Was in einem Pandemie-Geschäftskontinuitätsplan zu beachten ist

Wir stehen vor einer Zeit beispielloser Störungen des täglichen Lebens und der Geschäftstätigkeit. In der aktuellen Pandemie haben viele Länder zum Schutz der öffentlichen Gesundheit strenge Beschränkungen des Personenverkehrs eingeführt. Wie können Unternehmen und Anteilseigner darüber nachdenken, in einer Situation, die sich ständig eskaliert und sich über einen längeren Zeitraum hinziehen könnte, ihr Überleben zu sichern?

Per Definition ist es im Risikomanagement schwierig, etwas zu antizipieren, das noch nicht eingetreten ist. Aktuelle Business Continuity Plans (BCPs) konzentrieren sich in der Regel hauptsächlich auf physische Katastrophen, Cyberangriffe und Unterbrechungen der Lieferkette. Die aktuellen BCPs der Unternehmen dürften derzeit kaum Bestand haben.

Was gehört also zu einem soliden BCP und wer ist für dessen Umsetzung verantwortlich? Wir haben einen praktischen Leitfaden zur Planung der Geschäftskontinuität bei Pandemien erstellt.

Wir konzentrieren uns in erster Linie auf die Business-Continuity-Planung, die die Verfahren und Vorkehrungen umfasst, die für die erfolgreiche Fortführung des Geschäftsbetriebs erforderlich sind, wenn dieser nicht wie gewohnt fortgesetzt werden kann. Disaster Recovery (DR)-Pläne hingegen konzentrieren sich auf die Nachwirkungen eines zerstörerischen einmaligen Ereignisses, entweder natürlicher oder menschlicher Art, wie z. B. ein Erdbeben oder ein Terroranschlag.

Was passiert, wenn aktuelle Pläne aus dem Fenster gegangen sind?

Welche Lehren können aus einer Pandemie gezogen werden? Was passiert, wenn der aktuelle Plan nicht mit der Realität übereinstimmt? BCPs sind kein statisches Regelwerk, sondern lebendige Dokumente innerhalb einer Organisation. Sie sollten ständig an neue Informationen über den Zustand der Welt angepasst werden. Sie sind am effektivsten, wenn sie als solche gesehen werden und das Produkt eines kontinuierlichen, datengetriebenen, offenen Informationsflusses sind.

Es ist offensichtlich, dass die Pläne vor COVID-19 für die meisten Unternehmen jetzt unzureichend sind. Die Geschäftskontinuität hat sich von einem Notfallplan zu einem Hauptaktionsplan entwickelt, der wirklich Teil des Kerngeschäfts eines Unternehmens ist. Dies bedeutet jedoch nicht, dass alle zuvor geleistete Arbeit wertlos ist – ein gutes Verständnis des Prozesses und seiner Bedeutung kann den Unterschied ausmachen, ob ein Unternehmen eine längere Zeit der Not überstehen kann. Die Hauptpriorität wird eine Neubewertung der geschäftlichen Auswirkungen und die Neugestaltung möglicher Szenarien sein. Dies geschieht am besten durch Vertrauen auf Best Practices, integriertes Risikomanagement und effiziente Kommunikation auf allen Ebenen, angefangen beim Management und den Mitarbeitern bis hin zu Vorstandsmitgliedern, Aktionären und Gläubigern.

Was sind die nächsten Schritte in diesem Neuland?

Die erste Priorität sollte natürlich darin bestehen, Geschäftsannahmen zu überprüfen und sie eingehend mit den Gebietsleitern zu besprechen, um festzustellen, ob sie in der aktuellen Pandemie noch zutreffen. Das Ergebnis wird eine Reihe neuer Szenarien sein, die die Pandemierisiken und potenziellen wirtschaftlichen Kosten beinhalten. Zweitens müssen Minderungsmaßnahmen und Notfallpläne Teil der täglichen Geschäftsplanung und der Berichterstattung des Managements (und des Vorstands) werden.

Verständnis der geschäftlichen Auswirkungen einer Pandemie

Der Ausgangspunkt für eine nachhaltige Strategie ist das Verstehen der Geschäftsrisiken, das Entwerfen von Schlüsselprozessen und das Einbeziehen aller wichtigen internen Interessengruppen, um ein möglichst genaues Bild von den Auswirkungen eines identifizierten Risikos zu erhalten sowie die Auswirkungen von Risiken zu entdecken, die dies möglicherweise nicht getan haben in der Planungsphase umfassend berücksichtigt und dann mit dem bestehenden Businessplan verglichen.

Dieser Prozess ist iterativ und kooperativ und beruht stark auf offener und klarer Kommunikation.

