كيفية قيادة فرق المنتجات عن بُعد: السمات الأساسية للنجاح

لمزيد من المقالات مثل هذا ، يرجى زيارة تقريرنا الخاص: Rise of Remote. تستفيد هذه المبادرة من خبرة Toptal ، حيث توفر الأدوات والموارد في هذا الوقت من التغيير غير المسبوق.

• • •

مع تزايد أعداد الأشخاص الذين يتبنون الفرق الموزعة والافتراضية ، كيف يجب أن يتكيف مديرو المنتجات؟ نظرًا لدورهم في تنسيق عملية الابتكار ، فقد يخيف مديرو المنتجات احتمالية أداء وظائفهم عن بُعد.

تميل الأدوار في الهندسة أو التسويق أو المبيعات إلى تضمين مهام محددة تتكيف بسهولة أكبر مع العمل الموزع. يتطلب الازدهار باعتباره PdM البعيد تغييرات أساسية.

خلال أكثر من ست سنوات من ريادة المنتجات عن بُعد ، تعلمت السمات الرئيسية لكونها فعالة وطرقًا لتعديل المهارات من المكتب للعمل في البيئات البعيدة.

القيادة كمدير منتج

يقع دور مدير المنتج بشكل فريد عند تقاطع الإستراتيجية والتنفيذ. إن طرح الفكرة أو الميزة الصحيحة وإقناع أصحاب المصلحة والفريق ببنائها ليس كافيًا - يجب على مديري المنتجات إنجاز المهمة وإنجازها.

قد يتكون يوم في حياة PdM من مهام مثل كتابة المواصفات ، وعمل الإطارات الشبكية ، والعمل مع المصممين ، وإجراء التحليل ، والنظر في التحليلات ، والاختبار وتقديم الملاحظات للمهندسين ، ومقابلات المستخدمين ، والتحدث مع أصحاب المصلحة. بالتراجع خطوة إلى الوراء ، تدور الكفاءات الأساسية لمدير المنتج حول أربعة عناصر: قيادة الأفراد ، والتواصل والشفافية ، وقيادة الفكر ، والثقافة الموجهة نحو النتائج.

قيادة الناس . يجب أن يقود مديرو المنتجات فرقًا متعددة الوظائف من المهندسين والمصممين ومحللي البيانات ، بينما يوجهون في نفس الوقت ويتعاونون مع أصحاب المصلحة. تتمثل إحدى المسؤوليات الفريدة لمدير المنتج في الحاجة إلى التأثير وإقناع الزملاء عبر الفرق والمستويات المختلفة داخل التسلسل الهرمي التنظيمي.

التواصل والشفافية . إدارة المنتج هي كل شيء عن التواصل. تحتاج إلى التواصل مع كل من أصحاب المصلحة وأعضاء الفريق متعدد الوظائف للتوافق مع رؤيتك وخريطة الطريق ، وتقديم تحديثات الحالة المنتظمة ، وإبلاغ تأثير / نتائج ما قمت ببنائه ، وجمع التعليقات. هذا يحدد النغمة الصحيحة والسرعة والتوقعات للفريق.

قيادة الفكر . بالإضافة إلى حشد الفرق وأصحاب المصلحة ، يقود مديرو المنتجات التأثير من خلال تطوير الأفكار المبتكرة ، وتحسين المنتجات الحالية ، ونشر غرائز المستخدم لفهم احتياجات العملاء وأصحاب المصلحة. نتيجة لذلك ، يجب أن يوظفوا مهارات ممتازة في حل المشكلات وقدرة حصانية تحليلية ولكن أيضًا يظهروا الإبداع والمعرفة العميقة بمجالهم.

الثقافة الموجهة نحو النتائج . من أساسيات إدارة المنتجات بناء منتجات تحقق نتائج محددة. يحتاج مديرو المنتجات الجيدون إلى تحديد الأهداف والغايات وقياس ما إذا كان يتم تسليمها. يجب أن يكون جميع أعضاء الفريق متعدد الوظائف على دراية بهذه الأهداف ، ويجب على الجميع الاهتمام والعمل على تحقيقها.

