Hacer trabajo remoto, parte 2: el secreto del éxito es actuar como mentor

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• Por qué el liderazgo remoto de equipos combinados es desafiante y complejo
• Qué hace que un líder remoto sea efectivo
• Por qué la tutoría es el estilo de liderazgo más crítico cuando se lidera de forma remota
• Cómo mantener a los empleados remotos comprometidos y efectivos

Este artículo se publicó originalmente antes de la pandemia de COVID-19 que resultó en un cambio masivo al trabajo remoto. Sus conocimientos siguen siendo útiles para las empresas y las personas que se adaptan a esta forma de trabajar.

En la Parte 1: Los equipos mixtos fracasan debido a una gestión deficiente, analicé cómo fallaron algunas iniciativas de equipos mixtos de alta visibilidad. Pueden surgir problemas culturales, los trabajadores remotos pueden sentirse excluidos, la comunicación puede verse afectada y, en última instancia, el gerente puede ser responsable de una eficiencia del equipo menos que óptima.

En esta segunda parte, examino un estudio sobre equipos globales culturalmente diversos y totalmente remotos para descubrir qué estilos de liderazgo y cualidades deben esforzarse los gerentes de equipos combinados para impulsar un equipo combinado efectivo. También incluiré mis recomendaciones basadas en años de experiencia trabajando con más de 100 empresas multinacionales donde lideré equipos en el sitio, equipos parcialmente remotos y equipos completamente distribuidos.

Para saltar directamente a los aprendizajes clave de la investigación, haga clic aquí.

Acerca de la investigación

El estudio Eficacia del liderazgo en equipos virtuales globales estuvo a cargo de dos profesores de la Universidad de Baylor e involucró a 13 equipos globales culturalmente diversos de Europa, México y EE. UU., a los que se les asignó un líder y una tarea para completar. El estudio se creó bajo la hipótesis de que administrar o liderar un equipo distribuido es más difícil que tener a todos en la misma oficina. Los autores comenzaron desglosando los desafíos específicos para los miembros remotos que incluyen comunicación, cultura, logística y tecnología.

Ellos plantearon la hipótesis de que estos desafíos requieren un tipo diferente de liderazgo cuando se distribuye un equipo. En particular, siguiendo las últimas teorías de liderazgo, los líderes remotos deben cambiar entre diferentes estilos para ser percibidos como efectivos. Dado que el entorno remoto tiene desafíos matizados, la complejidad del comportamiento de los líderes también debería aumentar.

Para probar esto, Kayworth y Leidner asignaron una tarea a cada uno de los 13 equipos remotos para que pudieran comparar la efectividad global. Al final del proyecto, cada miembro del equipo debía completar una encuesta sobre el líder evaluando los diferentes roles que pudo haber utilizado a lo largo de la tarea: innovador, intermediario, productor, director, coordinador, monitor, facilitador y mentor. También se les preguntó sobre la eficacia y comunicación del equipo así como su satisfacción personal. Enviaron una encuesta diferente a los líderes con preguntas sobre el desempeño y la comunicación de su equipo.

Los resultados fueron sorprendentes y ofrecen información clave a los gerentes que esperan encontrar el éxito con sus equipos combinados. Esto es lo que aprendieron:

1. Liderar equipos remotos puede ser más fácil que liderar en persona

El primer hallazgo interesante fue que el liderazgo remoto en realidad podría ser (ligeramente) más fácil que el liderazgo cara a cara. Esto parece deberse a las limitaciones del entorno remoto. Aunque esas se consideraron razones para ser más complejas, podría facilitar las cosas. Los equipos remotos se comunican principalmente a través de la escritura y la comunicación asincrónica (Slack, Zoom, Asana y Trello, por ejemplo), lo que en realidad genera menos problemas de comunicación: menos reuniones innecesarias, más claridad en los mensajes. Es más difícil decir o escribir "algo incorrecto".

Si es un líder, imagine si cada problema que surge solo se puede resolver escribiendo a alguien en su herramienta de mensajería preferida (como Microsoft Teams o Slack) o llamándolo (audio o video). No puedes sacarlos a tomar un café informal para sumergirte en el tema. No puedes tener una conversación en medio de la oficina que cualquiera alrededor pueda escuchar.

Eso puede parecer limitante al principio, pero piénsalo dos veces. Cuando solo tiene dos rutas para resolver un problema, resolverlo se vuelve más efectivo. No tiene que pensar demasiado en cuál podría ser el mejor enfoque para el problema, cuáles son las preferencias de la persona o preocuparse de que otros escuchen la conversación.

