Making Remote Work, Teil 2: Das Geheimnis des Erfolgs ist es, als Mentor zu fungieren

Weitere Artikel wie diesen finden Sie in unserem Sonderbericht: Rise of Remote. Diese Initiative nutzt das Know-how von Toptal und stellt Tools und Ressourcen in dieser Zeit beispielloser Veränderungen bereit.

• • •

• Warum Remote-Führung von gemischten Teams herausfordernd und komplex ist
• Was macht einen Remote Leader effektiv?
• Warum Mentoring der wichtigste Führungsstil ist, wenn es darum geht, aus der Ferne zu führen
• Wie man Remote-Mitarbeiter engagiert und effektiv hält

Dieser Artikel wurde ursprünglich vor der COVID-19-Pandemie veröffentlicht, die zu einer massiven Umstellung auf Remote-Arbeit führte. Seine Erkenntnisse bleiben hilfreich für Unternehmen und Einzelpersonen, die sich an diese Arbeitsweise anpassen.

In Teil 1: Blended Teams scheitern an schlechtem Management habe ich analysiert, wie einige gut sichtbare Blended-Team-Initiativen scheiterten. Kulturelle Probleme können auftreten, Remote-Mitarbeiter können sich ausgeschlossen fühlen, die Kommunikation kann leiden und letztendlich kann der Manager für eine nicht optimale Teameffizienz verantwortlich sein.

In diesem zweiten Teil untersuche ich eine Studie über kulturell vielfältige, vollständig entfernte, globale Teams, um herauszufinden, welche Führungsstile und -qualitäten Blended-Team-Manager anstreben sollten, um ein effektives Blended-Team voranzutreiben. Ich füge auch meine Empfehlungen hinzu, die auf jahrelanger Erfahrung in der Arbeit mit über 100 multinationalen Unternehmen basieren, in denen ich Teams vor Ort, teilweise Remote-Teams sowie vollständig verteilte Teams geleitet habe.

Um direkt zu den wichtigsten Erkenntnissen aus der Forschung zu springen, klicken Sie hier.

Über die Forschung

Die Studie „Leadership Effectiveness in Global Virtual Teams“ wurde von zwei Professoren der Baylor University durchgeführt und umfasste 13 kulturell unterschiedliche, globale Teams aus Europa, Mexiko und den USA, denen ein Leiter und eine zu erledigende Aufgabe zugewiesen wurde. Die Studie wurde unter der Hypothese erstellt, dass das Managen oder Führen eines verteilten Teams schwieriger ist, als alle im selben Büro zu haben. Die Autoren begannen damit, die spezifischen Herausforderungen für Remote-Mitglieder aufzuschlüsseln, zu denen Kommunikation, Kultur, Logistik und Technologie gehören.

Sie stellten die Hypothese auf, dass diese Herausforderungen eine andere Art der Führung erfordern, wenn ein Team verteilt ist. Insbesondere nach den neuesten Führungstheorien müssen Remote-Führungskräfte zwischen verschiedenen Stilen wechseln, um als effektiv wahrgenommen zu werden. Da die Remote-Umgebung nuancierte Herausforderungen mit sich bringt, sollte auch die Verhaltenskomplexität für Führungskräfte zunehmen.

Um dies zu beweisen, wiesen Kayworth und Leidner jedem der 13 Remote-Teams eine Aufgabe zu, damit sie die globale Effektivität vergleichen konnten. Am Ende des Projekts musste jedes Teammitglied eine Umfrage über den Leiter ausfüllen, in der die verschiedenen Rollen bewertet wurden, die sie möglicherweise während der Aufgabe verwendet haben: Innovator, Makler, Produzent, Direktor, Koordinator, Monitor, Moderator und Mentor. Sie wurden auch nach der Effektivität und Kommunikation des Teams sowie nach ihrer persönlichen Zufriedenheit gefragt. Sie schickten eine andere Umfrage an Führungskräfte mit Fragen zu ihrer Teamleistung und Kommunikation.

