Remote Work machen, Teil 1: Warum scheitern gemischte Teams wirklich?

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Dieser Artikel wurde ursprünglich vor der COVID-19-Pandemie veröffentlicht, die zu einer massiven Umstellung auf Remote-Arbeit führte. Seine Erkenntnisse bleiben hilfreich für Unternehmen und Einzelpersonen, die sich an diese Arbeitsweise anpassen.

Jeder wünscht sich die optimale Work-Life-Balance. Es ist nicht mehr nur ein nettes Extra oder etwas, das nur für diejenigen zugänglich ist, die sich entscheiden, freiberuflich zu arbeiten. Laut Global Workplace Analytics werden schätzungsweise 70 % der Belegschaft bis 2025 mindestens fünf Tage im Monat remote arbeiten.

Kein Wunder, dass Remote-Arbeit auf dem Vormarsch ist. Die Work-Life-Balance, die durch Remote-Arbeit erreicht werden kann, ist mit anderen Richtlinien oder Vergünstigungen, die Unternehmen möglicherweise anbieten, nicht zu vergleichen. Die Vorteile sind nicht nur für Einzelpersonen. Für Unternehmen bedeutet Remote, Kosten zu senken und einfach auf weltweite Talente zugreifen zu können. Einige argumentieren vehement, dass eine Optimierung für die New Talent Economy keine Option mehr ist.

Für Teamleiter und Manager, die entfernte Teams oder teilweise entfernte (gemischte) Belegschaften verwalten, ergeben sich einzigartige Herausforderungen, und der Erfolg eines gemischten Programms hängt davon ab, wie diese Herausforderungen angegangen werden. In Teil 1 werde ich die einzigartigen Herausforderungen untersuchen, die die Remote-Arbeit für Teams und ihre Manager mit sich bringt, und einige der zugrunde liegenden Gründe dafür aufzeigen, warum gemischte Belegschaften in der Vergangenheit gescheitert sind.

Wie steigern wir die Teameffektivität aus der Ferne?

Das Arbeiten aus der Ferne – teilweise oder vollständig – ist eine große Veränderung in unseren Unternehmensumgebungen. Wir reisen nicht mehr zu jemandes Schreibtisch, um eine Frage zu stellen, sondern pingen ihn über Slack oder Microsoft Teams an und warten auf seine Antwort. Wir machen nicht mehr Witze neben dem Kopiergerät, sondern arbeiten schweigend alleine. Vom spontanen Kaffeetrinken mit einem Kollegen bis hin zum Besuch der Kaffeemaschine in unserer Küche alleine.

Und das sind nur alltägliche Routinen. Wie wäre es mit Treffen? Arbeitsbeziehungen entwickeln sich im Laufe der Zeit durch persönliche Interaktion. Nonverbale Kommunikation macht 93 % der Botschaft aus, die wir übermitteln (55 % Körpersprache und 38 % Tonfall), während nur 7 % aus unseren gesprochenen Worten bestehen. Was passiert also, wenn wir uns stattdessen konsequent über eine reine Sprachkonferenz treffen? Wie können Manager aus der Ferne Vertrauen und Respekt in ihrem Team schaffen und gleichzeitig eine Kultur fördern, die auf Respekt und hohen Erwartungen basiert?

Darüber hinaus ist es in einer Welt, in der Innovationen schneller voranschreiten als je zuvor, notwendig, Zugang zu den besten Talenten zu haben. Ein breiter Ansatz ist am besten, was bedeutet, heterogene Teams zu haben, die feste Vollzeit- oder Teilzeitmitarbeiter, Freiberufler und Talente aus internen Netzwerken, On-Demand-Talentplattformen und mehr umfassen. Ein vollständiger Talentmanagementansatz ist gerechtfertigt: eine ganzheitliche Betrachtungsweise von Teams über Vertragstyp oder Standort hinaus.

All dies führt zu einem enormen Wandel in unseren Arbeitsumgebungen, der sich auch massiv darauf auswirkt, wie wir Remote-Teams führen und verwalten.

