ما يجب مراعاته في خطة استمرارية الأعمال الوبائية
نشرت: 2022-03-11نحن نواجه فترة اضطراب غير مسبوق في الحياة اليومية والأعمال. في ظل الوباء الحالي ، فرض العديد من البلدان قيودًا صارمة على حركة الأشخاص لحماية الصحة العامة. كيف يمكن للشركات والمساهمين التفكير في ضمان بقائهم في وضع يتصاعد باستمرار ويمكن أن يطول لفترة طويلة من الزمن؟
بحكم التعريف ، في إدارة المخاطر ، من الصعب توقع شيء لم يحدث بعد. تميل خطط استمرارية الأعمال الحالية (BCPs) إلى التركيز في الغالب على الكوارث المادية والهجمات الإلكترونية واضطرابات سلسلة التوريد. من غير المرجح أن تحافظ خطط استمرارية العمل الحالية للشركات على المياه في الوقت الحاضر.
إذن ما الذي يدخل في خطة عمل مشتركة قوية ومن المسؤول عن تنفيذها؟ أنشأنا دليلاً عمليًا لتخطيط استمرارية الأعمال للأوبئة.
نحن نركز بشكل أساسي على تخطيط استمرارية الأعمال الذي يغطي الإجراءات والترتيبات اللازمة لاستمرار العمليات التجارية بنجاح عندما لا يمكن أن تستمر كالمعتاد. من ناحية أخرى ، تركز خطط التعافي من الكوارث (DR) على تداعيات حدث مدمر لمرة واحدة ، سواء كان طبيعيًا أو بشريًا ، مثل الزلزال أو الهجوم الإرهابي.
ماذا يحدث عندما تنتهي الخطط الحالية من النافذة؟
ما هي الدروس التي يمكن تعلمها في حالة حدوث جائحة؟ ماذا يحدث عندما لا تتطابق الخطة الحالية مع الواقع؟ BCPs ليست مجموعة ثابتة من القواعد ، بل هي وثائق حية داخل المنظمة. يجب أن يتم تكييفها باستمرار لتعكس معلومات جديدة عن حالة العالم. تكون أكثر فاعلية عندما يُنظر إليها على هذا النحو وتكون نتاج تدفق مستمر للمعلومات ومدفوع بالبيانات ومفتوح.
من الواضح الآن ، بالنسبة لمعظم الشركات ، أن خطط ما قبل COVID-19 غير كافية. لقد تحولت استمرارية الأعمال من كونها خطة طوارئ إلى كونها أمر العمل الرئيسي ، وهي حقًا جزء من الأعمال الأساسية للشركة. ومع ذلك ، فإن هذا لا يعني أن جميع الأعمال التي تم إنجازها من قبل لا قيمة لها - فالفهم الجيد للعملية وأهميتها يمكن أن يحدث فرقًا فيما إذا كان بإمكان الشركة تحمل فترة طويلة من الشدة. ستكون الأولوية الرئيسية إعادة تقييم تأثير الأعمال وإعادة رسم السيناريوهات المحتملة. وأفضل طريقة للقيام بذلك هي الاعتماد على أفضل الممارسات ، وإدارة المخاطر المتكاملة ، والتواصل الفعال على كل المستويات ، بدءًا من الإدارة والموظفين بما في ذلك أعضاء مجلس الإدارة والمساهمين والدائنين.
في هذه المنطقة المجهولة ، ما هي الخطوات التالية التي يجب اتخاذها؟
يجب أن يكون الترتيب الأول للأولوية بطبيعة الحال هو إعادة فحص افتراضات العمل ومناقشتها بعمق مع قادة المنطقة لمعرفة ما إذا كانت لا تزال صحيحة في الوباء الحالي. سيكون الناتج عبارة عن مجموعة من السيناريوهات الجديدة التي تشمل مخاطر الوباء والتكاليف الاقتصادية المحتملة. ثانيًا ، يجب أن تصبح وسائل التخفيف وخطط الطوارئ جزءًا من التخطيط اليومي للأعمال وتقارير الإدارة (والمجلس).
فهم تأثير الوباء على الأعمال
تتمثل نقطة البداية لاستراتيجية مستدامة في فهم مخاطر العمل ، ورسم خرائط العمليات الرئيسية ، وإشراك جميع أصحاب المصلحة الداخليين الرئيسيين في تكوين الصورة الأكثر دقة الممكنة لتأثير أي مخاطر محددة ، فضلاً عن اكتشاف تداعيات المخاطر التي قد لا تكون كذلك. تم أخذها في الاعتبار بشكل كامل في مرحلة التخطيط ثم مقارنتها بخطة العمل الحالية.
هذه العملية تكرارية وتعاونية وتعتمد بشكل كبير على التواصل المفتوح والواضح.