Die Ergebnisse waren überraschend und liefern wichtige Informationen für Manager, die hoffen, mit ihren gemischten Teams erfolgreich zu sein. Folgendes haben sie gelernt:

1. Das Führen von Remote-Teams kann einfacher sein als persönlich zu führen

Die erste interessante Erkenntnis war, dass Fernführung tatsächlich (etwas) einfacher sein könnte als Führung von Angesicht zu Angesicht. Dies scheint auf die Einschränkungen der Remote-Umgebung zurückzuführen zu sein. Auch wenn diese Gründe als komplexer angesehen wurden, könnte es die Dinge nur einfacher machen. Remote-Teams kommunizieren hauptsächlich durch Schreiben und asynchrone Kommunikation (z. B. Slack, Zoom, Asana und Trello), was tatsächlich zu weniger Kommunikationsproblemen führt: weniger unnötige Meetings, mehr Klarheit im Messaging. Es ist schwieriger, das „Falsche“ zu sagen oder zu schreiben.

Wenn Sie eine Führungskraft sind, stellen Sie sich vor, dass jedes auftretende Problem nur gelöst werden kann, indem Sie entweder jemandem über Ihr bevorzugtes Messaging-Tool (wie Microsoft Teams oder Slack) schreiben oder ihn anrufen (Audio oder Video). Sie können sie nicht auf einen zwanglosen Kaffee ausführen, um in das Thema einzutauchen. Sie können kein Gespräch mitten im Büro führen, das jeder in der Umgebung mithören könnte.

Das mag auf den ersten Blick einschränkend erscheinen, aber überlegen Sie es sich zweimal. Wenn Sie nur zwei Wege haben, um ein Problem zu lösen, wird die Lösung effektiver. Sie müssen nicht darüber nachdenken, wie das Problem am besten angegangen werden könnte, welche Vorlieben die Person hat, oder sich Sorgen machen, dass andere das Gespräch mithören könnten.

2. Die effektivsten Remote-Leader sind Mentoren

Die zweite Erkenntnis ist, dass die effektivsten Remote-Teams ihren Leiter in erster Linie als Mentor einstuften, der Empathie und Anteilnahme bei Einzelgesprächen zeigte und jedes Mitglied sensibel und fürsorglich behandelte. Die Teammitglieder wurden von ihrem Vorgesetzten angeleitet, ermutigt, herausgefordert und motiviert.

Das soll nicht heißen, dass dieser Anführer nur ein Mentor war. Wie sie nach den modernen Verhaltenstheorien vermuten, muss eine effektive Führungskraft in der Lage sein, häufig zwischen den Stilen zu wechseln. Ihre Mentoring-Qualitäten wurden jedoch von ihren leistungsstarken Teams am meisten geschätzt.

Dies ist sinnvoll, wenn man es mit den gescheiterten Fällen wie Yahoo, Best Buy, HP, IBM und dem US-amerikanischen Patent- und Markenamt in Verbindung bringt, in denen das nicht unterstützende Management maßgeblich dafür verantwortlich war.

Traditionelle Manager werden für ihre Makler-, Produzenten- und Direktorenrollen gelobt: ihr Charisma, ihr Einfluss und ihre Leistungsfähigkeit. Die ersten beiden finden jedoch natürlich und spontan in einer persönlichen Umgebung statt, übertragen dies jedoch nicht auf natürliche Weise auf Remote-Teams. Darüber hinaus kommen diese Manager – Gen X und früher – aus Jahren traditioneller Struktur und sind im Allgemeinen langsam dabei, Remote-Technologien anzunehmen und kulturelle Veränderungen in ihren Organisationen voranzutreiben.

Wenn das gesamte Team verteilt ist, gibt es keine andere Wahl, als sich an die Veränderungen anzupassen und Wege zu finden, diese unterschiedlichen kulturellen Qualitäten zu verwirklichen.

Wenn jedoch nur ein Teil des Teams remote arbeitet, ist es schwieriger. Als Manager müssen Sie alle üblichen Büropraktiken erledigen, sich aber auch intensiv mit Messaging-Tools beschäftigen und bei jedem Anruf super präsent sein. Denken Sie daran, dass Ihre Remote-Mitarbeiter darüber hinaus von Ihnen erwarten, dass Sie die Mentorenrolle übernehmen. Sie müssen Empathie zeigen und jeden von ihnen kontinuierlich motivieren. Wie können Sie das tun, wenn Ihre Zeit begrenzt ist und Sie im Vergleich zu denen, die neben Ihnen sitzen, kaum mit ihnen interagieren können?

