So führen Sie Remote-Produktteams: Schlüsselmerkmale für den Erfolg

Weitere Artikel wie diesen finden Sie in unserem Sonderbericht: Rise of Remote. Diese Initiative nutzt das Know-how von Toptal und stellt Tools und Ressourcen in dieser Zeit beispielloser Veränderungen bereit.

• • •

Wie sollten sich Produktmanager anpassen, da immer mehr Menschen verteilte und virtuelle Teams bevorzugen? Angesichts ihrer Rolle bei der Koordinierung des Innovationsprozesses können Produktmanager von der Aussicht entmutigt sein, ihre Arbeit aus der Ferne zu erledigen.

Rollen in Technik, Marketing oder Vertrieb umfassen in der Regel definierte Aufgaben, die sich leichter an verteiltes Arbeiten anpassen lassen. Um als Remote-PdM erfolgreich zu sein, sind grundlegende Änderungen erforderlich.

In mehr als sechs Jahren als Remote-Produktführerschaft habe ich Schlüsseleigenschaften für Effektivität und Möglichkeiten gelernt, Fähigkeiten vom Büro aus an die Arbeit in Remote-Umgebungen anzupassen.

Führen als Produktmanager

Die Rolle des Produktmanagers ist einzigartig an der Schnittstelle von Strategie und Umsetzung angesiedelt. Es reicht nicht aus, die richtige Idee oder das richtige Feature zu entwickeln und Ihre Stakeholder und Ihr Team davon zu überzeugen, es zu entwickeln – Produktmanager müssen die Arbeit erledigen und liefern.

Ein Tag im Leben eines PdM kann aus Aufgaben wie dem Schreiben von Spezifikationen, dem Erstellen von Wireframes, der Arbeit mit Designern, der Durchführung von Analysen, der Untersuchung von Analysen, Tests und der Bereitstellung von Feedback an Ingenieure, Benutzerinterviews und Gesprächen mit Stakeholdern bestehen. Wenn wir einen Schritt zurückgehen, drehen sich die Kernkompetenzen eines Produktmanagers um vier Elemente: Mitarbeiterführung, Kommunikation und Transparenz, Gedankenführung und eine ergebnisorientierte Kultur.

Menschenführung . Produktmanager müssen funktionsübergreifende Teams aus Ingenieuren, Designern und Datenanalysten leiten und gleichzeitig die Interessengruppen leiten und mit ihnen zusammenarbeiten. Eine der einzigartigen Verantwortlichkeiten eines Produktmanagers ist die Notwendigkeit, Kollegen über verschiedene Teams und Ebenen innerhalb der Organisationshierarchie hinweg zu beeinflussen und zu überzeugen.

Kommunikation und Transparenz . Im Produktmanagement dreht sich alles um Kommunikation. Sie müssen sowohl mit Ihren Stakeholdern als auch mit funktionsübergreifenden Teammitgliedern kommunizieren, um sich an Ihrer Vision und Roadmap auszurichten, regelmäßige Statusaktualisierungen bereitzustellen, die Auswirkungen/Ergebnisse Ihres Aufbaus zu kommunizieren und Feedback zu sammeln. Dies gibt den richtigen Ton, das richtige Tempo und die Erwartungen an das Team vor.

Gedankenführung . Produktmanager mobilisieren nicht nur Teams und Stakeholder, sondern fördern auch die Wirkung, indem sie innovative Ideen entwickeln, bestehende Produkte verbessern und den Instinkt der Benutzer einsetzen, um die Bedürfnisse von Kunden und Stakeholdern zu verstehen. Infolgedessen müssen sie hervorragende Problemlösungsfähigkeiten und analytische Fähigkeiten einsetzen, aber auch Kreativität und fundiertes Wissen auf ihrem Gebiet demonstrieren.

Ergebnisorientierte Kultur . Eine der Grundlagen des Produktmanagements besteht darin, Produkte zu entwickeln, die bestimmte Ergebnisse erzielen. Gute Produktmanager müssen Ziele und Zielvorgaben festlegen und messen, ob diese erreicht werden. Alle funktionsübergreifenden Teammitglieder sollten sich dieser Ziele bewusst sein, und jeder sollte sich darum kümmern und darauf hinarbeiten, sie zu erreichen.

Anpassung an Remote Product Management

Bei der Arbeit in einem Remote-Team stehen Produktmanager vor den gleichen zentralen Herausforderungen wie ihre Kollegen, die als einzelne Mitarbeiter in anderen Rollen tätig sind. Diese betreffen hauptsächlich Selbstdisziplin, Aufbaukultur, Feedback einholen und Kommunikation – Themen, die in früheren Beiträgen behandelt wurden. Insbesondere PdMs stehen vor einzigartigen Herausforderungen, da sie funktionsübergreifende Teams ohne den Vorteil direkter Führungsbefugnisse leiten. Der folgende Abschnitt beleuchtet Taktiken, Prozesse und Tools, die Remote-Produktmanager verwenden können, um Teams zu führen und großartige Produkte zu liefern.