التكيف مع إدارة المنتجات عن بعد

عند العمل ضمن فريق بعيد ، يواجه مديرو المنتجات نفس التحديات الأساسية التي يواجهها زملائهم الذين يعملون كمساهمين فرديين في أدوار أخرى. تتعلق هذه في الغالب بالانضباط الذاتي ، وبناء الثقافة ، والحصول على التعليقات ، والتواصل - الموضوعات التي تمت تغطيتها في المشاركات السابقة. يواجه PdM ، على وجه الخصوص ، تحديات فريدة حيث يديرون فرقًا متعددة الوظائف دون الاستفادة من السلطة الإدارية المباشرة. يسلط القسم التالي الضوء على التكتيكات والعمليات والأدوات التي يمكن لمديري المنتجات عن بُعد استخدامها لقيادة الفرق وشحن المنتجات الرائعة.

قيادة الناس عن بعد

هناك ثلاثة مجالات رئيسية يمكن لمدير المنتج عن بُعد التركيز عليها عندما يتعلق الأمر بقيادة الأفراد. يجب عليهم إلهام الفرق متعددة الوظائف ، وتعزيز التواصل المنتج والشفاف ، وإنشاء ثقافة موجهة نحو النتائج وخاضعة للمساءلة.

إلهام أعضاء الفريق

القيادة عن بعد ، بدون الإشارات غير اللفظية والتفاعلات العرضية التي تبني الثقة والتعاطف ، هي بحكم التعريف تحديًا - بل وأكثر من ذلك لمديري المنتجات. PdMs مكلفون بقيادة أعضاء الفريق الذين ينجزون المهام التي لا يمكنهم إنجازها بأنفسهم. على عكس المبيعات أو الهندسة ، لا يستطيع مدير المشروع التقاط فترة الركود وكتابة التعليمات البرمجية للمهندس ، أو تصميم صفحة ويب إذا تخلف المصمم عن الركب.

نظرًا للديناميكية الخاصة التي تنشأ عند إدارة الفرق متعددة الوظائف ، فإن بناء الثقة والقيادة بالقدوة تأخذ دورًا حيويًا. باستخدام التكتيكات التالية لبناء علاقات قوية مع أعضاء الفريق ، يمكن لمديري المنتجات عن بُعد تحويل هذا التحدي إلى قوة.

بناء الثقة . في البيئة المادية ، قد يكون من السهل كسب الثقة من خلال الاعتماد على التفاعلات الاجتماعية والألفة الشخصية. في بيئة نائية ، يزيل الافتقار إلى الاتصال الجسدي هذا السبيل لبناء الثقة. هذا يعني أنه لا توجد طرق مختصرة. لا يمكنك أن تكون بسيطًا أو ودودًا حتى يمكن الوثوق بك ، بل يجب أن تكون صادقًا حقًا وتهتم بشعبك.

قدم دعمًا استباقيًا . مع وجود تفاعل اجتماعي أقل على المستوى الشخصي ، من الصعب معرفة ما إذا كان أحد أعضاء الفريق قلقًا أو يواجه مشكلة. يحتاج مديرو المنتجات عن بُعد إلى تسجيل الوصول بشكل استباقي مع فرقهم وجدولة اجتماعات غير رسمية على مستوى شخصي أكثر ، ودعمهم حتى عندما لا يُطلب منهم ذلك.

يجب أن يشعر أعضاء الفريق بالراحة عند الذهاب إلى PdM مع أي مشكلة. على سبيل المثال ، على الرغم من أن مشكلة عملية النشر هي من الناحية الفنية أمر يجب معالجته من قبل رئيس الهندسة ، يجب أن يشعر المهندسون بالراحة في الوصول إلى مدير المشروع الخاص بهم حول هذا الأمر أيضًا.

