جعل العمل عن بعد ، الجزء 2: سر النجاح هو العمل كموجه

لمزيد من المقالات مثل هذا ، يرجى زيارة تقريرنا الخاص: Rise of Remote. تستفيد هذه المبادرة من خبرة Toptal ، حيث توفر الأدوات والموارد في هذا الوقت من التغيير غير المسبوق.

• • •

• لماذا تعتبر القيادة عن بعد للفرق المختلطة صعبة ومعقدة
• ما الذي يجعل القائد البعيد فعالاً
• لماذا الإرشاد هو أسلوب القيادة الأكثر أهمية عند القيادة عن بعد
• كيفية الحفاظ على مشاركة الموظفين عن بعد وفعاليتهم

تم نشر هذه المقالة في الأصل قبل جائحة COVID-19 الذي أدى إلى تحول هائل إلى العمل عن بعد. تظل رؤاها مفيدة للشركات والأفراد الذين يتكيفون مع طريقة العمل هذه.

في الجزء 1: فشل الفرق المختلطة بسبب سوء الإدارة ، قمت بتحليل كيف فشلت بعض مبادرات الفريق المختلطة عالية الوضوح. يمكن أن تنشأ مشاكل ثقافية ، وقد يشعر العمال عن بعد بأنهم مهملون ، ويمكن أن يتأثر التواصل ، وفي النهاية ، قد يكون المدير مسؤولاً عن كفاءة الفريق الأقل من المثالية.

في هذا الجزء الثاني ، قمت بفحص دراسة حول الفرق العالمية المتنوعة ثقافيًا والنائية تمامًا لاكتشاف أنماط القيادة والصفات الممزوجة التي يجب على مديري الفريق السعي لتحقيقها من أجل قيادة فريق مختلط فعال. سأدرج أيضًا توصياتي بناءً على سنوات من الخبرة في العمل مع أكثر من 100 شركة متعددة الجنسيات حيث قادت فرقًا في الموقع ، وفرقًا بعيدة جزئيًا ، بالإضافة إلى فرق موزعة بالكامل.

للانتقال مباشرة إلى الدروس المستفادة من البحث ، انقر هنا.

حول البحث

تم إجراء دراسة "فعالية القيادة في الفرق الافتراضية العالمية" من قبل أستاذين في جامعة بايلور واشتملت على 13 فريقًا عالميًا متنوعًا ثقافيًا من أوروبا والمكسيك والولايات المتحدة ، تم تكليفهم بقائد ومهمة لإكمالها. تم إنشاء الدراسة على أساس فرضية أن إدارة فريق موزع أو قيادته أصعب من وجود الجميع في نفس المكتب. بدأ المؤلفون بكسر التحديات المحددة للأعضاء البعيدين والتي تشمل الاتصال والثقافة واللوجستيات والتكنولوجيا.

لقد افترضوا أن هذه التحديات تتطلب نوعًا مختلفًا من القيادة عند توزيع الفريق. على وجه الخصوص ، باتباع أحدث نظريات القيادة ، يحتاج القادة عن بعد إلى التبديل بين الأساليب المختلفة حتى يُنظر إليهم على أنها فعالة. نظرًا لأن البيئة البعيدة بها تحديات دقيقة ، يجب أن يزداد التعقيد السلوكي للقادة أيضًا.

لإثبات ذلك ، قام Kayworth و Leidner بتعيين مهمة لكل فريق من الفرق البعيدة الـ 13 حتى يتمكنوا من مقارنة الفعالية العالمية. في نهاية المشروع ، كان على كل عضو في الفريق ملء استبيان حول القائد لتقييم الأدوار المختلفة التي ربما استخدموها خلال المهمة: المبتكر ، والوسيط ، والمنتج ، والمدير ، والمنسق ، والمراقب ، والميسر ، والموجه. كما تم سؤالهم عن فعالية وتواصل الفريق وكذلك رضاهم الشخصي. أرسلوا استطلاعًا مختلفًا للقادة بأسئلة حول أداء فريقهم والتواصل.

