond lorsque nous nous décidons sur quelque chose. D'autres fois, notre bouche va plus vite que notre cerveau, et nous disons quelque chose que nous ferions mieux de ne pas dire. Lors de l'écriture, vous pouvez être beaucoup plus efficace. Vous pouvez synthétiser vos pensées au lieu de tourner en rond et vous pouvez éviter de dire la mauvaise chose. De plus, écrire comme vous parlez est beaucoup plus motivant et engageant que de lire quelques lignes formelles.

Avoir hâte de

Le télétravail est là pour rester, et les styles managériaux doivent s'adapter pour exploiter cet atout puissant dans le cadre d'une stratégie globale de gestion des talents.

Notre monde évolue plus rapidement que jamais et les organisations doivent être en mesure de réagir rapidement au changement et de rester compétitives. Ils ne peuvent pas le faire s'ils sont limités aux talents disponibles dans un rayon de 100 milles ou s'ils n'ont aucune compréhension du travail à distance. Les équipes doivent emprunter une voie holistique, augmentant leur efficacité pour la recherche de talents au-delà de la localisation, de la génération ou du type de contrat. Les dirigeants doivent conduire le changement de manière proactive afin d'attirer les bons (c'est-à-dire les meilleurs) talents. Cela ne fera que s'avérer plus critique à mesure que les travailleurs natifs du numérique entreront et fusionneront avec la main-d'œuvre traditionnelle.

Le travail à distance offre d'immenses avantages tant au niveau individuel qu'au niveau de l'organisation. En tant qu'équipe, vous pouvez simplement le prendre comme un nouveau défi de leadership pour vous-même : faire en sorte que chacun, distant ou non, se sente inclus et engagé pour maintenir, voire augmenter, l'efficacité de l'équipe.

Enfin et surtout, n'hésitez pas à vous déplacer vous-même - en tant que manager - et profitez des mêmes avantages. Bien sûr, les mots de Louis Mosca ont frappé à la maison : nous ne sommes pas en mesure de "nommer un PDG d'une entreprise Fortune qui a gravi les échelons par le biais de sa table de cuisine". Vous savez quoi? Personne n'a fait ça… pour le moment .