Sehen Sie jede Person als ein wichtiges Mitglied des Teams. Lassen Sie sich nicht davon ablenken, wo sie sitzen oder wie viel physische Zeit sie mit Ihnen verbringen. Sie müssen einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen.

Wenn Sie wöchentliche 1:1-Gespräche mit allen haben, tun Sie dies auch mit Remote-Mitarbeitern. Wenn Sie dazu neigen, hier und da mit einigen Ihrer Teammitglieder einen Kaffee zu trinken, versuchen Sie, per Chat Kontakt aufzunehmen und auch mit Ihrem Remote-Mitarbeiter ein lockeres Gespräch zu führen. Wenn Sie am Freitagnachmittag gerne etwas trinken gehen, vereinbaren Sie mit dem gesamten Team einen Watercooler-Call. Um alle auf dem Laufenden zu halten, ist es auch wichtig, offen mit entfernten Mitgliedern Ihres Teams zu arbeiten. Die meisten Ideen, Maßnahmen, Pläne und Prozesse müssen digital erfasst werden. Besprechungen können aufgezeichnet, Notizen über einen zentralen Ablageort geteilt werden. Es ist von größter Bedeutung, einen hohen Einblick in die geleistete Arbeit zu bieten.

Wissenschaftler der Penn State University fanden in 46 Studien keinerlei Beweise dafür, dass Remote-Arbeit direkt mit minderwertiger Zusammenarbeit oder Teamkollegen-Beziehungen in Verbindung gebracht wird. Seien Sie also kreativ und finden Sie Wege, diese Remote-Mitarbeiter in den Büroalltag einzubeziehen – zeigen Sie, dass Sie sich um sie kümmern und sie schätzen.

3. Führungskräfte wollen jedoch unabhängige Mitarbeiter (plus eine persönliche Anekdote)

Hier ist das lustige Paradigma: Während leistungsstarke Teams einen Mentor wollen, wollen Führungskräfte von Remote-Mitarbeitern unabhängige Mitarbeiter, die keine Händchen halten müssen.

Junge, ich weiß, wie sich das anfühlt.

Während meiner letzten Remote-Führungsrolle leitete ich ein super spannendes Projekt mit hochtalentierten Personen. Wir haben regelmäßig nachgefragt, um sicherzustellen, dass das Projekt voranschreitet und es keine Blockaden gibt. In der restlichen Zeit vertraute ich voll und ganz darauf, dass das Team auf der Grundlage vergangener Projekte mit ihnen und ihrer umfangreichen Erfahrung unabhängig arbeitet.

Einen Monat vor der Lieferung beschloss ich, tief einzutauchen, um die Arbeit im Detail zu überprüfen und…

Katastrophe.

Als erledigt markierte Aufgaben wurden nicht wirklich abgeschlossen, und die Qualität war im Vergleich zu früheren Projekten ziemlich schlecht. Ich konnte nicht verstehen, was passiert ist. Wir hatten uns alle auf einen Prozess und Workflow geeinigt, aber es funktionierte eindeutig nicht.

Also was ist passiert?

Ich habe meine primäre Führungsrolle mit ihnen geändert. Ich wurde vom Mentor zum Koordinator. Ich trat zurück und überprüfte einfach den Fortschritt und die Blocker während der Standups. Da habe ich gelernt, wie wertvoll diese Mentoring-Rolle bei der Arbeit mit Remote-Teams ist.

Ich weiß, wie es sich anfühlt, ein Team zu wollen, das den Auftrag übernimmt und loslegt, aber wenn Sie aus der Ferne arbeiten, brauchen Ihre Teams ein bisschen mehr als das – etwas mehr direkte Aufmerksamkeit von Ihnen, um sich zugehörig zu fühlen.