2. Los líderes remotos más efectivos son los mentores

El segundo hallazgo es que los equipos remotos más efectivos clasificaron a su líder principalmente como un mentor, mostrando empatía y preocupación en forma individual y tratando a cada miembro de manera sensible y afectuosa. Los miembros del equipo fueron guiados, alentados, desafiados y motivados por su líder.

Eso no quiere decir que este líder fuera solo un mentor. Como plantearon la hipótesis de acuerdo con las modernas teorías del comportamiento, un líder efectivo debe poder cambiar con frecuencia entre estilos. Sin embargo, sus cualidades de tutoría fueron las más valoradas por sus equipos de alto rendimiento.

Esto tiene sentido cuando se relaciona con aquellos casos fallidos en los que la administración que no apoya fue en gran medida la culpable, como Yahoo, Best Buy, HP, IBM y la Oficina de Patentes y Marcas de EE. UU.

Los gerentes tradicionales son elogiados por sus roles de intermediario, productor y director: su carisma, influencia y capacidad de entrega. Los dos primeros, sin embargo, ocurren de forma natural y espontánea en un entorno cara a cara, pero no se traducen de forma natural en equipos remotos. Además, estos gerentes (Generación X y anteriores) provienen de años de estructura tradicional y generalmente son lentos para adoptar tecnologías remotas e impulsar cambios culturales dentro de sus organizaciones.

Cuando todo el equipo está distribuido, no hay más remedio que adaptarse al cambio y encontrar formas de hacer que estas diferentes cualidades culturales sucedan.

Sin embargo, cuando solo una parte del equipo es remota, es más difícil. Como gerente, debe realizar todas las prácticas habituales en la oficina, pero también estar muy involucrado en las herramientas de mensajería y estar muy presente en cada llamada. Recuerda que, además de todo eso, tus empleados remotos esperan que desempeñes el papel de mentor . Tendrás que mostrar empatía y motivar a cada uno de ellos continuamente. ¿Cómo puedes hacer eso cuando tu tiempo es limitado y apenas puedes interactuar con ellos en comparación con los que están sentados a tu lado?

Vea a cada persona como una pieza importante del equipo. No te dejes atrapar por dónde se sienta o cuánto tiempo físico pasa contigo. Es necesario adoptar un enfoque holístico.

Si tiene 1:1 semanales con todos, hágalo también con trabajadores remotos. Si tiende a tomar un café aquí y allá con algunos de los miembros de su equipo, intente comunicarse por chat y también entable una conversación informal con su empleado remoto. Si le gusta ir de copas el viernes por la tarde, programe una llamada de agua con todo el equipo. Para mantener a todos informados, también es fundamental trabajar abiertamente con miembros remotos de su equipo. La mayoría de las ideas, elementos de acción, planes y procesos deben capturarse digitalmente. Las reuniones se pueden grabar, las notas se pueden compartir a través de una ubicación de archivo central. Ofrecer una gran visibilidad del trabajo que se está realizando es primordial.

Los académicos de la Universidad Estatal de Pensilvania no encontraron ninguna evidencia en absoluto, en 46 estudios, que vinculen el trabajo remoto directamente con una colaboración deficiente o relaciones entre compañeros de equipo. Por lo tanto, sea creativo y encuentre formas de incluir a esos trabajadores remotos en la vida cotidiana de la oficina: demuestre que los quiere y los valora.

3. Sin embargo, los líderes quieren empleados independientes (además de una anécdota personal)

Aquí está el paradigma divertido: mientras que los equipos de alto rendimiento quieren un mentor, los líderes de empleados remotos quieren empleados independientes que no necesiten que los lleven de la mano.

Chico, sé cómo se siente eso.

Durante mi último rol de liderazgo remoto, estaba ejecutando un proyecto súper emocionante con personas de gran talento. Nos controlábamos regularmente para asegurarnos de que el proyecto progresaba y no había obstáculos. El resto del tiempo, confiaba plenamente en el equipo para trabajar de forma independiente en función de proyectos anteriores con ellos y su amplia experiencia.

Un mes antes de la entrega, decidí sumergirme profundamente para revisar el trabajo en detalle y…

Desastre.

Las tareas marcadas como hechas no estaban realmente terminadas y la calidad era bastante pobre en comparación con proyectos anteriores. No pude entender lo que pasó. Todos habíamos acordado un proceso y un flujo de trabajo, pero claramente no estaba funcionando.

¿Entonces qué pasó?

Cambié mi rol principal de liderazgo con ellos. Pasé de mentor a coordinador. Di un paso atrás y solo verifiqué el progreso y los bloqueadores durante las paradas. Fue entonces cuando aprendí lo valioso que es ese papel de mentor cuando se trabaja con equipos remotos.

Sé cómo se siente querer un equipo que tome las instrucciones y se vaya, pero cuando trabajan de forma remota, sus equipos necesitan un poco más que eso: más atención directa de su parte para sentir que pertenecen.

