جعل العمل عن بعد ، الجزء 1: لماذا تفشل الفرق المختلطة حقًا؟

لمزيد من المقالات مثل هذا ، يرجى زيارة تقريرنا الخاص: Rise of Remote. تستفيد هذه المبادرة من خبرة Toptal ، حيث توفر الأدوات والموارد في هذا الوقت من التغيير غير المسبوق.

• • •

تم نشر هذه المقالة في الأصل قبل جائحة COVID-19 الذي أدى إلى تحول هائل إلى العمل عن بعد. تظل رؤاها مفيدة للشركات والأفراد الذين يتكيفون مع طريقة العمل هذه.

الكل يريد التوازن الأمثل بين العمل والحياة. إنها ليست مجرد ميزة جيدة لتقديمها بعد الآن أو شيء يمكن الوصول إليه فقط لأولئك الذين قرروا العمل لحسابهم الخاص. وفقًا لتقديرات Global Workplace Analytics ، سيعمل ما يقدر بنحو 70٪ من القوى العاملة عن بُعد خمسة أيام على الأقل شهريًا بحلول عام 2025.

لا عجب أن العمل عن بعد آخذ في الازدياد. التوازن بين العمل والحياة الشخصية الذي يمكن تحقيقه من خلال العمل عن بُعد لا يضاهى بأي سياسات أو امتيازات أخرى قد تقدمها الشركات. الفوائد ليست فقط للأفراد. بالنسبة للمؤسسات ، يعني التحكم عن بعد تقليل النفقات والقدرة على الوصول بسهولة إلى المواهب في جميع أنحاء العالم. يجادل البعض بشدة بأن تحسين اقتصاد المواهب الجديد لم يعد خيارًا.

بالنسبة لقادة الفرق والمديرين الذين يديرون الفرق البعيدة أو القوى العاملة البعيدة جزئيًا (المختلطة) ، تظهر تحديات فريدة ، ويتوقف نجاح البرنامج المختلط على كيفية معالجة هذه التحديات. في الجزء الأول ، سأفحص التحديات الفريدة التي يخلقها العمل عن بُعد للفرق ومديريها ، وسأفحص بعض الدوافع الكامنة وراء فشل القوى العاملة المختلطة في الماضي.

كيف نقود فعالية الفريق عن بعد؟

يعد العمل عن بُعد - جزئيًا أو كليًا - تغييرًا كبيرًا في بيئات شركتنا. ننتقل من السفر إلى مكتب شخص ما لطرح سؤال لإجراء اختبار ping له على Slack أو Microsoft Teams وانتظار ردهم. ننتقل من عمل النكات بجوار آلة التصوير إلى العمل بصمت بمفردنا. من تناول القهوة بشكل عفوي مع زميل في العمل إلى زيارة صانع القهوة في مطبخنا ، بمفردك.

وهذا مجرد روتين يومي. ماذا عن الاجتماعات؟ تتطور علاقات العمل بمرور الوقت من خلال التفاعل وجهاً لوجه. يمثل التواصل غير اللفظي 93٪ من الرسالة التي نقدمها (55٪ لغة الجسد و 38٪ نبرة الصوت) ، بينما 7٪ فقط تتكون من الكلمات المنطوقة. لذا ، ماذا يحدث إذا التقينا باستمرار عبر مكالمة جماعية صوتية فقط بدلاً من ذلك؟ كيف يمكن للمدراء خلق الثقة والاحترام في فريقهم من بعيد مع تعزيز ثقافة مبنية على الاحترام والتوقعات العالية؟

علاوة على ذلك ، في عالم يتحرك فيه الابتكار بشكل أسرع من أي وقت مضى ، من الضروري أن تكون قادرًا على الوصول إلى أفضل المواهب. النهج الواسع هو الأفضل ، مما يعني وجود فرق غير متجانسة تضم موظفين دائمين بدوام كامل أو جزئي ، وعاملين مستقلين ، ومواهب من الشبكات الداخلية ، ومنصات المواهب حسب الطلب ، والمزيد. هناك ما يبرر اتباع نهج شامل لإدارة المواهب: طريقة شاملة للنظر إلى الفرق بما يتجاوز نوع العقد أو الموقع.