In einem Büro machen wir das natürlich. Unser Team ist in der Nähe, und sie werden Feedback sammeln und ständig miteinander interagieren. Spontan tauchen Fragen auf, Probleme packen wir gemeinsam an.

Das Arbeiten aus der Ferne ist viel isolierter. Etwas zusätzliche Anstrengung, um miteinander in Kontakt zu treten, ist notwendig, um das Engagement zu fördern. Neben der Kontaktaufnahme zu Slack oder Microsoft Teams oder regelmäßigen 1:1-Gesprächen zeigt detailliertes Feedback Ihren Mitarbeitern, dass Ihnen ihre Arbeit am Herzen liegt und dass Sie für sie da sind.

Es kann sich jedoch entmutigend anfühlen. Sich hinzusetzen, um die Dinge im Detail zu überprüfen, nimmt viel Zeit in Anspruch. Probieren Sie diese Tipps aus:

• Plane es. Nehmen Sie sich wöchentlich etwas Zeit, um ihre Arbeit nicht nur schnell zu überprüfen, sondern sich auch die Zeit zu nehmen, in sie einzutauchen. Wenn Sie es zu einem Punkt auf Ihrer Tagesordnung machen, können Sie sich Zeit dafür nehmen und ihm die Bedeutung geben, die es verdient.

• Lassen Sie sie wissen, wann es passieren wird. Es ist wichtig, dass sie einige Erwartungen haben: Wird es wöchentlich sein? Zweiwöchentlich? Geben Sie schriftliches Feedback? Wo wird dieses Feedback leben?

• Geben Sie klare und detaillierte Kommentare zu ihrer Arbeit ab. Verwenden Sie Ihre allgemeinen Feedback-Strategien. Weisen Sie sowohl auf das Gute als auch auf das Schlechte hin und stellen Sie bei letzterem sicher, dass es konstruktiv ist.

• Arbeiten Sie offen zusammen. Zeichnen Sie Besprechungen auf, erfassen Sie Notizen, Ideen, Projektpläne und Prozesse digital und bewahren Sie sie an einem gut sichtbaren Ort auf, auf den entfernte Teammitglieder zugreifen können. Es ist schwieriger, sich zu verirren, wenn Karten verfügbar sind.

Abschließend und vor allem:

• Betrachten Sie dies nicht als zeitaufwändig. Ich versichere Ihnen, dass die Zeit, die Sie nur mit der Interaktion mit anderen Mitarbeitern im Büro verbringen, mehr ist als das, was Sie dafür brauchen!

• Unterschätzen Sie es nicht. Ihre Mitarbeiter möchten wissen, dass Ihnen ihre Arbeit am Herzen liegt, und Feedback zu geben, nachdem Sie es sich im Detail angesehen haben, ist der beste Weg, diese Botschaft zu vermitteln.

4. Letzter Vorbehalt: Ein Mentor zu sein ist nicht genug

Wir haben also gelernt, dass die Arbeit als Mentor von den 13 untersuchten Remote-Teams am meisten geschätzt wurde. Wir haben gesehen, warum es wichtig ist und wie man es macht, aber hier ist die letzte Einschränkung – die Beherrschung der Mentorenrolle wird nicht ausreichen!

Moderne Führungstheorien sprechen von komplexen Verhaltensmustern. Das bedeutet, dass effektive Führungskräfte nicht nur die Rollen wechseln müssen, sondern sich auch in vielen Bereichen in zwei Hauptbereichen auszeichnen müssen: Dinge erledigen (Kommunikation und Rollenklarheit) und Beziehungsaufbau (Verständnis und Führungseinstellung).

Glücklicherweise ist all dies dem Management von Angesicht zu Angesicht sehr ähnlich, aber es ist wichtig zu wissen, dass Remote-Mitarbeiter die Kommunikation als ihre größte Herausforderung einstufen. Wie wir bisher gesehen haben, führen Kommunikationsprobleme zu mangelndem Engagement von Remote-Mitarbeitern und großen Missverständnissen in der Kommunikation, was letztendlich zu Ineffektivität führt.