كانت النتائج مفاجئة وقدمت معلومات أساسية للمدراء الذين يأملون في تحقيق النجاح مع فرقهم المختلطة. هذا ما تعلموه:

1. يمكن أن يكون قيادة الفرق البعيدة أسهل من القيادة شخصيًا

كان أول اكتشاف مثير للاهتمام هو أن القيادة عن بُعد قد تكون في الواقع أسهل (قليلاً) من القيادة وجهاً لوجه. يبدو أن هذا يرجع إلى قيود البيئة البعيدة. على الرغم من أن هذه الأسباب تعتبر أكثر تعقيدًا ، إلا أنها قد تجعل الأمور أسهل. تتواصل الفرق البعيدة في الغالب من خلال الكتابة والاتصال غير المتزامن (على سبيل المثال Slack و Zoom و Asana و Trello) ، مما يؤدي في الواقع إلى تقليل مشاكل الاتصال: عدد أقل من الاجتماعات غير الضرورية ، والمزيد من الوضوح في الرسائل. من الصعب قول أو كتابة "الشيء الخطأ".

إذا كنت قائدًا ، فتخيل ما إذا كان لا يمكن حل كل مشكلة تظهر إلا من خلال الكتابة إلى شخص ما باستخدام أداة المراسلة المفضلة لديك (مثل Microsoft Teams أو Slack) أو الاتصال به (الصوت أو الفيديو). لا يمكنك تناولهم لتناول قهوة غير رسمية للتعمق في هذه المشكلة. لا يمكنك إجراء محادثة في منتصف المكتب يمكن لأي شخص أن يسمعها.

قد يبدو هذا مقيدًا في البداية ولكن فكر مرتين. عندما يكون لديك طريقان فقط لحل مشكلة ما ، يصبح حلها أكثر فعالية. ليس عليك أن تفرط في التفكير في أفضل طريقة للتعامل مع المشكلة ، أو ما هي تفضيلات الشخص ، أو تقلق بشأن سماع الآخرين للمحادثة.

2. القادة الأكثر فاعلية عن بعد هم الموجهون

النتيجة الثانية هي أن الفرق الأكثر فاعلية عن بعد صنفت قائدها في المقام الأول على أنه مرشد - إظهار التعاطف والقلق على كل فرد ومعاملة كل عضو بطريقة حساسة ومهتمة. تم توجيه أعضاء الفريق وتشجيعهم وتحديهم وتحفيزهم من قبل قائدهم.

هذا لا يعني أن هذا القائد كان مجرد معلم. كما افترضوا وفقًا للنظريات السلوكية الحديثة ، يجب أن يكون القائد الفعال قادرًا على التبديل بشكل متكرر بين الأنماط. ومع ذلك ، فإن صفاتهم الإرشادية كانت موضع تقدير من قبل فرقهم عالية الأداء.

يكون هذا منطقيًا عند ربطه بحالات الفشل حيث كان اللوم يقع إلى حد كبير على الإدارة غير الداعمة مثل Yahoo و Best Buy و HP و IBM و US Patent and Trademark Office.

يتم الإشادة بالمديرين التقليديين على أدوار الوسيط والمنتج والمخرج: جاذبيتهم وتأثيرهم وقدرتهم على التسليم. ومع ذلك ، فإن الأولين يحدثان بشكل طبيعي وعفوي في بيئة وجهًا لوجه ولكن لا تترجم ذلك بشكل طبيعي إلى فرق بعيدة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن هؤلاء المديرين - Gen X وما قبله - يأتون من سنوات من الهيكل التقليدي وهم عمومًا بطيئون في تبني التقنيات البعيدة ودفع التحولات الثقافية داخل مؤسساتهم.

عندما يتم توزيع الفريق بأكمله ، لا يوجد خيار سوى التكيف مع التغيير وإيجاد طرق لتحقيق هذه الصفات الثقافية المختلفة.