Vorlage für die Analyse der Auswirkungen auf das Geschäft

Das ultimative Ziel der Business-Impact-Analyse ist ein dreifaches:

1. Risiken verstehen und damit priorisieren
2. Analyse der Auswirkungen auf die Mitarbeiter und was ihre Arbeitsfähigkeit und Produktivität beeinträchtigen könnte
3. Abschätzung des möglichen finanziellen Schadens

Dieser Output ist dann der kritische Input in die Planung zur Minderung dieser Risiken:

1. Was sind die wichtigsten Schritte?
2. Wer ist für die Umsetzung verantwortlich?
3. Wie stellen wir sicher, dass sich unsere Mitarbeiter sicher und nützlich fühlen und unter ihren persönlichen Umständen produktiv bleiben können?
4. Wie viel wird das kosten?
5. Welche Ressourcen werden benötigt?

Wie können die Auswirkungen einer Pandemie auf mein Unternehmen gemildert werden?

In diesem Abschnitt geben wir einige praktische Anleitungen zur praktischen Umsetzung einer neuen Strategie, indem wir Fragen (per Definition leider unvollständig) und einen Geschäftskontinuitätsrahmen zum Nachdenken vorschlagen, der bei der Identifizierung von Pandemierisiken für jeden der Minderungsschritte relevant sein kann.

1. Was sind die wichtigsten Schritte zur Vorbereitung auf eine Pandemie?

Die Schlüsselfrage hier ist, an alle (vorhersehbaren) Implikationen zu denken und zu versuchen, sie zu antizipieren:

• Wie viele der Mitarbeiter des Unternehmens sollten von zu Hause aus arbeiten, um ein tragfähiges Mindestmaß an Geschäft und Unterstützung aufrechtzuerhalten? Welche Beschränkungen gelten derzeit?
• Wie wirkt sich das auf unsere Lieferkette aus und kann es beeinflusst werden und warum?
• Beeinträchtigen die aktuellen Einschränkungen die Kundenzufriedenheit? Kann dieser Effekt abgemildert werden?
• Wie kann das Management sicherstellen, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben erfüllen können?
• Wie stellt das Unternehmen den Schutz seiner IT und seines geistigen Eigentums sowie die Cyber-Resilienz sicher, selbst wenn die meisten Mitarbeiter außerhalb des Büros arbeiten?
• Wer muss außerhalb des Unternehmens alarmiert werden?
• Können wir Verbindlichkeiten neu verhandeln?
• Können wir Aktionäre engagieren?
• Welche Kommunikationsstrategie gibt es intern und extern? Ist es effektiv?

2. Wer ist für die Umsetzung verantwortlich?

Entscheidend ist, dass interne Verantwortlichkeiten verteilt und verstanden werden:

• Wer ist für welchen Aspekt zuständig?
• Wie bleiben wir auf dem Laufenden und flexibel im Falle von Änderungen der Regierungsrichtlinien?
• Ist dies die richtige Person, und kann diese Person sowohl kommunizieren als auch durchsetzen?
• Verstehen die Mitarbeiter, was ihre kritischen Aufgaben sind und welche Umsetzung von ihnen verlangt wird?
• Ist das Personal ausreichend befähigt?
• Sind ihnen ihre Verantwortlichkeiten klar?
• Wer ist zuständig, wenn das vorgeschlagene System versagt?
• Kommen wichtige Mitteilungen an alle und zurück zum Management?
• Hat das Management eine klare Prioritätenliste?
• Gibt es eine klar kommunizierte Prioritätenliste?

3. Wie stellen wir sicher, dass sich die Mitarbeiter während einer Pandemie sicher und nützlich fühlen und produktiv bleiben können?

Mitarbeiter sind Humankapital. Ein Geschäft ohne Humankapital ist nicht lebensfähig, nicht einmal in der KI oder Robotik. Wie können sie geschützt werden?

• Was sind die wichtigsten Fragen und Anliegen meiner Mitarbeiter?
• Kann ich diese Bedenken ansprechen?
• Werden Erwartungen klar kommuniziert?
• Wurden ihnen die Ressourcen zur Verfügung gestellt, um ihre täglichen Aufgaben fortzusetzen?
• Ist sich das Management irgendwelcher Hindernisse für ihre täglichen Aufgaben bewusst?
• Wird Mitarbeitern, die mit ihren Aufgaben zu kämpfen haben, Unterstützung angeboten?
• Sind die Mitarbeiter mit den internen Richtlinien auf dem Laufenden?
• Erreicht die Führungskommunikation die Mitarbeiter und unterstützt sie?
• Fließen die Kommunikationskanäle in alle Richtungen?
• Werden die Mitarbeiter wertgeschätzt, unterstützt und mit allen notwendigen Informationen versorgt?

4. Wie viel wird das kosten?

Der Schlüssel hier ist, mehrere Szenarien zu planen und bei der Schätzung jedes umsichtig und genau zu sein:

• Wie viel Bargeld brauche ich, um in dieser Zeit zu überleben?
• Wie viel ist an kurzfristiger Liquidität vorhanden?
• Wie viel ist im Notfall verfügbar?
• Wie verändert sich meine Kostenstruktur?
• Wie werden sich meine Einnahmen verändern?
• Was sind die möglichen Szenarien?
• Versorgungsprobleme?
• Nachfrageprobleme?
• Produktivitätsprobleme?
• Liquiditätsprobleme?
• Sind alle Risiken berücksichtigt und korrekt modelliert?