Unabhängig davon, ob Ihr Team vollständig verteilt ist oder Sie nur wenige Mitglieder haben, die remote arbeiten, besteht das Hauptproblem bei der Kommunikation darin, dass vieles davon asynchron geschieht (dh die Nachricht wird nicht gleichzeitig zugestellt und empfangen). Schreibfähigkeiten sind daher unerlässlich, wenn Sie Remote-Teams führen. Alles muss schriftlich dokumentiert und kommuniziert werden, damit alle auf dem gleichen Stand bleiben, und Sie müssen in der Lage sein, Mitarbeiter schriftlich zu motivieren und einzubinden. Diese Kommunikationsmethode muss auch kulturell – im gesamten Team – angenommen werden, damit sie wirklich Fuß fasst. Wenn Sie ein Remote-Team über Slack leiten, sollte der Rest des In-Office-Teams beispielsweise nicht separat per E-Mail kommunizieren.

Einige Tipps für die Kommunikation mit gemischten Teams

Hier sind ein paar Tipps, um eine hervorragende Kommunikation innerhalb und zwischen Remote-Teams zu entwickeln:

• Vereinbaren Sie ein Wiki oder eine zentrale Informationsquelle. Die Arbeit im Freien ist der Schlüssel, um alle auf einer Linie zu halten. Berücksichtigen Sie die Benutzererfahrung:
  • Haben Sie nicht mehrere Quellen der Wahrheit oder verschiedene Tools, wenn Sie die Leute nicht verrückt machen wollen (und sich schließlich mit Fehlausrichtungen auseinandersetzen müssen).
  • Erwarten Sie nicht, dass sie mehrere 135-seitige Dokumente lesen, um eine bestimmte Antwort zu finden. Geben Sie auch nicht nur eine kleine Beschreibung an, ohne die Möglichkeit, tiefer in weitere Informationen einzutauchen, um bei Bedarf den Kontext zu erhalten.
  • Behandeln Sie die zentrale Wissensquelle wie ein laufendes Projekt, das wichtigste, das Sie immer priorisieren. Ohne sie zieht jeder in eine andere Richtung.
  • Verwenden Sie dieses Wiki, um Klarheit über alle Bereiche wie Rollen, Zeitplanerwartungen (wann können sie Sie erreichen?) oder Projektziele zu schaffen.

• Planen Sie Besprechungen nur bei Bedarf. Da wir, um offen zu arbeiten, alles schriftlich festhalten müssen, wirken zahlreiche Besprechungen – insbesondere nur mit Teammitgliedern im Büro – dieser neuen transparenten Kultur einfach und schnell entgegen. Wenn Sie nicht alle zum Meeting einladen, fühlen sich die Abwesenden ausgeschlossen. Wenn Sie alle einladen, wird die eigentliche Arbeit nicht erledigt. Stellen Sie sicher, dass Sie Meetings nur planen, wenn es notwendig ist. Halten Sie den Rest online.

