Cómo liderar equipos de productos remotos: rasgos clave para el éxito

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A medida que un número cada vez mayor de personas adopta equipos distribuidos y virtuales, ¿cómo deben adaptarse los gerentes de producto? Dada su función de coordinar el proceso de innovación, los gerentes de producto pueden verse intimidados por la perspectiva de hacer su trabajo de forma remota.

Los roles en ingeniería, marketing o ventas tienden a implicar tareas definidas que se adaptan más fácilmente al trabajo distribuido. Prosperar como un PdM remoto requiere cambios fundamentales.

Durante más de seis años de liderazgo de productos remotos, aprendí características clave para ser efectivo y formas de modificar habilidades desde la oficina para trabajar en entornos remotos.

Liderando como Gerente de Producto

El rol del gerente de producto está situado de manera única en la intersección de la estrategia y la ejecución. Proponer la idea o función adecuada y convencer a las partes interesadas y al equipo para que la desarrollen no es suficiente: los gerentes de producto deben hacer el trabajo y entregarlo.

Un día en la vida de un PdM puede consistir en tareas como escribir especificaciones, hacer esquemas, trabajar con diseñadores, realizar análisis, buscar análisis, probar y proporcionar comentarios a los ingenieros, entrevistas con usuarios y hablar con las partes interesadas. Dando un paso atrás, las competencias básicas de un gerente de producto giran en torno a cuatro elementos: liderazgo de personas, comunicación y transparencia, liderazgo intelectual y una cultura orientada a resultados.

Liderazgo de personas . Los gerentes de productos deben liderar equipos multifuncionales de ingenieros, diseñadores y analistas de datos, al mismo tiempo que dirigen y colaboran con las partes interesadas. Una de las responsabilidades únicas de un gerente de producto es la necesidad de influir y persuadir a colegas de diferentes equipos y niveles dentro de la jerarquía organizacional.

Comunicación y transparencia . La gestión de productos tiene que ver con la comunicación. Debe comunicarse tanto con las partes interesadas como con los miembros del equipo multifuncional para alinearse con su visión y hoja de ruta, proporcionar actualizaciones de estado periódicas, comunicar el impacto/resultados de lo que ha creado y recopilar comentarios. Esto establece el tono, el ritmo y las expectativas correctos para el equipo.

Liderazgo de pensamiento . Además de reunir a los equipos y las partes interesadas, los gerentes de productos impulsan el impacto mediante el desarrollo de ideas innovadoras, la mejora de los productos existentes y el despliegue de los instintos de los usuarios para comprender las necesidades de los clientes y las partes interesadas. Como resultado, deben emplear excelentes habilidades de resolución de problemas y potencia analítica, pero también deben demostrar creatividad y un conocimiento profundo de su campo.

Cultura orientada a resultados . Uno de los fundamentos de la gestión de productos es crear productos que logren resultados específicos. Los buenos gerentes de productos deben establecer objetivos y metas y medir si se cumplen. Todos los miembros del equipo multifuncional deben conocer estos objetivos, y todos deben preocuparse y trabajar para lograrlos.

Adaptación a la gestión remota de productos

Cuando operan dentro de un equipo remoto, los gerentes de productos enfrentan los mismos desafíos centrales que sus colegas que operan como colaboradores individuales en otros roles. Estos se refieren principalmente a la autodisciplina, la creación de una cultura, la obtención de comentarios y la comunicación, temas tratados en publicaciones anteriores. Los PdM, en particular, enfrentan desafíos únicos al administrar equipos multifuncionales sin el beneficio de la autoridad gerencial directa. La siguiente sección destaca tácticas, procesos y herramientas que los gerentes de productos remotos pueden usar para liderar equipos y enviar excelentes productos.

Liderazgo de personas remotas

Hay tres áreas principales en las que un gerente de producto remoto puede enfocarse cuando se trata de liderazgo de personas. Deben inspirar equipos multifuncionales, fomentar una comunicación productiva y transparente y establecer una cultura responsable y orientada a los resultados.

Inspirar a los miembros del equipo

Liderar de forma remota, sin las señales no verbales y las interacciones casuales que generan confianza y empatía, es por definición un desafío, y aún más para los gerentes de producto. Los PdM se encargan de liderar a los miembros del equipo que realizan tareas que no pueden realizar por sí mismos. A diferencia de un líder de ventas o ingeniería, un PdM no puede tomar el relevo y escribir código para un ingeniero, o diseñar una página web si un diseñador se queda atrás.

Dada la dinámica especial que surge cuando se gestionan equipos multifuncionales, la generación de confianza y el liderazgo con el ejemplo adquieren un papel vital. Empleando las siguientes tácticas para construir relaciones sólidas con los miembros del equipo, los gerentes de productos remotos pueden transformar este desafío en una fortaleza.

