Faire du travail à distance, partie 1 : Pourquoi les équipes mixtes échouent-elles vraiment ?

Pour plus d'articles comme celui-ci, veuillez consulter notre rapport spécial : Rise of Remote. Cette initiative s'appuie sur l'expertise de Toptal, fournissant des outils et des ressources en cette période de changement sans précédent.

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Cet article a été initialement publié avant la pandémie de COVID-19 qui a entraîné un passage massif au travail à distance. Ses connaissances restent utiles pour les entreprises et les particuliers qui s'adaptent à cette façon de travailler.

Tout le monde veut un équilibre travail-vie optimal. Ce n'est plus seulement un bel avantage à offrir ou quelque chose d'accessible uniquement à ceux qui décident de devenir indépendants. On estime que 70 % de la main-d'œuvre travaillera à distance au moins cinq jours par mois d'ici 2025, selon Global Workplace Analytics.

Il n'est pas étonnant que le travail à distance soit en hausse. L'équilibre travail-vie personnelle qui peut être atteint en travaillant à distance est incomparable à toute autre politique ou avantage que les entreprises peuvent offrir. Les avantages ne sont pas réservés aux particuliers. Pour les organisations, la distance signifie réduire les dépenses et pouvoir accéder facilement aux talents du monde entier. Certains soutiennent avec véhémence que l'optimisation pour la nouvelle économie des talents n'est plus une option.

Pour les chefs d'équipe et les responsables qui gèrent des équipes distantes ou des effectifs partiellement distants (mixtes), des défis uniques se présentent, et le succès d'un programme mixte dépend de la manière dont ces défis sont relevés. Dans la partie 1, j'examinerai les défis uniques que le travail à distance crée pour les équipes et leurs managers et déballerai certains des moteurs sous-jacents des raisons pour lesquelles les effectifs mixtes ont échoué dans le passé.

Comment conduisons-nous l'efficacité de l'équipe à distance ?

Travailler à distance, partiellement ou entièrement, est un grand changement dans nos environnements d'entreprise. Nous passons du voyage au bureau de quelqu'un pour poser une question à lui envoyer un ping sur Slack ou Microsoft Teams et attendre sa réponse. Nous passons de faire des blagues à côté de la photocopieuse à travailler en silence tout seul. Qu'il s'agisse de prendre un café spontané avec un collègue ou de visiter la cafetière de notre cuisine, seul.

Et ce ne sont que des routines quotidiennes. Et les réunions ? Les relations de travail se développent au fil du temps avec des interactions en face à face. La communication non verbale représente 93 % du message que nous transmettons (55 % du langage corporel et 38 % du ton de la voix), tandis que seulement 7 % sont composés de nos mots parlés. Alors, que se passe-t-il si nous nous rencontrons systématiquement via une conférence téléphonique uniquement vocale ? Comment les managers peuvent-ils créer à distance confiance et respect dans leur équipe tout en favorisant une culture fondée sur le respect et des attentes élevées ?

De plus, dans un monde où l'innovation évolue plus rapidement que jamais, il est nécessaire de pouvoir accéder aux meilleurs talents. Une approche large est préférable, ce qui signifie avoir des équipes hétérogènes qui comprennent des employés permanents à temps plein ou à temps partiel, des pigistes et des talents des réseaux internes, des plateformes de talents à la demande, etc. Une approche de gestion totale des talents est justifiée : une manière holistique de considérer les équipes au-delà du type de contrat ou de l'emplacement.

Tout cela crée un énorme changement dans nos environnements de travail qui a également un impact considérable sur la façon dont nous dirigeons et gérons des équipes distantes.

"Going Remote" n'est pas une panacée (et autres récits édifiants)

De nombreuses sources affirment qu'un environnement distant a un impact négatif sur la façon dont nous gérons et dirigeons les équipes. D'autant plus lorsque l'équipe est mixte, c'est-à-dire lorsque certains employés travaillent à partir d'un bureau et d'autres à domicile.

Une étude réalisée par Timothy D. Golden et Allan Fromen a examiné 11 059 réponses à une enquête envoyée aux employés d'une entreprise Fortune 500. Les résultats montrent que, même si l'impact était modeste, le fait d'avoir un manager travaillant à distance a affecté négativement les expériences de travail des employés (rétroaction, clarté, responsabilisation, développement professionnel, charge de travail) et les résultats (satisfaction au travail, intentions de rotation, climat de travail).

Prenez Yahoo, HP ou Best Buy comme autre exemple. Toutes sont des entreprises du Fortune 500, et HP et Best Buy sont tous deux du Fortune 100. Ils ont tous interdit à leurs employés de travailler à domicile en 2013. Tous trois affirment qu'ils ont besoin de plus de collaboration en personne pour résoudre les gros problèmes auxquels les entreprises étaient confrontées lorsque se remettre de la récession. IBM - un autre Fortune 100 - a emboîté le pas en 2017 avec le même objectif : favoriser la collaboration pour résoudre les problèmes organisationnels (ils ne se sont jamais remis de la récession - les revenus ont nettement diminué depuis).