En una oficina, hacemos esto naturalmente. Nuestro equipo está cerca y recopilarán comentarios e interactuarán entre ellos constantemente. Las preguntas surgirán espontáneamente y abordaremos los problemas juntos.

Trabajar de forma remota es mucho más aislado. Es necesario un esfuerzo adicional para conectarse entre sí a fin de cultivar el compromiso. Más allá de simplemente comunicarse con Slack o Microsoft Teams o tener 1:1 regulares, los comentarios detallados les dicen a sus empleados que se preocupa por su trabajo y que está allí para ayudarlos.

Sin embargo, puede parecer desalentador. Sentarse a revisar las cosas en detalle lleva mucho tiempo. Pruebe estos consejos:

• Programarla. Reserve un tiempo semanal no solo para revisar rápidamente su trabajo, sino también para tomarse el tiempo de sumergirse en él. Convertirlo en un elemento de tu agenda te ayudará a dedicarle tiempo y darle la importancia que se merece.

• Hágales saber cuándo sucederá. Es importante que tengan algunas expectativas: ¿Será semanal? ¿Quincenal? ¿Proporcionará comentarios por escrito? ¿Dónde vivirá esa retroalimentación?

• Proporcionar comentarios claros y detallados sobre su trabajo. Utilice sus estrategias generales de retroalimentación. Señale tanto lo bueno como lo malo, y para este último, asegúrese de que sea constructivo.

• Colabora abiertamente. Grabe reuniones, capture notas, ideas, planes de proyectos y procesos digitalmente y guárdelos en un lugar bien visible donde los miembros remotos del equipo puedan acceder a ellos. Es más difícil perderse cuando hay mapas disponibles.

Por último, y sobre todo:

• No pienses en esto como algo que consume mucho tiempo. ¡Le aseguro que el tiempo que dedica a interactuar con otros empleados en la oficina es más de lo que le toma hacer esto!

• No lo subestimes. Tus empleados quieren saber que te preocupas por su trabajo, y brindar retroalimentación después de analizarlo en detalle es la mejor manera de transmitir ese mensaje.

4. Última advertencia: ser un mentor no es suficiente

Así hemos aprendido que ser mentor es lo que más valoran los 13 equipos remotos estudiados. Hemos visto por qué es importante y cómo hacer que suceda, pero aquí está la última advertencia: ¡dominar el rol de mentor no será suficiente!

Las teorías de liderazgo modernas hablan de patrones de comportamiento complejos. Eso significa que los líderes efectivos necesitan no solo cambiar roles, sino también sobresalir en muchas habilidades en dos áreas principales: hacer las cosas (comunicación y claridad de roles) y construir relaciones (comprensión y actitud de liderazgo).

Afortunadamente, todo esto es muy similar a la gestión cara a cara, pero es importante saber que los trabajadores remotos clasifican la comunicación como su desafío número uno. Como hemos visto hasta ahora, los problemas de comunicación dan como resultado una falta de compromiso de los empleados remotos y grandes malentendidos de comunicación, lo que en última instancia conduce a la ineficacia.

Ya sea que su equipo esté completamente distribuido o que solo tenga unos pocos miembros trabajando de forma remota, el problema de comunicación clave es que gran parte ocurre de forma asincrónica (es decir, el mensaje no se entrega y recibe al mismo tiempo). Las habilidades de escritura son, por lo tanto, esenciales cuando se lideran equipos remotos. Todo debe documentarse y comunicarse por escrito para que todos permanezcan en la misma página, y también debe poder motivar e involucrar a los empleados por escrito. Este método de comunicación también debe adoptarse culturalmente , en todo el equipo, para que realmente se afiance. Si dirige un equipo remoto a través de Slack, el resto del equipo en la oficina no debería comunicarse por separado por correo electrónico, por ejemplo.

Algunos consejos para comunicarse con equipos combinados

Aquí hay algunos consejos para desarrollar una excelente comunicación dentro y entre equipos remotos:

• Acuerde un wiki o una fuente central de información. Trabajar al aire libre es clave para mantener a todos alineados. Tenga en cuenta la experiencia del usuario:
  • No tenga múltiples fuentes de verdad o diferentes herramientas si no quiere volver loca a la gente (y eventualmente tener que lidiar con la desalineación).
  • No espere que lean varios documentos de 135 páginas para encontrar una respuesta específica. Además, no proporcione solo una pequeña descripción sin la posibilidad de profundizar en más información para obtener contexto cuando sea necesario.
  • Trata la fuente central de conocimiento como un proyecto en curso, el más importante que siempre priorizas. Sin él, todos tirarán en una dirección diferente.
  • Use este wiki para brindar claridad en todas las áreas, como roles, programar expectativas (¿cuándo pueden llegar a usted?) u objetivos del proyecto.