كل هذا يخلق تحولًا كبيرًا في بيئات العمل لدينا والذي له تأثير كبير على كيفية قيادتنا وإدارة الفرق البعيدة أيضًا.

"الذهاب بعيدًا" ليس دواءً شافيًا (وحكايات تحذيرية أخرى)

تزعم العديد من المصادر أن البيئة البعيدة تؤثر على كيفية إدارتنا وقيادتنا للفرق بطريقة سلبية. أكثر من ذلك عندما يكون الفريق مختلطًا - أي عندما يعمل بعض الموظفين من مكتب وآخرون يعملون من المنزل.

فحصت دراسة أجراها تيموثي دي غولدن وآلان فرومين 11،059 إجابة من استطلاع أُرسل إلى موظفين في شركة Fortune 500. تظهر النتائج أنه على الرغم من أن التأثير كان متواضعا ، فإن وجود مدير يعمل عن بعد أثر سلبا على تجارب عمل الموظفين (التغذية الراجعة ، الوضوح ، التمكين ، التطوير المهني ، عبء العمل) والنتائج (الرضا الوظيفي ، نوايا التغيير ، مناخ العمل).

خذ Yahoo أو HP أو Best Buy كمثال آخر. كلهم من شركات Fortune 500 ، و HP و Best Buy كلاهما من Fortune 100. لقد منعوا جميعًا موظفيهم من العمل من المنزل في عام 2013. يدعي الثلاثة أنهم بحاجة إلى المزيد من التعاون الشخصي لحل المشكلات الكبيرة التي كانت تواجهها الشركات عندما يتعافى من الركود. حذت شركة IBM - وهي شركة أخرى من قائمة Fortune 100 - حذوها في عام 2017 لنفس الهدف: تعزيز التعاون لحل المشكلات التنظيمية (لم يتعافوا أبدًا من الركود - فقد انخفضت الإيرادات بشكل ملحوظ منذ ذلك الحين).

في قضية أكثر إثارة للجدل ، في عام 2014 ، أصبح معروفًا أن مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي قيد التحقيق. أبلغ المبلغون عن المخالفات أن العمال عن بعد كانوا يسيئون استخدام البرنامج على نطاق واسع من خلال الإفراط في الفواتير لساعات. وخلص التقرير النهائي إلى استحالة التحقق من هذه الادعاءات. بسبب مثل هذه القصص ، افترض الكثيرون أن قيادة فعالية الفريق عن بُعد لا يمكن أن تكون بنفس الكفاءة.

لويس موسكا ، الرئيس التنفيذي لشركة American Management Services ، يناشد مباشرةً طموحنا كقادة ومديرين عند التشكيك في فعالية قيادة الفرق البعيدة: "هل أنت قادر على تسمية رئيس تنفيذي واحد لشركة Fortune ظهر في الرتب من خلال وظيفته أو طاولة مطبخها؟ "

بدلاً من الإشارة إلى أن قيادة الفرق البعيدة هي دائمًا فكرة سيئة ، تعمل هذه المصادر كتحذير. لا ينبغي أن نقلل من تعقيد قيادة الفرق المختلطة الحديثة والمعقدة. أيضًا ، لن يؤدي الانتقال بعيدًا إلى إصلاح السلوك السيئ أو الثقافة أو الأرباح المتدهورة أو القيادة الرديئة.

تتطلب القوى العاملة المختلطة شراءًا من الإدارة

لم يؤد تحقيق مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي إلى أي نتيجة معينة ، واستطلعت دراسة Golden and Fromen موظفي شركة واحدة فقط. لذلك ، فقط لأن قيادة الفرق البعيدة لم تعمل هناك ، لا يمكننا افتراض أن الأمر نفسه ينطبق على أي شركة أخرى عندما لا يكون لدينا أي رؤى حول السبب (على الرغم من أننا نستطيع التخمين).