Führung von Menschen aus der Ferne

Es gibt drei Hauptbereiche, auf die sich ein Remote-Produktmanager konzentrieren kann, wenn es um Mitarbeiterführung geht. Sie müssen funktionsübergreifende Teams inspirieren, eine produktive und transparente Kommunikation fördern und eine verantwortliche, ergebnisorientierte Kultur etablieren.

Teammitglieder inspirieren

Aus der Ferne zu führen, ohne die nonverbalen Hinweise und zufälligen Interaktionen, die Vertrauen und Empathie aufbauen, ist per Definition eine Herausforderung – und noch mehr für Produktmanager. PdMs sind damit beauftragt, Teammitglieder zu leiten, die Aufgaben erledigen, die sie selbst nicht bewältigen können. Im Gegensatz zu einem Vertriebs- oder Engineering-Lead kann ein PdM nicht die Lücke schließen und Code für einen Ingenieur schreiben oder eine Webseite entwerfen, wenn ein Designer ins Hintertreffen gerät.

Angesichts der besonderen Dynamik, die bei der Führung funktionsübergreifender Teams entsteht, kommt Vertrauensbildung und Vorbildfunktion eine zentrale Bedeutung zu. Mit den folgenden Taktiken zum Aufbau starker Beziehungen zu Teammitgliedern können Remote-Produktmanager diese Herausforderung in eine Stärke verwandeln.

Vertrauen aufbauen . In einer physischen Umgebung kann es leicht sein, Vertrauen zu gewinnen, indem man sich auf soziale Interaktionen und persönliche Beziehungen verlässt. In einer abgelegenen Umgebung verhindert der Mangel an physischem Kontakt diesen Weg, Vertrauen aufzubauen. Das bedeutet, dass es keine Abkürzungen gibt. Sie können nicht nur locker oder freundlich sein, um vertrauenswürdig zu sein, Sie müssen wirklich authentisch sein und sich um Ihre Mitarbeiter kümmern.

Bieten Sie proaktive Unterstützung an . Mit weniger persönlicher sozialer Interaktion ist es schwieriger zu wissen, wann ein Teammitglied besorgt ist oder vor einem Problem steht. Remote-Produktmanager müssen sich proaktiv bei ihren Teams melden und informelle Meetings auf einer persönlicheren Ebene planen und sie unterstützen, auch wenn sie nicht gefragt wurden.

Teammitglieder sollten sich wohl fühlen, wenn sie mit jedem Problem zu ihrem PdM gehen. Obwohl beispielsweise ein Problem mit einem Bereitstellungsprozess technisch gesehen etwas ist, das vom Leiter der Technik angegangen werden sollte, sollten sich die Ingenieure auch wohl fühlen, wenn sie sich diesbezüglich an ihren PdM wenden.

Erkenne großartige Leistungen an . Teammitglieder zu motivieren – Siege zu feiern, Misserfolge nachzuvollziehen – ist Teil der Rolle eines guten PdM. Ob durch feierliche Getränke oder begeisterte Gespräche am Wasserkühler, die Motivation von Menschen in einer physischen Büroumgebung ist auf organische Weise einfacher zu handhaben. Remote PdMs sollten diese Einschränkung überwinden, indem sie regelmäßig Erfolge feiern und die Mitarbeiter ermutigen, Rückschläge zu überwinden, und sich bei jedem Teamanruf Zeit nehmen, um große Erfolge und beispielhafte Bemühungen ausdrücklich anzuerkennen.

Gehen Sie mit gutem Beispiel voran . Wenn ein guter PdM mit einer engen Frist konfrontiert wird, springt er in die Gräben und trägt zu Tests, Qualitätssicherung und anderen Aufgaben im Rahmen seiner Fähigkeiten bei. Remote-PdMs sollten außergewöhnlich sorgfältig feststellen, wo Hilfe benötigt wird, und Updates über ihre eigene Arbeit, Entscheidungsfindung und Werte austauschen, ihre Bemühungen dem Team mitteilen und gleichzeitig der Versuchung widerstehen, als „Angeberei“ rüberzukommen.

Transparente Kommunikation bedeutet persönliche, informelle Interaktion

Erfolgreiche virtuelle Führungskräfte müssen den Teammitgliedern helfen, sich sowohl auf den Wald als auch auf die Bäume zu konzentrieren. Eine offensichtliche Möglichkeit für Produktmanager, die Sichtbarkeit zu fördern, besteht darin, Pläne, Fortschritte und Ergebnisse regelmäßig über Gruppenanrufe an den Rest des Teams zu kommunizieren. Produkte sollten auch persönlich und informell besprochen werden – wie es in einer physischen Umgebung der Fall wäre.