ومع ذلك ، عندما يكون جزء فقط من الفريق بعيدًا ، يكون الأمر أكثر صعوبة. بصفتك مديرًا ، عليك القيام بجميع الممارسات المعتادة داخل المكتب ولكن أيضًا تكون منخرطًا بشكل كبير في أدوات المراسلة والتواجد الفائق في كل مكالمة. تذكر أنه علاوة على كل ذلك ، فإن موظفيك عن بعد يتوقعون منك أن تجسد دور المرشد . سيكون عليك إظهار التعاطف وتحفيز كل منهم بشكل مستمر. كيف يمكنك فعل ذلك عندما يكون وقتك محدودًا وبالكاد يمكنك التفاعل معهم مقارنة بمن يجلس بجانبك؟

انظر إلى كل شخص على أنه جزء مهم من الفريق. لا تنشغل في مكان جلوسهم أو مقدار الوقت المادي الذي يقضونه معك. أنت بحاجة إلى اتباع نهج شمولي.

إذا كان لديك 1: 1 أسبوعيًا مع الجميع ، فافعل ذلك مع العمال عن بُعد أيضًا. إذا كنت تميل إلى تناول القهوة هنا وهناك مع بعض أعضاء فريقك ، فحاول التواصل عن طريق الدردشة وإجراء محادثة غير رسمية مع موظفك عن بُعد أيضًا. إذا كنت ترغب في تناول المشروبات بعد ظهر يوم الجمعة ، فحدد موعدًا لمكالمة مبرد مائي مع الفريق بأكمله. من أجل إبقاء الجميع على اطلاع ، من المهم أيضًا العمل في العراء مع أعضاء فريقك عن بُعد. يجب التقاط معظم الأفكار وعناصر العمل والخطط والعمليات رقميًا. يمكن تسجيل الاجتماعات ، ويمكن مشاركة الملاحظات عبر موقع ملف مركزي. يعد تقديم رؤية عالية للعمل الذي يتم إنجازه أمرًا بالغ الأهمية.

لم يجد علماء جامعة ولاية بنسلفانيا أي دليل على الإطلاق - عبر 46 دراسة - يربط العمل عن بُعد مباشرة بالتعاون دون المستوى أو علاقات الزملاء في الفريق. لذا ، كن مبدعًا وابحث عن طرق لإشراك هؤلاء العمال عن بُعد في الحياة اليومية للمكتب - أظهر اهتمامك بهم وتقديرهم.

3. القادة يريدون موظفين مستقلين ، على الرغم من (بالإضافة إلى حكاية شخصية)

إليكم النموذج المضحك: في حين أن الفرق عالية الأداء تريد معلمًا ، فإن قادة الموظفين عن بُعد يريدون موظفين مستقلين لا يحتاجون إلى إمساك اليد.

يا فتى ، أعرف كيف يكون هذا الشعور.

خلال آخر دور في القيادة عن بعد ، كنت أدير مشروعًا مثيرًا للغاية مع أفراد موهوبين للغاية. كنا نتحقق بانتظام للتأكد من تقدم المشروع وعدم وجود مانع. في بقية الوقت ، كنت على ثقة تامة بالفريق للعمل بشكل مستقل بناءً على المشاريع السابقة معهم وخبراتهم الواسعة.

قبل شهر واحد من التسليم ، قررت الغوص بعمق لمراجعة العمل بالتفصيل و ...

كارثة.

المهام التي تم وضع علامة "تم" عليها لم تنته بالفعل ، وكانت الجودة رديئة للغاية مقارنة بالمشاريع السابقة. لم أستطع فهم ما حدث. لقد اتفقنا جميعًا على العملية وسير العمل ، لكن من الواضح أنها لم تكن تعمل.

اذا ماذا حصل؟

لقد غيرت دوري القيادي الأساسي معهم. انتقلت من مرشد إلى منسق. عدت إلى الوراء وفحصت التقدم والحواجز أثناء الوقوف. هذا عندما تعلمت مدى أهمية دور التوجيه هذا عند العمل مع الفرق البعيدة.

أعلم كيف تشعر بالرغبة في فريق يأخذ الموجز ويمضي ، ولكن عند العمل عن بُعد ، تحتاج فرقك إلى أكثر من ذلك بقليل - بعض الاهتمام المباشر منك لتشعر بالانتماء.