Dans une affaire plus controversée, en 2014, on a appris que l'Office américain des brevets et des marques faisait l'objet d'une enquête. Les dénonciateurs avaient signalé que les travailleurs à distance abusaient largement du programme en surfacturant les heures. Le rapport final a conclu que ces allégations étaient impossibles à vérifier. À cause d'histoires comme celles-ci, beaucoup ont supposé que l'efficacité de l'équipe à distance ne pouvait pas être aussi efficace.

Louis Mosca, PDG d'American Management Services, fait directement appel à notre ambition en tant que leaders et managers lorsqu'il s'interroge sur l'efficacité de la direction d'équipes distantes : "Êtes-vous capable de nommer un PDG d'une entreprise Fortune qui a gravi les échelons grâce à son ou sa table de cuisine ?

Plutôt que de suggérer que diriger des équipes distantes est toujours une mauvaise idée, ces sources agissent comme une mise en garde. Nous ne devons pas sous-estimer la complexité de diriger des équipes mixtes et complexes modernes. De plus, aller à distance ne résoudra pas les mauvaises attitudes, la culture, les revenus en chute libre ou le leadership médiocre.

Les effectifs mixtes nécessitent l'adhésion de la direction

L'enquête de l'Office américain des brevets et des marques n'a abouti à aucun résultat particulier, et l'étude de Golden et Fromen a interrogé les employés d'une seule entreprise. Ainsi, simplement parce que les équipes à distance n'y travaillaient pas, nous ne pouvons pas supposer qu'il en va de même pour toute autre entreprise lorsque nous ne savons pas pourquoi (bien que nous puissions deviner).

En fait, Best Buy a admis que son programme était "fondamentalement défectueux du point de vue du leadership". Il en va de même pour Yahoo. La PDG de l'époque, Marissa Mayer, a été embauchée pour résoudre un problème de culture dans l'entreprise, mais les travailleurs à distance représentaient une petite partie des employés, ce qui nous indique que le problème de la culture devait être plus profond que cela. Afin d'apporter des changements rapidement, elle a supposé que la solution était de réunir tout le monde dans les mêmes bureaux. IBM, bien que 40 % de ses effectifs travaillent à distance depuis des années, a également pris la décision d'interdire le travail à distance dans l'espoir d'améliorer la collaboration en amenant tout le monde dans les mêmes bureaux.

Le seul élément qui ressort clairement de ces cas est que les effectifs mixtes nécessitent l'adhésion du sommet sous la forme de politiques formelles telles que des réunions vidéo obligatoires, la technologie appropriée et une culture de collaboration de n'importe quel endroit. Sans ces politiques, les employés distants peuvent percevoir un manque d'inclusion, les employés sur site peuvent ressentir du ressentiment et la communication et la productivité de l'organisation en souffrir.

Les effectifs mixtes s'épanouissent dans le bon environnement

De nombreuses études sur le travail à distance ont mis en lumière les avantages du travail à distance. Celui de Harvard est particulièrement intéressant car il montre une augmentation de 4,4 % de la productivité des travailleurs à distance de… l'Office américain des brevets et des marques ! Ils mènent une étude auprès des travailleurs à distance depuis 2012, avant que la prétendue controverse sur la surfacturation ne fasse la une des journaux. Des chercheurs de la Penn State University ont analysé 46 études sur le télétravail et ont constaté que le travail à distance augmente les perceptions d'autonomie, l'équilibre travail-vie personnelle, la satisfaction dans le rôle, la rétention et améliore même la relation employé-superviseur. Il réduit également le stress lié au travail. En plus de tout cela, ils n'ont trouvé aucune preuve que le travail à distance soit directement lié à des relations plus faibles au travail ou à une collaboration médiocre.

Une multitude d'autres entreprises prospères, en particulier des entreprises totalement distantes, s'avèrent contraires aux exemples négatifs ci-dessus. Chez Remotive, un total de 2 501 entreprises recrutent actuellement pour des postes à distance, dont 168 sont distribuées à 100 %. À l'échelle mondiale, 56 % des entreprises sont soit entièrement à distance, soit proposent à la fois des postes à distance et en entreprise. Le succès des organisations entièrement à distance prouve les possibilités offertes par le travail à distance, mais le passage mixte présente des obstacles majeurs. Afin de maximiser l'accès aux meilleurs talents du monde, les entreprises doivent les affronter de front.

Permettre le travail à distance et créer une stratégie totale de gestion des talents n'est plus une option. Les entreprises risquent de perdre beaucoup trop en termes d'accès aux talents indispensables pour stimuler leurs initiatives, d'agilité et, finalement, de compétitivité. Le côté positif de tout cela est que travailler avec une main-d'œuvre mixte ou entièrement à distance est un nouveau défi, qui présente des opportunités de solutions innovantes.

Dans la partie 2, j'analyse une étude académique menée à cet effet : Leadership Effectiveness in Global Virtual Teams. Dans cette étude, menée sur des équipes entièrement distantes, je découvrirai les secrets de la réussite des équipes mixtes avec des membres distants.