„Going Remote“ ist kein Allheilmittel (und andere warnende Geschichten)

Viele Quellen behaupten, dass sich eine Remote-Umgebung negativ auf die Art und Weise auswirkt, wie wir Teams verwalten und führen. Dies gilt umso mehr, wenn das Team gemischt ist – dh wenn einige Mitarbeiter von einem Büro aus und andere von zu Hause aus arbeiten.

Eine von Timothy D. Golden und Allan Fromen durchgeführte Studie untersuchte 11.059 Antworten aus einer Umfrage, die an Mitarbeiter eines Fortune-500-Unternehmens gesendet wurde. Die Ergebnisse zeigen, dass die Arbeitserfahrungen (Feedback, Klarheit, Empowerment, berufliche Entwicklung, Arbeitsbelastung) und die Ergebnisse (Arbeitszufriedenheit, Wechselabsichten, Arbeitsklima) der Mitarbeiter negativ beeinflusst wurden, obwohl die Auswirkungen bescheiden waren, wenn ein Manager aus der Ferne arbeitete.

Nehmen wir als weiteres Beispiel Yahoo, HP oder Best Buy. Alle von ihnen sind Fortune 500-Unternehmen, und HP und Best Buy sind beide Fortune 100. Sie alle haben ihren Mitarbeitern im Jahr 2013 verboten, von zu Hause aus zu arbeiten. Alle drei behaupten, dass sie mehr persönliche Zusammenarbeit benötigen, um große Probleme zu lösen, mit denen Unternehmen konfrontiert waren Erholung von der Rezession. IBM – ein weiteres Fortune 100 – folgte 2017 mit demselben Ziel: Förderung der Zusammenarbeit zur Lösung organisatorischer Probleme (sie haben sich nie von der Rezession erholt – die Einnahmen sind seitdem deutlich zurückgegangen).

In einem umstritteneren Fall wurde 2014 bekannt, dass gegen das US-Patent- und Markenamt ermittelt wird. Whistleblower hatten berichtet, dass Remote-Mitarbeiter das Programm in großem Umfang missbrauchten, indem sie Stunden zu viel in Rechnung stellten. Der Abschlussbericht kam zu dem Schluss, dass diese Behauptungen unmöglich zu überprüfen seien. Aufgrund von Geschichten wie diesen sind viele davon ausgegangen, dass die Steigerung der Teameffektivität aus der Ferne nicht so effizient sein kann.

Louis Mosca, CEO von American Management Services, appelliert direkt an unseren Ehrgeiz als Führungskräfte und Manager, wenn er die Effektivität der Führung von Remote-Teams in Frage stellt: „Können Sie einen CEO eines Fortune-Unternehmens benennen, der über sein oder durch die Reihen aufgestiegen ist? ihr Küchentisch?“

Anstatt zu behaupten, dass das Führen von Remote-Teams immer eine schlechte Idee ist, dienen diese Quellen als Warnung. Wir sollten die Komplexität der Führung moderner gemischter, komplexer Teams nicht unterschätzen. Außerdem wird der Weg in die Ferne keine schlechte Einstellung, Kultur, sinkende Einnahmen oder unterdurchschnittliche Führung beheben.

Gemischte Belegschaften erfordern die Zustimmung des Managements

Die Untersuchung des US-Patent- und Markenamts führte zu keinem besonderen Ergebnis, und die Studie von Golden und Fromen befragte nur Mitarbeiter eines Unternehmens. Nur weil führende Remote-Teams dort nicht gearbeitet haben, können wir nicht davon ausgehen, dass dasselbe für andere Unternehmen gilt, wenn wir keine Erkenntnisse darüber haben, warum (obwohl wir es erraten können).