قالب تحليل تأثير الأعمال
الهدف النهائي لتحليل تأثير الأعمال ثلاثي الأبعاد:
- فهم المخاطر ومن ثم ترتيب أولوياتها
- تحليل التأثير على الموظفين وما يمكن أن يعطل قدرتهم على العمل وإنتاجيتهم
- تقدير الضرر المالي المحتمل
هذا الناتج هو إذن المدخلات الحاسمة في التخطيط للتخفيف من هذه المخاطر:
- ما هي الخطوات الرئيسية التي يجب اتخاذها؟
- من المسؤول عن التنفيذ؟
- كيف نتأكد من أن موظفينا يشعرون بالأمان والمفيدة ويمكنهم أن يظلوا منتجين في ظروفهم الشخصية؟
- كم سيكلف هذا؟
- ما هي الموارد المطلوبة؟
كيف يمكن التخفيف من تأثير الوباء على أعمالي؟
في هذا القسم ، نقدم بعض الإرشادات العملية حول كيفية التنفيذ العملي لإستراتيجية جديدة من خلال اقتراح أسئلة (للأسف غير مكتملة حسب التعريف) وإطار عمل استمرارية الأعمال للتفكير الذي قد يكون ذا صلة عند تحديد مخاطر الجائحة لكل خطوة من خطوات التخفيف.
1. ما هي الخطوات الرئيسية التي يجب اتخاذها للتأهب للجائحة؟
السؤال الرئيسي هنا هو التفكير في جميع الآثار (المتوقعة) ومحاولة توقعها:
- كم عدد موظفي الشركة الذين يجب أن يعملوا من المنزل للحفاظ على الحد الأدنى من الأعمال والدعم القابل للتطبيق؟ ما هي القيود المعمول بها حاليا؟
- كيف يؤثر ذلك على سلسلة التوريد لدينا وهل يمكن أن تتأثر ولماذا؟
- هل القيود الحالية تؤثر على رضا العملاء؟ هل يمكن تخفيف هذا التأثير؟
- كيف يمكن للإدارة ضمان قدرة الموظفين على أداء واجباتهم؟
- كيف تضمن الشركة حماية تكنولوجيا المعلومات والأصول الفكرية والمرونة الإلكترونية حتى عندما يعمل معظم الموظفين خارج المكتب؟
- من الذي يجب تنبيهه خارج الشركة؟
- هل يمكننا إعادة التفاوض على الالتزامات؟
- هل يمكننا إشراك المساهمين؟
- ما هي استراتيجية الاتصال المعمول بها داخليا وخارجيا؟ هل هي فعالة؟
2. من هو المسؤول عن التنفيذ؟
المهم هو توزيع المسؤوليات الداخلية وفهمها:
- من هو المسؤول عن أي جانب؟
- كيف نحافظ على مواكبة التطورات والمرونة في حالة حدوث تغييرات في التوجيه الحكومي؟
- هل هذا هو الشخص المناسب ، وهل سيتمكن هذا الشخص من التواصل والتطبيق؟
- هل يفهم الموظفون ما هي مهامهم الحاسمة وما هو التنفيذ المطلوب منهم؟
- هل الموظفون مفوضون بما فيه الكفاية؟
- هل هم واضحون بشأن مسؤولياتهم؟
- من المسؤول إذا فشل النظام المقترح؟
- هل تصل الاتصالات المهمة إلى الجميع وتعود إلى الإدارة؟
- هل لدى الإدارة قائمة أولويات واضحة؟
- هل هناك قائمة أولويات معروضة بوضوح؟
3. كيف نضمن أن يشعر الموظفون بالأمان ، والمفيدة ، ويمكنهم الاستمرار في الإنتاج أثناء الجائحة؟
الموظفون هم رأس مال بشري. الأعمال التجارية بدون رأس مال بشري ليست قابلة للحياة ، ولا حتى في مجال الذكاء الاصطناعي أو الروبوتات. كيف يمكن حمايتهم؟
- ما هي الأسئلة والمخاوف الرئيسية لموظفيي؟
- هل يمكنني معالجة هذه المخاوف؟
- هل يتم إيصال التوقعات إليهم بوضوح؟
- هل تم إعطاؤهم الموارد لمواصلة مهامهم اليومية؟
- هل الإدارة على علم بأي معوقات أمام مهامها اليومية؟
- هل يتم تقديم المساعدة للموظفين الذين قد يواجهون صعوبات في أداء مهامهم؟
- هل الموظفون على اطلاع بالسياسات الداخلية؟
- هل التواصل الإداري يصل إلى الموظفين ويساعدهم؟
- هل قنوات الاتصال تتدفق في كل الاتجاهات؟
- هل يتم تقدير الموظفين ودعمهم وإعطائهم جميع المعلومات اللازمة؟
4. كم سيكلف هذا؟
المفتاح هنا هو تخطيط عدة سيناريوهات والحذر والدقة في تقدير كل منها:
- ما هو المبلغ النقدي الذي أحتاجه للبقاء على قيد الحياة في هذه الفترة؟
- ما هو المبلغ المتاح في السيولة قصيرة الأجل؟
- كم هو متاح في حالات الطوارئ؟
- كيف سيتغير هيكل التكلفة الخاص بي؟
- كيف ستتغير عائداتي؟
- ما هي السيناريوهات المحتملة؟
- قضايا التوريد؟