Establecer confianza . En un entorno físico, puede ser fácil ganarse la confianza apoyándose en las interacciones sociales y la relación personal. En un entorno remoto, la falta de contacto físico elimina esta vía de generar confianza. Esto significa que no hay atajos. No solo puede ser tranquilo o amigable para ser confiable, debe ser verdaderamente auténtico y preocuparse por su gente.

Ofrezca soporte proactivo . Con menos interacción social en persona, es más difícil saber cuándo un miembro del equipo está preocupado o enfrenta un problema. Los gerentes de productos remotos deben comunicarse de manera proactiva con sus equipos y programar reuniones informales a un nivel más personal, apoyándolos incluso cuando no se les ha pedido.

Los miembros del equipo deben sentirse cómodos acudiendo a su PdM ante cualquier problema. Por ejemplo, aunque un problema con un proceso de implementación es técnicamente algo que debe abordar el jefe de ingeniería, los ingenieros también deben sentirse cómodos comunicándose con su PdM al respecto.

Reconocer el gran desempeño . Motivar a los miembros del equipo (celebrar las victorias, empatizar con los fracasos) es parte del papel de un buen PdM. Ya sea a través de bebidas de celebración o conversaciones entusiastas junto al dispensador de agua, motivar a las personas en un entorno físico de oficina es más fácil de manejar de manera orgánica. Los PdM remotos deben superar esta limitación celebrando regularmente el éxito y alentando a las personas a superar los contratiempos, reservando tiempo dedicado en cada llamada del equipo para reconocer explícitamente las grandes victorias y el esfuerzo ejemplar.

Liderar con el ejemplo . Cuando se enfrenta a un plazo ajustado, un buen PdM saltará a las trincheras, contribuyendo a las pruebas, el control de calidad y otras tareas dentro de sus capacidades. Los PdM remotos deben ser excepcionalmente diligentes para determinar dónde se necesita ayuda y compartir actualizaciones sobre su propio trabajo, toma de decisiones y valores, comunicando su esfuerzo al equipo y evitando la tentación de parecer "presumido".

Comunicación transparente significa interacción personal e informal

Los líderes virtuales exitosos deben ayudar a los miembros del equipo a mantenerse enfocados tanto en el bosque como en los árboles. Una forma obvia para que los gerentes de productos promuevan la visibilidad es comunicar regularmente los planes, el progreso y los resultados al resto del equipo a través de llamadas grupales. Los productos también deben discutirse de manera personal e informal, como ocurriría en un entorno físico.

Promover la transparencia . Cuando se trabaja en una oficina física en una startup pequeña o mediana, se puede lograr un nivel adecuado de transparencia incluso sin procesos deliberados. En estos entornos, las partes interesadas de un gerente de producto pueden mantenerse informadas a través de discusiones informales durante las pausas para el almuerzo o eventos de la empresa, o discusiones que tienen lugar en el escritorio de al lado en una oficina abierta, o leyendo pizarras. Sin embargo, a medida que una empresa crece, o se aleja, la visibilidad y la transparencia se convierten en un desafío.

El problema con las llamadas de actualización de estado de grupos grandes es que pueden conducir a reuniones poco frecuentes debido a la dificultad logística de programar reuniones periódicas con grupos grandes. Un problema mayor es que pueden ser improductivos: con tantos participantes que carecen de señales visuales, las llamadas importantes pueden convertirse en actualizaciones de estado de rutina, sin espacio para la lluvia de ideas y la resolución de problemas. Los mejores PdM remotos reducen al mínimo las llamadas de grupos grandes y, en cambio, enfatizan las llamadas de grupos pequeños o 1: 1 enfocadas donde se llevan a cabo discusiones y actualizaciones valiosas.

Fomente las interacciones informales . Las conversaciones no planificadas entre compañeros de trabajo son importantes flujos de conocimiento en toda la organización. Esto se puede lograr organizando llamadas de "hangout" donde los miembros del equipo pueden discutir cualquier tema más allá del trabajo, creando un entorno de oficina compartida virtual donde las personas continúan haciendo su trabajo pero pueden interactuar con otra persona en el equipo sobre la marcha. Esto brinda oportunidades para conversaciones espontáneas pero productivas, une al equipo y aumenta la intimidad de su relación.

Otro truco aquí es hacer que las llamadas programadas sean menos utilitarias, reservando los primeros minutos de todas las llamadas y videoconferencias para simplemente charlar sobre mascotas, niños, planes de fin de semana, películas, etc.

Fomentar la comunicación directa . Los gerentes de productos remotos deben tener especial cuidado para evitar convertirse en el único punto de comunicación entre las partes interesadas, diseñadores, ingenieros, analistas, etc. Esto puede llevar a que los grupos operen en silos donde solo se comunican entre sí a través del PdM. Los PdM deben fomentar la comunicación abierta y directa entre los miembros de su equipo multifuncional, como sucedería en cualquier entorno de oficina física.

Por ejemplo, cuando un equipo lanza una nueva característica exitosa, el PdM debe cerrar la brecha de comunicación entre los ingenieros y las partes interesadas, sirviendo como el conducto que les permite a los ingenieros "ver" el impacto diario de su arduo trabajo.