في الواقع ، اعترفت Best Buy بأن برنامجها كان "معيبًا بشكل أساسي من منظور القيادة". وينطبق الشيء نفسه على ياهو. تم تعيين الرئيس التنفيذي آنذاك ماريسا ماير لمعالجة مشكلة ثقافية في الشركة ، لكن العمال عن بعد كانوا جزءًا صغيرًا من الموظفين ، مما يخبرنا أن قضية الثقافة يجب أن تكون أعمق من ذلك. من أجل إجراء التغييرات بسرعة ، افترضت أن الحل هو جلب الجميع إلى نفس المكاتب. IBM ، على الرغم من أن 40 ٪ من قوتها العاملة تعمل عن بعد لسنوات ، اتخذت أيضًا قرارًا بحظر العمل عن بُعد على أمل تحسين التعاون من خلال جلب الجميع إلى نفس المكاتب.

العنصر الوحيد الذي يتضح من هذه الحالات هو أن القوى العاملة المختلطة تتطلب دعمًا من القمة في شكل سياسات رسمية مثل اجتماعات الفيديو الإلزامية والتكنولوجيا المناسبة وثقافة التعاون من أي مكان. بدون هذه السياسات ، قد يلاحظ الموظفون عن بُعد نقصًا في الشمول ، وقد يشعر الموظفون داخل الشركة بالاستياء ، كما أن التواصل وإنتاجية المؤسسة يعانيان.

تزدهر القوى العاملة المختلطة في البيئة المناسبة

تلقي العديد من الدراسات حول العمل عن بُعد الضوء على فوائد العمل عن بُعد. هذا واحد من هارفارد مثير للاهتمام بشكل خاص لأنه يظهر زيادة إنتاجية بنسبة 4.4٪ للعاملين عن بعد من… مكتب براءات الاختراع والعلامات التجارية الأمريكي! لقد أجروا دراسة مع العمال عن بُعد منذ عام 2012 - قبل أن يتصدر الجدل المزعوم بشأن الإفراط في الدفع الأخبار. قام الباحثون في جامعة ولاية بنسلفانيا بتحليل 46 دراسة حول العمل عن بُعد ووجدوا أن العمل عن بُعد يزيد من تصورات الاستقلالية والتوازن بين العمل والحياة والرضا عن الدور والاحتفاظ به وحتى تحسين العلاقة بين الموظف والمشرف. كما أنه يقلل من الإجهاد المرتبط بالعمل. علاوة على كل ذلك ، لم يجدوا أي دليل على أن العمل عن بُعد مرتبط ارتباطًا مباشرًا بعلاقات أضعف في العمل أو تعاون دون المستوى.

أثبتت العديد من الشركات الناجحة الأخرى - خاصة الشركات البعيدة تمامًا - أنها تتعارض مع الأمثلة السلبية المذكورة أعلاه. في ريموتيف ، هناك ما مجموعه 2،501 شركة تقوم حاليًا بالتوظيف لشغل وظائف بعيدة ، منها 168 شركة موزعة بنسبة 100٪. على الصعيد العالمي ، 56٪ من الشركات إما نائية بالكامل أو تقدم وظائف عن بعد وداخل المكتب. يثبت نجاح المؤسسات البعيدة تمامًا الاحتمالات التي يوفرها العمل عن بُعد ، ولكن الانتقال المختلط يمثل عقبات كبيرة. من أجل زيادة الوصول إلى أفضل المواهب في العالم ، يتعين على الشركات مواجهتهم وجهاً لوجه.

لم يعد تمكين العمل عن بُعد وإنشاء استراتيجية شاملة لإدارة المواهب خيارًا متاحًا بعد الآن. من المحتمل أن تخسر الشركات الكثير من حيث الوصول إلى المواهب التي تشتد الحاجة إليها لدفع مبادراتها وخفة الحركة والقدرة التنافسية في نهاية المطاف. الجانب الإيجابي من كل هذا هو أن العمل مع قوة عاملة مختلطة أو بعيدة تمامًا يمثل تحديًا جديدًا يوفر فرصًا لحلول مبتكرة.

في الجزء الثاني ، قمت بتحليل دراسة أكاديمية أجريت لهذا الغرض: فعالية القيادة في الفرق الافتراضية العالمية. في هذه الدراسة ، التي أجريت على فرق بعيدة تمامًا ، سأكشف عن أسرار قيادة النجاح في الفرق المختلطة ذات الأعضاء البعيدين.