في المكتب ، نقوم بذلك بشكل طبيعي. فريقنا قريب ، وسيقومون بجمع التعليقات والتفاعل مع بعضهم البعض باستمرار. ستظهر الأسئلة تلقائيًا ، وسنعالج المشكلات معًا.

العمل عن بعد أكثر عزلة. من الضروري بذل بعض الجهد الإضافي للتواصل مع بعضنا البعض من أجل تنمية المشاركة. بالإضافة إلى مجرد الوصول إلى Slack أو Microsoft Teams أو الحصول على 1: 1s بشكل منتظم ، فإن الملاحظات التفصيلية تخبر موظفيك أنك تهتم بعملهم وأنك موجود من أجلهم.

ومع ذلك ، يمكن أن يكون الأمر مروعًا. يستغرق الجلوس لمراجعة الأشياء بالتفصيل الكثير من الوقت. جرب هذه النصائح:

• الجدول الزمني لها. خصص بعض الوقت الأسبوعي ليس فقط لفحص عملهم بسرعة ولكن لتأخذ الوقت الكافي للغوص فيه. سيساعدك جعله عنصرًا في جدول أعمالك على تخصيص وقت له وإعطائه الأهمية التي يستحقها.

• دعهم يعرفون متى سيحدث. من المهم بالنسبة لهم أن تكون لديهم بعض التوقعات: هل ستكون أسبوعية؟ كل أسبوعين؟ هل ستقدم ملاحظات مكتوبة؟ أين ستعيش هذه التعليقات؟

• تقديم تعليقات واضحة ومفصلة على عملهم. استخدم استراتيجيات التغذية الراجعة العامة الخاصة بك. أشر إلى الخير والشر ، وبالنسبة للأخير ، تأكد من أنه بناء.

• تعاون بصراحة. سجّل الاجتماعات ، وسجل الملاحظات والأفكار وخطط المشروع والعمليات رقميًا واحتفظ بها في مكان مرئي للغاية حيث يمكن لأعضاء الفريق البعيدين الوصول إليها. من الصعب أن تضيع عند توفر الخرائط.

أخيرًا وقبل كل شيء:

• لا تفكر في هذا على أنه مضيعة للوقت. أؤكد لك أن الوقت الذي تقضيه في التفاعل مع الموظفين الآخرين في المكتب هو أكثر مما يتطلبه الأمر!

• لا تقلل من شأن ذلك. يرغب موظفوك في معرفة أنك تهتم بعملهم ، وتقديم الملاحظات بعد النظر إليها بالتفصيل هو أفضل طريقة لتوصيل هذه الرسالة.

4. التحذير الأخير: كونك مرشدًا لا يكفي

لذلك تعلمنا أن كونك موجهًا هو أكثر ما تم تقديره من قبل 13 فريقًا عن بعد خضعوا للدراسة. لقد رأينا سبب أهميته وكيفية تحقيقه ، ولكن إليك التحذير الأخير - إتقان دور المرشد لن يكون كافيًا!

تتحدث نظريات القيادة الحديثة عن أنماط السلوك المعقدة. هذا يعني أن القادة الفعالين لا يحتاجون فقط إلى تبديل الأدوار ولكن أيضًا التفوق في العديد من القدرات في مجالين رئيسيين: إنجاز الأمور (التواصل ووضوح الدور) وبناء العلاقات (التفاهم وسلوك القيادة).

لحسن الحظ ، كل هذا مشابه جدًا للإدارة وجهاً لوجه ، ولكن من المهم أن تعرف أن العمال عن بعد يصنفون الاتصال على أنه التحدي الأول لهم. كما رأينا حتى الآن ، تؤدي مشكلات الاتصال إلى عدم مشاركة الموظفين عن بُعد وسوء فهم كبير في الاتصال ، مما يؤدي في النهاية إلى عدم الفعالية.