Administre las zonas horarias y las expectativas . Administrar equipos remotos a menudo significa administrar en diferentes zonas horarias y puede requerir días de trabajo extensos y horarios extraños. Si gravita hacia una mentalidad de 9 a 5, o si su energía decae después de un “día normal”, mantener un flujo incansable de energía y entusiasmo puede sonar como una ruta directa para agotarse.

La realidad es que los PdM pasan una parte importante de su día respondiendo preguntas y eliminando obstáculos, y estas consultas a menudo llegan fuera del horario laboral. Una táctica es reservar uno o dos espacios de 15 minutos después del horario de oficina para iniciar sesión nuevamente y responder preguntas importantes. También debe establecer expectativas para sus equipos con respecto a las horas que estará en línea y qué tipo de problemas abordará o responderá cuando esté fuera de línea.

Cultivar un espíritu de colaboración . Simplemente decirle a la gente que necesitan trabajar juntos no será suficiente. Los líderes remotos exitosos deben encontrar formas de permitir que las personas colaboren, lo que puede significar eliminar obstáculos formidables. Por ejemplo, los miembros del equipo necesitan un fácil acceso a las herramientas adecuadas para que puedan obtener respuestas a sus preguntas, publicar documentos y compartir ideas. También necesitan crear un entorno de equipo que fomente la comunicación abierta y frecuente entre aquellos que más necesitan trabajar juntos.

Centrarse en los resultados: no hay 9 a 5

En un mundo ideal, todas las empresas tendrían una cultura orientada a los resultados donde los equipos son evaluados y evaluados frente a objetivos medibles. En realidad, esto rara vez es el caso. Muchos gerentes observan inconscientemente cuántas horas trabajan sus equipos y luego evalúan la calidad de ese trabajo.

Resista la tentación de microgestionar a los empleados. No se puede forzar a un trabajador mediocre a un estado más productivo midiendo las horas de trabajo o controles autoritarios. En el trabajo remoto, los PdM deben centrarse en los resultados de su equipo. ¿Los miembros del equipo están haciendo lo que dicen que harán? Si confía en su equipo, no hay necesidad de preocuparse por la falta de tiempo cara a cara, descubrirá rápidamente si se están cumpliendo los hitos del proyecto.

Liderazgo de pensamiento remoto

El liderazgo intelectual es el segundo pilar del liderazgo como gerente de producto y, al igual que el liderazgo de personas, presenta desafíos únicos en un contexto remoto.

Estimular la innovación y la creatividad

Dado que las grandes ideas suelen ser el resultado del trabajo en equipo y la lluvia de ideas colaborativa, la innovación se convierte en un desafío en una organización remota. Mientras se encuentra en una oficina física, un equipo puede abarrotarse en una sala de reuniones durante varias horas o tener múltiples sesiones de lluvia de ideas o incluso discusiones "más interesantes", con empresas remotas, este no suele ser el caso.

Los gerentes de productos remotos deben organizar reuniones para discutir sus ideas y hacer una lluvia de ideas con otras personas y hacerlo de una manera que les permita aprovechar al máximo. La forma más efectiva de hacer esto es tener una llamada preparatoria para presentarles el problema a las personas, darles tiempo para pensar y luego regresar para una sesión principal sin restricciones de duración donde las personas vengan preparadas.

Promover bucles de retroalimentación

La retroalimentación del equipo en todas las etapas del ciclo de vida es esencial para crear excelentes productos: en la fase inicial, la recopilación de requisitos, la especificación y las pruebas de usuario.

Los gerentes de productos remotos deben ser disciplinados al solicitar comentarios y mantener a sus equipos involucrados. Cuando tiene personas sentadas a su lado, es mucho más fácil hacer que esto suceda, pero en un entorno remoto, los PdM pueden volverse demasiado complacientes para organizar la logística requerida.

Construir experiencia

Un PdM necesita ser confiable, respetado y ser un líder en su área de especialización. Para generar este tipo de confianza y credibilidad, los gerentes de producto deben interactuar regularmente con sus equipos y compartir su visión.

Los líderes de opinión entienden que una visión inspiradora y compartida puede crear equipos a partir de extraños. Crear una narrativa y una misión de grupo y hacer que su equipo contribuya a eso puede marcar la diferencia.

Los PdM remotos ganan a través del liderazgo

No es nada fácil hacer el ajuste al liderazgo de productos remoto. Si se manejan con cuidado y atención, los desafíos inherentes a la administración remota de productos brindan una oportunidad de crecimiento tanto para los gerentes de productos individuales como para las organizaciones.

Al perfeccionar las tácticas de liderazgo que funcionan en el entorno remoto, los gerentes de producto desarrollarán habilidades formidables que son transferibles a entornos no remotos, mientras crean las condiciones que conducen al desarrollo sostenible de productos fantásticos.