• Behandeln Sie Ihre 1:1-Gespräche mit entfernten Teammitgliedern als sakrosankt .
  • Planen Sie sie regelmäßig ein. Wählen Sie eine Zeit und ein Datum für 1:1s und machen Sie es zu einem wiederkehrenden Ereignis.
  • Verschieben Sie den Termin nicht und kommen Sie nicht zu spät – niemals. Es gibt keine schlechtere Botschaft an Ihre Mitarbeiter als „Meine Zeit und Prioritäten hier sind wichtiger als alles, was Sie dort tun.“ Auf der anderen Seite wird das Einhalten des Zeitplans und das pünktliche Erscheinen immer dazu beitragen, dieses Vertrauen und Engagement aufzubauen.
• Seien Sie nicht schüchtern mit der Tastatur. Wenn Sie etwas sagen, hat Ihr Gesprächspartner die Möglichkeit, Ihnen eine Frage zu stellen, um Sie besser zu verstehen. Das ist nicht möglich, wenn die Kommunikation asynchron erfolgt. Manchmal sind die Leute online und antworten sofort, aber meistens nicht. Stellen Sie sicher, dass Sie die Botschaft klar übermitteln.
  • Sei nicht der einsilbige Typ. Wenn Sie eine Frage persönlich nicht nur mit einem OK oder nur mit Ja oder Nein beantworten würden, tun Sie dies nicht beim Schreiben! Erklären Sie Ihre Gründe und stellen Sie den Kontext bereit, wie Sie es tun würden, wenn Sie sprechen, um sie zu beschäftigen.
  • Antizipieren Sie die Fragen, die Sie bekommen könnten. Sie kennen Ihr Team. Sie wissen, was jemand normalerweise fragt oder womit er Probleme hat. Rechnen Sie damit. Beantworten Sie das sofort, anstatt darauf zu warten, dass sie fragen, während weitere 12 Stunden vergehen.
  • Seien Sie kurz, aber gründlich. Das mag widersprüchlich erscheinen, ist es aber wirklich nicht. Betrachten Sie es als progressive Offenlegung. Sie beginnen mit einer kurzen Einführung in Form einer Zusammenfassung und fahren dann mit einigen zusätzlichen Informationen wie dem Kontext oder dem Vorwegnehmen dieser Fragen fort, um eine vollständige Nachricht zu übermitteln, die (hoffentlich) nicht viel Hin und Her erfordert.
• Nutzen Sie das Schreiben zu Ihrem Vorteil. Viele Menschen finden das Schreiben mühsam und sogar langweilig. Es muss nicht sein. Schreiben ist wie Reden … aber mit den Fingern. Schreiben Sie so, wie Sie sprechen, damit die Leute beim Lesen wissen, dass Sie es sind (wie mit Ihrer Stimme). Nutzen Sie es zu Ihrem Vorteil. Denken Sie darüber nach: Wenn wir sprechen, drehen wir uns manchmal im Kreis, während wir uns über etwas entscheiden. Manchmal geht unser Mund schneller als unser Gehirn, und wir sagen etwas, was wir besser nicht sagen sollten. Beim Schreiben können Sie viel effektiver sein. Sie können Ihre Gedanken synthetisieren, anstatt sich im Kreis zu drehen, und vermeiden, das Falsche zu sagen. Außerdem ist es viel motivierender und ansprechender, so zu schreiben, wie Sie sprechen, als einige formale Zeilen zu lesen.

Ich freue mich auf

Remote ist hier, um zu bleiben, und Führungsstile müssen sich anpassen, um diesen mächtigen Vorteil als Teil einer umfassenden Talentmanagementstrategie zu nutzen.

Unsere Welt entwickelt sich schneller als je zuvor, und Unternehmen müssen in der Lage sein, schnell auf Veränderungen zu reagieren und wettbewerbsfähig zu bleiben. Sie können das nicht tun, wenn sie auf die verfügbaren Talente in einem Umkreis von 100 Meilen beschränkt sind oder wenn sie kein Verständnis für Remote-Arbeit haben. Teams müssen einen ganzheitlichen Weg einschlagen und ihre Effektivität bei der Talentsuche über Standort, Generation oder Art des Vertrags hinaus steigern. Führungskräfte müssen den Wandel proaktiv vorantreiben, um die richtigen (dh die besten) Talente anzuziehen. Dies wird sich nur als kritischer erweisen, wenn digital native Arbeitnehmer in die traditionelle Belegschaft eintreten und mit ihr verschmelzen.

Fernarbeit bietet immense Vorteile sowohl auf individueller als auch auf Unternehmensebene. Als Team können Sie es einfach als neue Führungsherausforderung für sich selbst betrachten: sicherzustellen, dass sich alle, ob remote oder nicht, einbezogen und engagiert fühlen, um die Teameffektivität aufrechtzuerhalten – und sogar zu steigern.

Zu guter Letzt scheuen Sie sich nicht, selbst – als Führungskraft – in die Ferne zu gehen und genießen Sie die gleichen Vorteile. Sicher, Louis Moscas Worte trafen zu: Wir sind nicht in der Lage, „einen CEO eines Fortune-Unternehmens zu benennen, der über seinen oder ihren Küchentisch durch die Reihen aufgestiegen ist“. Weißt du was? Niemand hat das getan ... noch nicht .