- قضايا الطلب؟
- قضايا الإنتاجية؟
- قضايا التدفق النقدي؟
- هل تم احتساب جميع المخاطر وهل تم تصميمها بدقة؟
5. ما هي الموارد المطلوبة؟
ما هي الموارد المتاحة للشركة ، وهل تم استنفادها؟ هل استعدنا بما فيه الكفاية عند دعوتنا لهم؟
- هل هناك رؤية واضحة لمتطلبات النقد؟
- هل هذه تتأثر بالتدابير التشغيلية المتخذة؟
- هل هناك مصادر نقدية إضافية يمكن الاستعانة بها؟
- ما هي النفقات النقدية المتوقعة؟
- هل يجوز إعادة التفاوض بشأن الخصوم؟
- هل تم الاتصال بجميع الدائنين؟
- هل تم الاتصال بالمساهمين؟
- كيف يمكن الحصول على مساعدات الطوارئ من المنظمات الحكومية؟
- ما هي الوثائق اللازمة للوصول إلى أي مساعدة حكومية؟
- كيف كل هذا يغير توقعات التدفق النقدي؟
من هي مسؤولية استمرارية الأعمال؟
بالمعنى الدقيق للكلمة ، يقع تخطيط استمرارية الأعمال ضمن اختصاص وظيفة إدارة المخاطر داخل الشركة. ومع ذلك ، فهذه طريقة عرض ثابتة وغير مكتملة جزئيًا حيث تتضمن BC كل جانب من جوانب العمل ، وبالتالي:
- يجب أن يكون جميع صانعي القرار جزءًا من عملية التخطيط ، لا سيما عندما يتعلق الأمر بتحليل تأثير الأعمال (BIA).
- يجب توعية جميع الموظفين بدورهم ضمن الخطة والاستعداد لتنفيذها.
- ضمان التوافق والتواصل مع أصحاب المصلحة الرئيسيين في الشركة.
إدارة استمرارية الأعمال في إطار حوكمة الشركات
يعد وجود خطة قوية لاستمرارية الأعمال والتواصل الصحيح وتنفيذها أمرًا أساسيًا لبقاء الشركة وبالتالي فهو في مصلحة المساهمين. يعتبر التخطيط والإدارة الملائمين لاستمرارية الأعمال من مسؤولية مجلس الإدارة. يقع ضمن اختصاصهم ويجب أن يُنظر إليه على أنه جزء من الواجبات الائتمانية التي يتحملونها تجاه المساهمين. بعد كل شيء ، التخطيط المناسب لمستقبل الشركة في وقت الشدة هو مسؤولية أولئك الذين لديهم واجب تجاه الموظفين والمساهمين. للتأكد من أن الجميع على دراية بدورهم ومسؤولياتهم ، فإن التواصل المستمر أمر بالغ الأهمية ، لا سيما عندما تحتاج تلك الخطط إلى العمل على أساسها.
للمستثمرين مثل صناديق الأسهم الخاصة ورأس المال الاستثماري مصلحة راسخة في حماية حقوق المساهمين. على هذا النحو ، يمكنهم - ويفعلون - القيام بدور نشط في دعم شركات محافظهم نحو ضمان استمرارية الأعمال ، وتقديم المشورة ، والتأثير على مجلس الإدارة من خلال أعضاء مجلس الإدارة المعينين. هناك أدلة تجريبية وأكاديمية على حد سواء على أن تخطيط DR / BC القوي يقلل من تكاليف الشركة والمجتمع لمثل هذا الحدث. أخيرًا ، يمكن للدائنين ، ولا سيما أولئك الذين لديهم التزامات قصيرة الأجل ، وينبغي أن يكونوا جزءًا من المناقشات للحفاظ على العمليات التجارية. في حين أنهم يتمتعون بمزيد من الحماية ، إلا أنهم يكونون أيضًا أفضل حالًا إذا استمرت العمليات التجارية. وجود خطوط اتصال قوية معهم يمكن أن يحدث فرقًا بين الحياة والموت.
النموذج الأنجلو أمريكي لحوكمة الشركات
ماذا الان؟ كيف أقوم بالدوران المحوري؟
حسب القصص المتناقلة ، يدرك معظم الدائنين والمستثمرين (النشطين) جيدًا الألم الذي تتحمله الإدارة حاليًا بسبب الوباء وسيكونون على استعداد للعمل معًا لإيجاد حلول. بالنسبة للأسهم الخاصة ، هذا يعني مساعدة شركات المحفظة في تنفيذ وتصميم خطط استمرارية الأعمال الجديدة. بالنسبة لرأس المال الاستثماري ، يمكن قضاء الوقت في تحسين معدلات الاحتراق وتحديد مصادر التمويل البديلة. يمكن لخبراء العمليات التجارية مساعدة الشركات التي ليس لديها مثل هؤلاء المستثمرين.
في نهاية المطاف ، فإن مفتاح نجاح خطة استمرارية الأعمال الوبائية - بقدر الإمكان عندما يكون كل شيء آخر غير متوقع - هو وجود اتصالات واضحة وتوقعات مشتركة مع كل من له مصلحة في الأعمال: المساهمون ، والإدارة ، والدائنون ، والموظفون .