التعرف على الأداء الرائع . تحفيز أعضاء الفريق - الاحتفال بالانتصارات والتعاطف مع الإخفاقات - هو جزء من دور PdM الجيد. سواء من خلال المشروبات الاحتفالية أو المحادثات الحماسية بواسطة مبرد المياه ، من السهل التعامل مع تحفيز الناس في بيئة مكتبية بطريقة عضوية. يجب أن يتغلب PdMs عن بعد على هذا القيد من خلال الاحتفال بانتظام بالنجاح وتشجيع الأشخاص على التغلب على النكسات ، وتخصيص وقت مخصص لكل مكالمة فريق للاعتراف صراحة بالمكاسب الكبيرة والجهود المثالية.

القيادة بالقدوة . عندما تواجه موعدًا نهائيًا ضيقًا ، فإن PdM الجيد سوف يقفز إلى الخنادق ، ويساهم في الاختبار ، وضمان الجودة ، والمهام الأخرى في حدود قدراتهم. يجب أن يكون مديرو المشروعات البعيدة مجتهدين بشكل استثنائي في تحديد المكان الذي تكون فيه المساعدة مطلوبة ومشاركة التحديثات بشأن عملهم ، واتخاذهم للقرار ، والقيم ، وإيصال جهودهم إلى الفريق مع تجنب إغراء الظهور على أنهم "رياء".

الاتصال الشفاف يعني التفاعل الشخصي وغير الرسمي

يحتاج القادة الافتراضيون الناجحون إلى مساعدة أعضاء الفريق على الاستمرار في التركيز على الغابة والأشجار. من الطرق الواضحة لمديري المنتجات لتعزيز الرؤية هي توصيل الخطط والتقدم والنتائج بشكل منتظم لبقية الفريق عبر مكالمات جماعية. يجب أيضًا مناقشة المنتجات بشكل شخصي وغير رسمي - كما يحدث في البيئة المادية.

تعزيز الشفافية . عند العمل في مكتب فعلي في شركة ناشئة صغيرة أو متوسطة الحجم ، يمكن تحقيق مستوى كافٍ من الشفافية حتى بدون وجود عمليات مدروسة. في هذه البيئات ، يمكن لأصحاب المصلحة في مدير المنتج البقاء على اطلاع من خلال المناقشات غير الرسمية أثناء استراحات الغداء أو أحداث الشركة ، أو المناقشات التي تجري في المكتب المجاور في مكتب مفتوح ، أو قراءة السبورات البيضاء. ومع ذلك ، مع نمو الشركة - أو تجاوزها - تصبح الرؤية والشفافية تحديًا.

تكمن مشكلة مكالمات تحديث حالة المجموعة الكبيرة في أنها يمكن أن تؤدي إلى اجتماعات غير متكررة بسبب الصعوبة اللوجستية لجدولة اجتماعات منتظمة مع مجموعات كبيرة. المشكلة الأكبر هي أنها يمكن أن تكون غير منتجة - مع وجود العديد من المشاركين الذين يفتقرون إلى الإشارات المرئية ، يمكن أن تتحول المكالمات الكبيرة إلى تحديثات روتينية للحالة ، دون مساحة للعصف الذهني وحل المشكلات. تعمل أفضل PdMs عن بُعد على تقليل المكالمات الجماعية الكبيرة إلى الحد الأدنى ، بدلاً من التركيز على المجموعة الصغيرة المركزة أو المكالمات 1: 1 حيث يتم إجراء مناقشات وتحديثات قيمة.

شجع التفاعلات غير الرسمية . المحادثات غير المخطط لها بين زملاء العمل هي تدفقات مهمة للمعرفة عبر المنظمة. يمكن تحقيق ذلك من خلال تنظيم مكالمات "Hangout" حيث يمكن لأعضاء الفريق مناقشة أي موضوع خارج العمل ، وإنشاء بيئة مكتبية مشتركة افتراضية حيث يواصل الأشخاص أداء عملهم ولكن يمكنهم التفاعل مع شخص آخر في الفريق أثناء التنقل. يوفر هذا فرصًا للمحادثات التلقائية والمثمرة ، ويجمع الفريق معًا ، ويزيد من العلاقة الحميمة في علاقتهم.