سواء كان فريقك موزعًا بالكامل أو كان لديك عدد قليل من الأعضاء يعملون عن بُعد ، فإن مشكلة الاتصال الرئيسية هي أن الكثير منها يحدث بشكل غير متزامن (على سبيل المثال ، لا يتم تسليم الرسالة واستلامها في نفس الوقت). لذلك ، فإن مهارات الكتابة ضرورية عند قيادة الفرق البعيدة. يجب توثيق كل شيء ونقله كتابيًا حتى يظل الجميع على نفس الصفحة ، كما تحتاج أيضًا إلى أن تكون قادرًا على تحفيز الموظفين وإشراكهم في شكل مكتوب. تحتاج طريقة الاتصال هذه إلى أن يتم تبنيها ثقافيًا أيضًا - عبر الفريق - حتى تترسخ حقًا. إذا كنت تقود فريقًا عن بُعد عبر Slack ، فلا يجب على بقية الفريق داخل المكتب التواصل بشكل منفصل عبر البريد الإلكتروني ، على سبيل المثال.

بعض النصائح للتواصل مع الفرق المختلطة

فيما يلي بعض النصائح لتطوير اتصال ممتاز داخل الفرق البعيدة وفيما بينها:

• اتفق على موقع wiki أو مصدر مركزي للمعلومات. العمل في العراء هو المفتاح للحفاظ على توافق الجميع. ضع في اعتبارك تجربة المستخدم:
  • ليس لديك مصادر متعددة للحقيقة أو أدوات مختلفة إذا كنت لا تريد أن تدفع الناس إلى الجنون (وفي النهاية يتعين عليك التعامل مع الانحراف).
  • لا تتوقع منهم قراءة مستندات متعددة من 135 صفحة للعثور على إجابة محددة. أيضًا ، لا تقدم وصفًا صغيرًا فقط دون إمكانية التعمق في مزيد من المعلومات للحصول على سياق عند الضرورة.
  • تعامل مع المصدر المركزي للمعرفة كمشروع مستمر ، وأهم مشروع تحدده من أولوياتك دائمًا . بدونها ، سوف يسير الجميع في اتجاه مختلف.
  • استخدم هذا الويكي لتوفير الوضوح في جميع المجالات مثل الأدوار ، وجدولة التوقعات (متى يمكن أن تصل إليك؟) ، أو أهداف المشروع.

• حدد مواعيد الاجتماعات عند الضرورة فقط . نظرًا لأنه من أجل العمل في الأماكن المفتوحة ، نحتاج إلى الاحتفاظ بكل شيء مكتوبًا ، فإن عقد اجتماعات عديدة - خاصة مع أعضاء الفريق داخل المكتب فقط - يعمل بسهولة وسرعة ضد هذه الثقافة الشفافة الجديدة. إذا لم تقم بدعوة الجميع إلى الاجتماع ، فسيشعر غير الحاضرين بأنهم مستبعدون. إذا قمت بدعوة الجميع ، فلن يتم إنجاز العمل الفعلي. تأكد من جدولة الاجتماعات فقط عندما يكون ذلك ضروريًا. احتفظ بالباقي على الإنترنت.