Transparenz fördern . Bei der Arbeit in einem physischen Büro in einem kleinen oder mittelständischen Startup kann auch ohne bewusste Prozesse ein angemessenes Maß an Transparenz erreicht werden. In diesen Umgebungen können sich die Stakeholder eines Produktmanagers durch informelle Diskussionen in der Mittagspause oder bei Firmenveranstaltungen, durch Diskussionen am Nebentisch in einem Großraumbüro oder durch das Lesen von Whiteboards auf dem Laufenden halten. Wenn ein Unternehmen jedoch wächst – oder in die Ferne geht – werden Sichtbarkeit und Transparenz zu einer Herausforderung.

Das Problem bei Anrufen zur Statusaktualisierung großer Gruppen besteht darin, dass sie aufgrund der logistischen Schwierigkeit, regelmäßige Besprechungen mit großen Gruppen zu planen, zu unregelmäßigen Besprechungen führen können. Ein größeres Problem ist, dass sie unproduktiv sein können – bei so vielen Teilnehmern, denen visuelle Hinweise fehlen, können große Anrufe zu routinemäßigen Statusaktualisierungen werden, ohne Raum für Brainstorming und Problemlösung. Die besten Remote-PDMs halten große Gruppenanrufe auf ein Minimum und konzentrieren sich stattdessen auf konzentrierte Kleingruppen- oder 1:1-Anrufe, bei denen wertvolle Diskussionen und Aktualisierungen stattfinden.

Fördern Sie informelle Interaktionen . Ungeplante Gespräche zwischen Kollegen sind wichtige Wissensflüsse im gesamten Unternehmen. Dies kann erreicht werden, indem „Hangout“-Anrufe organisiert werden, bei denen Teammitglieder jedes Thema über die Arbeit hinaus besprechen können, wodurch eine virtuelle gemeinsame Büroumgebung geschaffen wird, in der die Mitarbeiter ihre Arbeit fortsetzen, aber spontan mit einer anderen Person im Team interagieren können. Dies bietet Möglichkeiten für spontane, aber produktive Gespräche, bringt das Team zusammen und erhöht die Intimität ihrer Beziehung.

Ein weiterer Trick besteht darin, geplante Anrufe weniger nützlich zu machen und die ersten paar Minuten aller Anrufe und Videokonferenzen zu reservieren, um einfach über Haustiere, Kinder, Wochenendpläne, Filme usw. zu plaudern.

Fördern Sie die direkte Kommunikation . Remote-Produktmanager sollten besonders darauf achten, nicht zum einzigen Kommunikationspunkt zwischen Stakeholdern, Designern, Ingenieuren, Analysten usw. zu werden. Dies kann dazu führen, dass Gruppen isoliert arbeiten und nur über das PdM miteinander kommunizieren. PdMs sollten eine offene und direkte Kommunikation zwischen den Mitgliedern ihres funktionsübergreifenden Teams fördern, wie dies in jeder physischen Büroumgebung der Fall wäre.

Wenn ein Team beispielsweise ein erfolgreiches neues Feature einführt, sollte das PdM die Kommunikationslücke zwischen Ingenieuren und Interessengruppen schließen und als Kanal dienen, durch den Ingenieure die täglichen Auswirkungen ihrer harten Arbeit „sehen“ können.

Verwalten Sie Zeitzonen und Erwartungen . Die Verwaltung von Remote-Teams bedeutet oft die Verwaltung über verschiedene Zeitzonen hinweg und kann lange Arbeitstage und ungewöhnliche Arbeitszeiten erfordern. Wenn Sie sich zu einer 9-to-5-Denkweise hingezogen fühlen oder wenn Ihre Energie nach einem „normalen Tag“ nachlässt, kann die Aufrechterhaltung eines unermüdlichen Energie- und Enthusiasmus wie ein direkter Weg zum Burnout klingen.

Die Realität ist, dass PdMs einen erheblichen Teil ihres Tages damit verbringen, Fragen zu beantworten und Hindernisse zu beseitigen, und diese Anfragen kommen oft außerhalb der Geschäftszeiten. Eine Taktik besteht darin, nach den Bürozeiten ein bis zwei 15-Minuten-Slots zu reservieren, um sich wieder einzuloggen und wichtige Fragen zu beantworten. Sie müssen Ihren Teams auch Erwartungen darüber setzen, zu welchen Zeiten Sie online sind und welche Art von Problemen Sie angehen oder auf die Sie reagieren werden, wenn Sie offline sind.

