Hacer trabajo remoto, parte 1: ¿Por qué fallan realmente los equipos combinados?

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Este artículo se publicó originalmente antes de la pandemia de COVID-19 que resultó en un cambio masivo al trabajo remoto. Sus conocimientos siguen siendo útiles para las empresas y las personas que se adaptan a esta forma de trabajar.

Todo el mundo quiere el equilibrio óptimo entre el trabajo y la vida. Ya no es solo un beneficio agradable para ofrecer o algo accesible solo para aquellos que deciden trabajar por cuenta propia. Se estima que el 70% de la fuerza laboral trabajará de forma remota al menos cinco días al mes para 2025, según Global Workplace Analytics.

No es de extrañar que el trabajo remoto esté en aumento. El equilibrio entre el trabajo y la vida que se puede lograr trabajando de forma remota es incomparable con cualquier otra política o beneficio que las empresas puedan ofrecer. Los beneficios no son solo para los individuos. Para las organizaciones, lo remoto significa reducir gastos y poder acceder fácilmente al talento de todo el mundo. Algunos argumentan con vehemencia que la optimización para la nueva economía del talento ya no es una opción.

Para los líderes de equipo y gerentes que administran equipos remotos o fuerzas de trabajo parcialmente remotas (combinadas), surgen desafíos únicos, y el éxito de un programa combinado depende de cómo se aborden estos desafíos. En la Parte 1, examinaré los desafíos únicos que crea el trabajo remoto para los equipos y sus gerentes y desglosaré algunos de los factores subyacentes de por qué las fuerzas de trabajo combinadas han fallado en el pasado.

¿Cómo impulsamos la eficacia del equipo de forma remota?

Trabajar de forma remota, parcial o totalmente, es un gran cambio en los entornos de nuestra empresa. Pasamos de viajar al escritorio de alguien para hacerle una pregunta a hacerles ping en Slack o Microsoft Teams y esperar su respuesta. Pasamos de hacer bromas al lado de la fotocopiadora a trabajar solos en silencio. Desde tomar un café espontáneo con un compañero de trabajo hasta visitar la cafetera en nuestra cocina, solos.

Y eso es sólo rutinas del día a día. ¿Qué tal las reuniones? Las relaciones de trabajo se desarrollan con el tiempo con la interacción cara a cara. La comunicación no verbal es el 93% del mensaje que entregamos (55% lenguaje corporal y 38% tono de voz), mientras que solo el 7% está compuesto por nuestras palabras habladas. Entonces, ¿qué sucede si nos reunimos constantemente a través de una llamada de conferencia solo de voz? ¿Cómo pueden los gerentes crear confianza y respeto en su equipo desde lejos mientras fomentan una cultura basada en el respeto y las altas expectativas?

Además de eso, en un mundo donde la innovación avanza más rápido que nunca, es necesario poder acceder al mejor talento. Lo mejor es un enfoque amplio, lo que significa tener equipos heterogéneos que incluyan empleados permanentes a tiempo completo o parcial, autónomos y talento de redes internas, plataformas de talento bajo demanda y más. Se justifica un enfoque total de gestión del talento: una forma holística de ver a los equipos más allá del tipo de contrato o la ubicación.

Todo esto crea un gran cambio en nuestros entornos de trabajo que también tiene un impacto masivo en la forma en que lideramos y administramos equipos remotos.

“Going Remote” no es una panacea (y otros cuentos de advertencia)

Muchas fuentes afirman que un entorno remoto afecta negativamente la forma en que gestionamos y lideramos equipos. Más aún cuando el equipo es mixto, es decir, cuando algunos empleados trabajan desde una oficina y otros desde casa.

Un estudio realizado por Timothy D. Golden y Allan Fromen analizó 11 059 respuestas de una encuesta enviada a los empleados de una empresa Fortune 500. Los resultados muestran que, aunque el impacto fue modesto, tener un gerente trabajando de forma remota afectó negativamente las experiencias laborales de los empleados (retroalimentación, claridad, empoderamiento, desarrollo profesional, carga de trabajo) y los resultados (satisfacción laboral, intenciones de rotación, clima laboral).

Tome Yahoo, HP o Best Buy como otro ejemplo. Todas ellas son compañías Fortune 500, y HP y Best Buy están ambas Fortune 100. Todas prohibieron a sus empleados trabajar desde casa en 2013. Las tres afirman que necesitan más colaboración en persona para resolver los grandes problemas que enfrentaban las empresas cuando recuperándose de la recesión. IBM, otra Fortune 100, hizo lo mismo en 2017 con el mismo objetivo: fomentar la colaboración para resolver problemas organizacionales (nunca se recuperaron de la recesión; los ingresos han disminuido notablemente desde entonces).