• تعامل مع 1: 1 مع أعضاء الفريق البعيدين على أنه أمر مقدس .
  • جدولة بانتظام. اختر وقتًا وتاريخًا لمدة 1: 1 واجعله حدثًا متكررًا.
  • لا تقم بإعادة الجدولة أو القدوم متأخرًا - أبدًا. لا توجد رسالة أسوأ لإرسالها إلى موظفيك من "إن وقتي وأولوياتي هنا أكثر أهمية مما تفعله هناك". من ناحية أخرى ، فإن الالتزام بالجدول الزمني والوصول في الوقت المحدد سيساعد دائمًا في بناء تلك الثقة والمشاركة.
• لا تخجل من استخدام لوحة المفاتيح. عندما تقول شيئًا ما ، فإن الشخص الذي تتحدث معه لديه الفرصة لطرح سؤال عليك لفهمك بشكل أفضل. هذا غير ممكن عندما يحدث الاتصال بشكل غير متزامن. في بعض الأحيان ، يكون الأشخاص متصلين بالإنترنت ويجيبون على الفور ، لكن في معظم الأحيان ، لن يفعلوا ذلك. تأكد من تسليم الرسالة بوضوح.
  • لا تكن من النوع أحادي المقطع. إذا كنت لن تجيب على سؤال بالموافقة فقط أو بنعم أو لا شخصيًا ، فلا تفعل ذلك عند الكتابة! اشرح الأساس المنطقي وقدم السياق كما تفعل عند التحدث للحفاظ على مشاركتهم.
  • توقع الأسئلة التي قد تحصل عليها. أنت تعرف فريقك. أنت تعرف ما يطلبه شخص ما عادةً أو لديه مشكلات معه. توقع ذلك. أجب عن ذلك على الفور بدلاً من انتظار أن يسألهم ذلك بينما تمر 12 ساعة أخرى.
  • كن موجزًا ​​ولكن دقيقًا. قد يبدو هذا متناقضًا ولكنه في الحقيقة ليس كذلك. فكر في الأمر على أنه كشف تدريجي. تبدأ بنوع موجز تنفيذي قصير من المقدمة ثم تستمر مع بعض المعلومات الإضافية مثل السياق أو توقع هذه الأسئلة لتقديم رسالة كاملة (نأمل) لا تحتاج إلى الكثير ذهابًا وإيابًا.
• استخدم الكتابة لصالحك. كثير من الناس يجدون الكتابة مملة وحتى مملة. لا يجب أن يكون كذلك. الكتابة مثل الكلام ... ولكن بأصابعك. اكتب تمامًا كما تتحدث ، لذلك عندما يقرأ الناس ، فإنهم يعرفون أنك أنت (مثل بصوتك). استخدامه لصالحك. فكر في الأمر: عندما نتحدث ، في بعض الأحيان ، نتحرك في دوائر بينما نتخذ قراراتنا بشأن شيء ما. في أحيان أخرى ، ينتقل أفواهنا أسرع من دماغنا ، ونقول شيئًا كان من الأفضل ألا نقوله. عند الكتابة ، يمكنك أن تكون أكثر فاعلية. يمكنك تجميع أفكارك بدلاً من الالتفاف حولها ويمكنك تجنب قول الشيء الخطأ. بالإضافة إلى ذلك ، تعد الكتابة تمامًا كما تتحدث أكثر تحفيزًا وجاذبية من قراءة بعض السطور الرسمية.

يتطلع

التحكم عن بعد موجود لتبقى ، وتحتاج الأنماط الإدارية إلى التكيف لتسخير هذه الأصول القوية كجزء من استراتيجية شاملة لإدارة المواهب.

يتطور عالمنا بشكل أسرع من أي وقت مضى ، ويجب أن تكون المنظمات قادرة على الاستجابة بسرعة للتغيير وأن تظل قادرة على المنافسة. لا يمكنهم فعل ذلك إذا كانوا مقتصرين على الموهبة المتاحة ضمن دائرة نصف قطرها 100 ميل أو إذا لم يكن لديهم فهم للعمل عن بُعد. تحتاج الفرق إلى اتخاذ مسار شامل ، وزيادة فعاليتها في البحث عن المواهب بما يتجاوز الموقع أو الإنشاء أو نوع العقد. يجب أن يقود القادة التغيير بشكل استباقي من أجل جذب المواهب المناسبة (أي الأفضل). سيثبت هذا فقط أنه أكثر أهمية عندما يدخل العمال المحليون رقميًا في القوى العاملة التقليدية ويندمجوا معها.

يتيح العمل عن بُعد مزايا هائلة على المستويين الفردي والمؤسسي. كفريق ، يمكنك ببساطة اعتباره تحديًا جديدًا للقيادة لنفسك: للتأكد من أن كل شخص ، سواء عن بعد أم لا ، يشعر بالاندماج والمشاركة للحفاظ على فعالية الفريق بل وزيادتها.

أخيرًا وليس آخرًا ، لا تتردد في الابتعاد عن نفسك - كمدير - واستمتع بنفس المزايا. بالتأكيد ، وصلت كلمات لويس موسكا إلى المنزل: لسنا قادرين على "تسمية مدير تنفيذي واحد لشركة Fortune ظهر في الرتب عن طريق طاولة المطبخ الخاصة به." أتعلم؟ لم يقم أحد بذلك… حتى الآن .