5. Welche Ressourcen werden benötigt?

Welche Ressourcen stehen dem Unternehmen zur Verfügung, sind diese ausgeschöpft? Haben wir uns ausreichend vorbereitet, wenn wir sie anrufen?

• Gibt es einen klaren Überblick über den Bargeldbedarf?
• Werden diese durch ergriffene betriebliche Maßnahmen beeinflusst?
• Gibt es zusätzliche Geldquellen, auf die zurückgegriffen werden kann?
• Wie hoch sind die voraussichtlichen Barauslagen?
• Können Verbindlichkeiten neu verhandelt werden?
• Wurden alle Gläubiger kontaktiert?
• Wurden die Aktionäre kontaktiert?
• Wie kann auf Nothilfe von staatlichen Organisationen zugegriffen werden?
• Welche Unterlagen sind für den Zugang zu staatlicher Unterstützung erforderlich?
• Wie verändert all dies die Cashflow-Prognosen?

Wessen Verantwortung ist Business Continuity?

Genau genommen fällt die Business-Continuity-Planung in den Aufgabenbereich des Risikomanagements eines Unternehmens. Dies ist jedoch eine statische und teilweise unvollständige Sichtweise, da BC alle Aspekte eines Unternehmens umfasst, daher:

1. Alle Entscheidungsträger müssen Teil des Planungsprozesses sein, insbesondere wenn es um die Business Impact Analyse (BIA) geht.
2. Alle Mitarbeiter müssen sich ihrer Rolle innerhalb des Plans bewusst sein und auf seine Umsetzung vorbereitet werden.
3. Stellen Sie die Abstimmung und Kommunikation mit den wichtigsten Stakeholdern des Unternehmens sicher.

Business Continuity Management im Rahmen der Corporate Governance

Das Vorhandensein eines starken Business-Continuity-Plans und dessen korrekte Kommunikation und Umsetzung ist der Schlüssel zum Überleben des Unternehmens und liegt somit im Interesse der Aktionäre. Eine angemessene Planung und Steuerung der Geschäftskontinuität liegt ebenfalls in der Verantwortung des Vorstands. Es fällt in ihren Zuständigkeitsbereich und sollte als Teil ihrer treuhänderischen Pflichten gegenüber den Aktionären angesehen werden. Denn eine angemessene Planung für die Zukunft eines Unternehmens in schwierigen Zeiten liegt in der Verantwortung derer, die gegenüber Mitarbeitern und Aktionären in der Pflicht stehen. Um sicherzustellen, dass sich alle ihrer Rolle und Verantwortung bewusst sind, ist eine ständige Kommunikation von entscheidender Bedeutung, insbesondere wenn diese Pläne umgesetzt werden müssen.

Investoren wie Private-Equity- und Venture-Capital-Fonds haben ein begründetes Interesse daran, ihre Aktionärsrechte zu schützen. Als solche können sie – und tun es auch – eine aktive Rolle bei der Unterstützung ihrer Portfoliounternehmen bei der Sicherstellung der Geschäftskontinuität übernehmen, Ratschläge erteilen und den Vorstand durch ihre ernannten Vorstandsmitglieder beeinflussen. Es gibt sowohl empirische als auch wissenschaftliche Belege dafür, dass eine solide DR/BC-Planung die betrieblichen und gesellschaftlichen Kosten einer solchen Veranstaltung senkt. Schließlich können und sollten Gläubiger, insbesondere solche mit kurzfristigen Verbindlichkeiten, an Gesprächen zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs teilnehmen. Sie genießen zwar mehr Schutz, sind aber auch besser dran, wenn der Geschäftsbetrieb weiterläuft. Eine starke Kommunikation mit ihnen kann den Unterschied zwischen Leben und Tod ausmachen.

Angloamerikanisches Modell der Corporate Governance

Was jetzt? Wie schwenke ich?

Anekdotisch sind sich die meisten Gläubiger und (aktiven) Investoren der Schmerzen bewusst, die das Management derzeit aufgrund der Pandemie erleidet, und wären bereit, gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Für Private Equity bedeutet dies, Portfoliounternehmen bei der Umsetzung und Gestaltung neuer Business-Continuity-Pläne zu unterstützen. Für Risikokapital kann Zeit aufgewendet werden, um die Burn Rates zu optimieren und alternative Finanzierungsquellen zu ermitteln. Geschäftsbetriebsexperten können Unternehmen helfen, die keine solchen Investoren haben.

Letztendlich liegt der Schlüssel zum Erfolg eines Pandemie-Business-Continuity-Plans – so weit wie möglich, wenn alles andere unvorhersehbar ist – in einer klaren Kommunikation und gemeinsamen Erwartungen mit allen, die am Unternehmen beteiligt sind: Aktionäre, Management, Gläubiger und Mitarbeiter .