En un caso más controvertido, en 2014 se supo que la Oficina de Patentes y Marcas de EE. UU. estaba bajo investigación. Los denunciantes informaron que los trabajadores remotos estaban abusando ampliamente del programa al sobrefacturar horas. El informe final concluyó que estas acusaciones eran imposibles de verificar. Debido a historias como estas, muchos han asumido que impulsar la efectividad del equipo de forma remota no puede ser tan eficiente.

Louis Mosca, director ejecutivo de American Management Services, apela directamente a nuestra ambición como líderes y gerentes cuando cuestiona la eficacia de liderar equipos remotos: "¿Puede nombrar a un director ejecutivo de una empresa de Fortune que ascendió de rango a través de su o ¿La mesa de su cocina?

En lugar de sugerir que liderar equipos remotos siempre es una mala idea, estas fuentes actúan como advertencia. No debemos subestimar la complejidad de liderar equipos modernos combinados y complejos. Además, ir a distancia no solucionará la mala actitud, la cultura, la caída de las ganancias o el liderazgo deficiente.

Las fuerzas laborales combinadas requieren la participación de la gerencia

La investigación de la Oficina de Marcas y Patentes de EE. UU. no arrojó ningún resultado en particular, y el estudio de Golden y Fromen encuestó a los empleados de una sola empresa. Entonces, solo porque liderar equipos remotos no funcionó allí, no podemos asumir que lo mismo es cierto para cualquier otra empresa cuando no tenemos ninguna idea de por qué (aunque podemos adivinar).

De hecho, Best Buy admitió que su programa era “fundamentalmente defectuoso desde una perspectiva de liderazgo”. Lo mismo ocurre con Yahoo. La entonces directora ejecutiva, Marissa Mayer, fue contratada para abordar un problema cultural en la empresa, pero los trabajadores remotos eran una pequeña parte de los empleados, lo que nos dice que el problema cultural tenía que ser más profundo que eso. Para hacer cambios rápidamente, asumió que la solución era reunir a todos en las mismas oficinas. IBM, a pesar de haber tenido el 40% de su fuerza laboral trabajando de forma remota durante años, también tomó la decisión de prohibir el trabajo de forma remota con la esperanza de mejorar la colaboración al traer a todos a las mismas oficinas.

El único elemento que queda claro en estos casos es que las fuerzas laborales combinadas requieren la aceptación desde arriba en forma de políticas formales como videoconferencias obligatorias, la tecnología adecuada y una cultura de colaboración desde cualquier lugar. Sin estas políticas, los empleados remotos pueden percibir una falta de inclusión, los empleados en las instalaciones pueden sentirse resentidos y la comunicación y la productividad de la organización se ven afectadas.

Las fuerzas de trabajo combinadas prosperan en el entorno adecuado

Muchos estudios sobre el trabajo remoto arrojan luz sobre los beneficios de trabajar de forma remota. Este de Harvard es especialmente interesante porque muestra un aumento de productividad del 4,4 % en los trabajadores remotos de... ¡la Oficina de Patentes y Marcas de EE. UU.! Han estado realizando un estudio con trabajadores remotos desde 2012, antes de que la supuesta controversia de sobrefacturación llegara a las noticias. Los académicos de la Universidad Estatal de Pensilvania analizaron 46 estudios sobre teletrabajo y descubrieron que trabajar de forma remota aumenta las percepciones de autonomía, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, la satisfacción del rol, la retención e incluso mejora la relación empleado-supervisor. También reduce el estrés relacionado con el trabajo. Además de todo eso, no encontraron ninguna evidencia de que trabajar de forma remota esté directamente relacionado con relaciones más débiles en el trabajo o una colaboración deficiente.

Una multitud de otras empresas exitosas, especialmente empresas totalmente remotas, demuestran lo contrario de los ejemplos negativos anteriores. En Remotive, un total de 2.501 empresas están contratando actualmente para puestos remotos, 168 de las cuales están distribuidas al 100%. A nivel mundial, el 56 % de las empresas son totalmente remotas u ofrecen puestos remotos y en la oficina. El éxito de las organizaciones totalmente remotas demuestra las posibilidades que ofrece el trabajo remoto, pero la combinación presenta grandes obstáculos. Para maximizar el acceso a los mejores talentos del mundo, las empresas deben enfrentarlos de frente.

Habilitar el trabajo remoto y crear una estrategia total de gestión del talento ya no es una opción. Las empresas pueden perder demasiado en términos de acceso al talento que se necesita de manera crítica para impulsar sus iniciativas, agilidad y, en última instancia, competitividad. El lado positivo de todo esto es que trabajar con una fuerza laboral combinada o totalmente remota es un nuevo desafío, que presenta oportunidades para soluciones innovadoras.

En la Parte 2, analizo un estudio académico realizado en este sentido: Efectividad del Liderazgo en Equipos Virtuales Globales. En este estudio, realizado en equipos completamente remotos, descubriré los secretos para impulsar el éxito en equipos combinados con miembros remotos.