حيلة أخرى هنا هي جعل المكالمات المجدولة أقل فائدة ، وحجز الدقائق القليلة الأولى من جميع المكالمات ومؤتمرات الفيديو لمجرد الدردشة حول الحيوانات الأليفة ، والأطفال ، وخطط عطلة نهاية الأسبوع ، والأفلام ، وما إلى ذلك.

عزز التواصل المباشر . يجب أن يكون مديرو المنتجات عن بُعد حريصين بشكل خاص على تجنب أن يصبحوا نقطة الاتصال الوحيدة بين أصحاب المصلحة ، والمصممين ، والمهندسين ، والمحللين ، وما إلى ذلك. يمكن أن يؤدي ذلك إلى مجموعات تعمل في صوامع حيث تتواصل فقط مع بعضها البعض من خلال PdM. يجب أن تشجع PdMs التواصل المفتوح والمباشر بين أعضاء فريقهم متعدد الوظائف ، كما يحدث في أي بيئة مكتبية فعلية.

على سبيل المثال ، عندما يطلق فريق ما ميزة جديدة ناجحة ، يجب على PdM سد فجوة الاتصال بين المهندسين وأصحاب المصلحة ، لتكون بمثابة القناة التي تتيح للمهندسين "رؤية" التأثير اليومي لعملهم الشاق.

إدارة المناطق الزمنية والتوقعات . غالبًا ما تعني إدارة الفرق البعيدة الإدارة عبر مناطق زمنية مختلفة ويمكن أن تتطلب العمل لأيام طويلة وساعات عمل غريبة. إذا كنت تنجذب نحو عقلية 9 إلى 5 ، أو إذا كانت طاقتك تتأرجح بعد "يوم عادي" ، فقد يبدو الحفاظ على دفق لا يكل من الطاقة والحماس كطريق مباشر للإرهاق.

الحقيقة هي أن PdMs يقضون جزءًا كبيرًا من يومهم في الإجابة على الأسئلة وإزالة حواجز الطرق ، وغالبًا ما تصل هذه الاستفسارات خلال ساعات الراحة. أحد الأساليب هو حجز فترة زمنية واحدة أو اثنتين مدة كل منهما 15 دقيقة بعد ساعات العمل لتسجيل الدخول مرة أخرى والإجابة على الأسئلة المهمة. يجب عليك أيضًا تحديد التوقعات لفرقك فيما يتعلق بساعات اتصالك بالإنترنت ونوع المشكلات التي ستعالجها أو تستجيب لها عندما تكون غير متصل بالإنترنت.

غرس روح التعاون . إن مجرد إخبار الأشخاص بأنهم بحاجة إلى العمل معًا لن يقطعها. يجب أن يجد القادة الناجحون عن بُعد طرقًا لتمكين الناس من التعاون ، مما قد يعني إزالة العقبات الهائلة. على سبيل المثال ، يحتاج أعضاء الفريق إلى وصول سهل إلى الأدوات المناسبة حتى يتمكنوا من الحصول على إجابات للأسئلة ونشر المستندات ومشاركة الأفكار. يحتاجون أيضًا إلى إنشاء بيئة جماعية تشجع التواصل المفتوح والمتكرر بين أولئك الذين هم في أمس الحاجة للعمل معًا.

ركز على النتائج: لا يوجد 9 إلى 5

في عالم مثالي ، سيكون لدى جميع الشركات ثقافة موجهة نحو النتائج حيث يتم تقييم الفرق وتقييمها مقابل أهداف قابلة للقياس. في الواقع ، هذا نادرًا ما يحدث. يلاحظ العديد من المديرين بشكل لا شعوري عدد ساعات عمل فرقهم ثم تقييم جودة هذا العمل.