Tatsächlich gab Best Buy zu, dass ihr Programm „grundsätzlich aus Führungssicht fehlerhaft“ war. Dasselbe gilt für Yahoo. Die damalige CEO Marissa Mayer wurde eingestellt, um ein Kulturproblem im Unternehmen anzugehen, aber Remote-Mitarbeiter waren nur ein kleiner Teil der Mitarbeiter, was uns sagt, dass das Kulturproblem tiefer gehen musste. Um schnell Änderungen vornehmen zu können, ging sie davon aus, dass die Lösung darin bestand, alle in die gleichen Büros zu bringen. Obwohl IBM seit Jahren 40 % seiner Belegschaft aus der Ferne arbeitet, hat es auch die Entscheidung getroffen, die Arbeit aus der Ferne zu verbieten, in der Hoffnung, die Zusammenarbeit zu verbessern, indem alle in die gleichen Büros gebracht werden.

Das einzige Element, das aus diesen Fällen klar hervorgeht, ist, dass gemischte Belegschaften eine Zustimmung von oben in Form von formellen Richtlinien wie vorgeschriebenen Videokonferenzen, der richtigen Technologie und einer Kultur der Zusammenarbeit von jedem Ort aus erfordern. Ohne diese Richtlinien können entfernte Mitarbeiter einen Mangel an Inklusion wahrnehmen, Mitarbeiter vor Ort können sich verärgert fühlen und die Kommunikation und Produktivität des Unternehmens leiden.

Gemischte Belegschaften gedeihen im richtigen Umfeld

Viele Studien über Remote-Arbeit beleuchten die Vorteile des Remote-Arbeitens. Dieses aus Harvard ist besonders interessant, weil es einen Produktivitätsschub von 4,4 % bei Remote-Mitarbeitern von … dem US-Patent- und Markenamt zeigt! Sie führen seit 2012 eine Studie mit Telearbeitern durch – bevor die angebliche Kontroverse um überhöhte Abrechnungen in die Nachrichten kam. Wissenschaftler der Penn State University haben 46 Studien zum Thema Telearbeit analysiert und herausgefunden, dass die Arbeit aus der Ferne die Wahrnehmung von Autonomie, Work-Life-Balance, Rollenzufriedenheit und Bindung verbessert und sogar die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem verbessert. Es reduziert auch arbeitsbedingten Stress. Darüber hinaus fanden sie keine Beweise dafür, dass die Arbeit aus der Ferne direkt mit schwächeren Beziehungen bei der Arbeit oder einer unterdurchschnittlichen Zusammenarbeit verbunden ist.

Eine Vielzahl anderer erfolgreicher Unternehmen – insbesondere Fully-Remote-Unternehmen – widersprechen den oben genannten Negativbeispielen. Bei Remotive stellen derzeit insgesamt 2.501 Unternehmen für Remote-Positionen ein, davon sind 168 zu 100 % verteilt. Weltweit arbeiten 56 % der Unternehmen entweder vollständig remote oder bieten sowohl Remote- als auch In-Office-Stellen an. Der Erfolg vollständig ortsferner Organisationen beweist die Möglichkeiten, die Fernarbeit bietet, aber die Umstellung auf Blended Work stellt große Hürden dar. Um den Zugang zu den besten Talenten der Welt zu maximieren, müssen sich Unternehmen ihnen direkt stellen.

Remote-Arbeit zu ermöglichen und eine umfassende Talentmanagementstrategie zu entwickeln, ist keine Option mehr. Unternehmen verlieren viel zu viel in Bezug auf den Zugang zu dringend benötigten Talenten, um ihre Initiativen, Agilität und letztendlich Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben. Die positive Seite von all dem ist, dass die Arbeit mit einer gemischten oder vollständig remote arbeitenden Belegschaft eine neue Herausforderung darstellt, die Möglichkeiten für innovative Lösungen bietet.

In Teil 2 analysiere ich eine zu diesem Zweck durchgeführte wissenschaftliche Studie: Leadership Effectiveness in Global Virtual Teams. In dieser Studie, die an vollständig entfernten Teams durchgeführt wurde, werde ich die Geheimnisse aufdecken, um den Erfolg in gemischten Teams mit entfernten Mitgliedern voranzutreiben.