• Programe reuniones solo cuando sea necesario. Dado que para trabajar abiertamente , necesitamos mantener todo escrito, tener numerosas reuniones, especialmente solo con miembros del equipo en la oficina, funciona fácil y rápidamente en contra de esta nueva cultura transparente. Si no invita a todos a la reunión, los que no estén presentes se sentirán excluidos. Si invita a todos, el trabajo real no se hará. Asegúrese de programar reuniones solo cuando sea necesario. Mantenga el resto en línea.

• Trate a sus 1:1 con miembros remotos del equipo como sacrosantos .
  • Programarlos regularmente. Elija una hora y una fecha para 1:1 y conviértalo en un evento recurrente.
  • No reprograme ni llegue tarde, nunca. No hay peor mensaje para enviar a sus empleados que "mi tiempo y mis prioridades aquí son más importantes que lo que sea que esté haciendo allí". Por otro lado, cumplir con el cronograma y llegar a tiempo siempre ayudará a generar confianza y compromiso.
• No seas tímido con el teclado. Cuando dices algo, la persona con la que estás hablando tiene la oportunidad de hacerte una pregunta para entenderte mejor. Eso no es posible cuando la comunicación ocurre de forma asíncrona. A veces, las personas estarán en línea y responderán de inmediato, pero la mayoría de las veces no lo harán. Asegúrese de transmitir el mensaje con claridad.
  • No seas del tipo monosilábico. Si no respondería una pregunta con solo un OK o solo un Sí o un No en persona, ¡no lo haga cuando escriba! Explique su razón de ser y proporcione contexto como lo haría al hablar para mantenerlos comprometidos.
  • Anticípese a las preguntas que podría recibir. Conoces a tu equipo. Sabes lo que alguien suele preguntar o con lo que tiene problemas. Anticipa eso. Responde eso de inmediato en lugar de esperar a que te pregunten mientras pasan 12 horas más.
  • Sea conciso pero minucioso. Esto puede parecer contradictorio, pero en realidad no lo es. Piense en ello como una revelación progresiva. Comienza con una breve introducción del tipo de resumen ejecutivo y luego continúa con información adicional como el contexto o la anticipación de esas preguntas para entregar un mensaje completo que (con suerte) no necesita mucho de ida y vuelta.
• Usa la escritura a tu favor. Muchas personas encuentran que escribir es tedioso e incluso aburrido. No tiene que ser. Escribir es como hablar… pero con los dedos. Escribe como hablas para que cuando la gente lea, sepan que eres tú (como con tu voz). Úsalo a tu favor. Piénselo: cuando hablamos, a veces, damos vueltas en círculos mientras tomamos una decisión sobre algo. Otras veces, nuestra boca va más rápido que nuestro cerebro y decimos algo que sería mejor no decir. Al escribir, puede ser mucho más eficaz. Puede sintetizar sus pensamientos en lugar de dar vueltas en círculos y puede evitar decir algo incorrecto. Además, escribir tal como hablas es mucho más motivador y atractivo que leer algunas líneas formales.

Viendo hacia adelante

El control remoto llegó para quedarse, y los estilos gerenciales deben adaptarse para aprovechar este poderoso activo como parte de una estrategia total de gestión del talento.

Nuestro mundo está evolucionando más rápido que nunca, y las organizaciones deben poder responder rápidamente a los cambios y seguir siendo competitivas. No pueden hacer eso si están limitados al talento disponible dentro de un radio de 100 millas o si no entienden el trabajo remoto. Los equipos deben tomar una ruta holística, aumentando su eficacia para la búsqueda de talento más allá de la ubicación, la generación o el tipo de contrato. Los líderes deben impulsar el cambio de forma proactiva para atraer el talento adecuado (es decir, el mejor). Esto solo resultará más crítico a medida que los trabajadores nativos digitales ingresen y se fusionen con la fuerza laboral tradicional.

El trabajo remoto permite inmensos beneficios tanto a nivel individual como organizacional. Como equipo, simplemente puede tomarlo como un nuevo desafío de liderazgo para usted: asegurarse de que todos, remotos o no, se sientan incluidos y comprometidos para mantener, e incluso aumentar, la eficacia del equipo.

Por último, pero no menos importante, no se asuste de ir a distancia usted mismo, como gerente, y disfrute de los mismos beneficios. Claro, las palabras de Louis Mosca dieron en el blanco: no podemos "nombrar a un director general de una empresa de Fortune que ascendió de rango a través de la mesa de su cocina". ¿Sabes que? Nadie ha hecho eso... todavía .