قاوم إغراء الإدارة التفصيلية للموظفين. لا يمكنك إجبار عامل متوسط ​​المستوى على حالة أكثر إنتاجية عن طريق قياس ساعات العمل أو تجاوز عدد مرات تسجيل الوصول. في العمل عن بعد ، يحتاج مدراء المشاريع PdM إلى التركيز على نتائج فريقهم. هل أعضاء الفريق يفعلون ما يقولون أنهم سيفعلونه؟ إذا كنت تثق في فريقك ، فلا داعي للقلق بشأن عدم وجود وقت مواجهة ، فسوف تكتشف بسرعة ما إذا كان قد تم تحقيق معالم المشروع.

قيادة الفكر عن بعد

القيادة الفكرية هي الركيزة الثانية للقيادة كمدير منتج ، ومثلها مثل قيادة الأفراد ، فإنها تقدم تحديات فريدة في سياق بعيد.

تحفيز الابتكار والإبداع

نظرًا لأن الأفكار العظيمة غالبًا ما تكون نتيجة للعمل الجماعي والعصف الذهني التعاوني ، يصبح الابتكار تحديًا في مؤسسة بعيدة. أثناء التواجد في المكتب الفعلي ، يمكن للفريق أن يتكدس في غرفة اجتماعات لعدة ساعات أو إجراء جلسات عصف ذهني متعددة أو حتى مناقشات حول "مبرد المياه" ، مع الشركات البعيدة ليس هذا هو الحال عادةً.

يجب أن يقوم مديرو المنتجات عن بُعد بإعداد اجتماعات لمناقشة أفكارهم وطرح الأفكار مع أشخاص آخرين والقيام بذلك بطريقة تتيح لهم تحقيق أقصى استفادة منها. الطريقة الأكثر فعالية للقيام بذلك هي أن يكون لديك مكالمة تمهيدية لتعريف الناس بالمشكلة ، ومنحهم الوقت للتفكير ، ثم العودة لحضور جلسة رئيسية دون قيود على المدة حيث يأتي الناس مستعدين.

تعزيز حلقات الملاحظات

تعد ملاحظات الفريق في جميع مراحل دورة الحياة ضرورية لبناء منتجات رائعة: في مرحلة البداية ، وجمع المتطلبات والمواصفات واختبار المستخدم.

يحتاج مديرو المنتجات عن بُعد إلى الانضباط في طلب التعليقات والحفاظ على مشاركة فرقهم. عندما يكون لديك أشخاص يجلسون بجوارك ، يكون تحقيق ذلك أسهل كثيرًا ، ولكن في بيئة بعيدة ، قد يصبح PdMs راضيًا جدًا عن تنظيم اللوجيستيات المطلوبة.

بناء الخبرة

يحتاج PdM إلى أن يكون موضع ثقة واحترام ويظهر كقائد في مجال خبرته. لبناء هذا النوع من الثقة والمصداقية ، يحتاج مديرو المنتجات إلى التفاعل بانتظام مع فرقهم ومشاركة رؤيتهم.

يدرك قادة الفكر أن الرؤية الملهمة والمشتركة يمكن أن تخلق فرقًا من الغرباء. إن إنشاء سرد جماعي ورسالة جماعية ومساهمة فريقك في ذلك يمكن أن يحدث فرقًا.

فوز PdMs عن بعد من خلال القيادة

ليس من السهل إجراء تعديل لقيادة المنتج عن بُعد. إذا تم التعامل معها بعناية واهتمام ، فإن التحديات الملازمة لإدارة المنتجات عن بُعد توفر فرصة نمو لكل من مديري المنتجات الفردية والمؤسسات.

من خلال شحذ تكتيكات القيادة التي تعمل في البيئة البعيدة ، سيطور مديرو المنتجات مهارات هائلة يمكن نقلها إلى بيئات غير بعيدة - مع تهيئة الظروف التي تؤدي إلى التنمية المستدامة للمنتجات الرائعة.