Kultivieren Sie einen Geist der Zusammenarbeit . Den Leuten einfach zu sagen, dass sie zusammenarbeiten müssen, reicht nicht aus. Erfolgreiche Remote-Führungskräfte müssen Wege finden, Menschen die Zusammenarbeit zu ermöglichen, was bedeuten kann, gewaltige Hindernisse zu beseitigen. Beispielsweise benötigen Teammitglieder einfachen Zugriff auf die richtigen Tools, damit sie Fragen beantworten, Dokumente veröffentlichen und Ideen austauschen können. Sie müssen auch eine Teamumgebung schaffen, die eine offene und häufige Kommunikation zwischen denen fördert, die am dringendsten zusammenarbeiten müssen.

Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse: Es gibt kein 9-to-5

In einer idealen Welt hätten alle Unternehmen eine ergebnisorientierte Kultur, in der Teams anhand messbarer Ziele beurteilt und bewertet werden. In der Realität ist dies selten der Fall. Viele Manager beobachten unbewusst, wie viele Stunden ihre Teams arbeiten, und beurteilen dann die Qualität dieser Arbeit.

Widerstehen Sie der Versuchung, Mitarbeiter im Mikromanagement zu führen. Sie können einen mittelmäßigen Arbeiter nicht in einen produktiveren Zustand zwingen, indem Sie die Arbeitsstunden messen oder Check-Ins überfordern. Bei der Remote-Arbeit müssen sich PdMs auf die Ergebnisse ihres Teams konzentrieren. Tun die Teammitglieder das, was sie versprechen? Wenn Sie Ihrem Team vertrauen, müssen Sie sich keine Gedanken über mangelnde Präsenz machen, Sie werden schnell feststellen, ob Projektmeilensteine ​​erreicht werden.

Gedankenführung aus der Ferne

Thought Leadership ist die zweite Säule der Führung als Produktmanager und stellt, ähnlich wie die Mitarbeiterführung, einzigartige Herausforderungen in einem Remote-Kontext dar.

Innovation und Kreativität fördern

Da großartige Ideen meistens das Ergebnis von Teamarbeit und gemeinsamem Brainstorming sind, wird Innovation in einer Remote-Organisation zu einer Herausforderung. Während sich ein Team in einem physischen Büro für mehrere Stunden in einen Besprechungsraum quetscht oder mehrere Brainstorming-Sitzungen oder sogar „Wasserkühler“-Diskussionen abhält, ist dies bei Remote-Unternehmen normalerweise nicht der Fall.

Remote-Produktmanager sollten Meetings einrichten, um ihre Ideen und Brainstormings mit anderen Leuten zu diskutieren, und dies auf eine Weise tun, die es ihnen ermöglicht, das Beste daraus zu machen. Der effektivste Weg, dies zu tun, besteht darin, einen vorbereitenden Anruf zu veranstalten, um die Leute in das Problem einzuführen, ihnen Zeit zum Nachdenken zu geben und dann zu einer Hauptsitzung ohne Zeitbeschränkung zurückzukehren, in der die Leute vorbereitet kommen.

Fördern Sie Feedbackschleifen

Team-Feedback in allen Phasen des Lebenszyklus ist unerlässlich, um großartige Produkte zu entwickeln: in der Anfangsphase, beim Sammeln von Anforderungen, bei der Spezifikation und bei Benutzertests.

Remote-Produktmanager müssen bei der Bitte um Feedback diszipliniert sein und ihre Teams einbeziehen. Wenn Sie Leute neben sich haben, ist dies viel einfacher, aber in einer abgelegenen Umgebung werden PdMs möglicherweise zu selbstgefällig, um die erforderliche Logistik zu organisieren.

Bauen Sie Fachwissen auf

Ein PdM muss vertrauenswürdig, respektiert und als führend in seinem Fachgebiet wahrgenommen werden. Um diese Art von Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen, müssen Produktmanager regelmäßig mit ihren Teams interagieren und ihre Vision teilen.

Vordenker verstehen, dass eine inspirierende und gemeinsame Vision Teams aus Fremden schaffen kann. Eine Gruppenerzählung und -mission zu erstellen und Ihr Team dazu beizutragen, kann einen Unterschied machen.

Remote PdMs gewinnen durch Führung

Die Umstellung auf Remote Product Leadership ist alles andere als einfach. Bei sorgfältigem und aufmerksamem Umgang bieten die Herausforderungen des Remote-Produktmanagements eine Wachstumschance sowohl für einzelne Produktmanager als auch für Unternehmen.

Durch die Verfeinerung von Führungstaktiken, die in der Remote-Umgebung funktionieren, entwickeln Produktmanager beeindruckende Fähigkeiten, die auf Nicht-Remote-Umgebungen übertragbar sind – und schaffen gleichzeitig die Bedingungen, die zu einer nachhaltigen Entwicklung fantastischer Produkte führen.