超越“更快、更好、更便宜”：初創企業的垂直整合戰略

在過去的幾年裡，我以顧問的身份與多家初創公司合作，這些經歷提供了一個以創新方式思考戰略的機會。 在大多數情況下都會出現“更快、更好、更便宜”的問題（上市速度、具有正確的差異化因素和以正確的價格保持相關性），而垂直整合提供了一種解決方法。 傳統觀點認為，像財富 500 強公司一樣，初創公司需要考慮垂直整合，並確定專注於內部與合作或外包的領域。 與老牌公司相比，這對新公司來說是一個關鍵問題，因為它們通常是自給自足或資金有限的。

什麼是垂直整合？

垂直整合定義了公司將擁有的供應鏈組件，而不是外包的組件。 雖然垂直整合的概念似乎很自然地適用於製造硬件的公司，但事實並非如此。 例如，微軟依靠製造商（戴爾/惠普）和零售商（百思買）來銷售其軟件。 雖然 SaaS 模式打亂了這種思維過程，但企業軟件仍然依賴於集成商。

公司可以從兩個方向進行整合：

• 向後整合是決定製造或購買製造最終產品所需的原材料。 向後整合的典型原因是控製成本、保持質量和緩解市場脆弱性。 有時，公司會向後整合，因為這些零件有一個定制組件。
• 前向整合是決定擁有在供應鏈下游分發產品的物流。 這是一個決定公司是否需要中間人才能成功的決定。

雖然傳統上是根據產品生命週期（採購、製造、銷售）來談論垂直整合，但垂直整合同樣適用於組織的其他關鍵活動，包括營銷、人力資源和 IT。

在解決“更快、更好、更便宜”的問題時，還必須考慮可持續性。 垂直整合提供了一定程度的控制，但它也需要產生初創公司可能無法承受的成本，例如人員擴充和管理。 相反，垂直隔離帶來了規模經濟，但也留下了供應商可能擁有巨大權力的可能性。 其他考慮因素包括退出策略以及在初始啟動後擴展和多樣化的能力。

實踐中的垂直整合

初創公司通常會發現市場某個細分市場的差距，並尋求以一種為客戶增加價值的方式來解決它。 這家初創公司創建了一個概念證明來確定解決方案的可行性。 當組織打算從 beta 測試擴展或切換到生產時，就會出現問題。 例如，由於市場需要關鍵任務響應，如何在凌晨 2 點撥打支持電話？ 是否應該建立勞動力並產生固定成本，或者該功能是否應該外包並產生可變成本和更好的規模經濟，但可能會損害服務水平協議 (SLA)？

案例研究：CB 企業

CB Enterprise 使用物聯網 (IoT) 解決方案來對抗阿爾茨海默氏症等疾病以及與遊蕩相關的問題——在這種情況下，阿爾茨海默氏症患者可以遠離受保護的環境，並可能在內部升級為生死攸關的狀況分鐘。 這是通過使用連接到專用無線網絡的患者手臂周圍的專用可穿戴設備來實現的。

垂直整合的關鍵決策是基於以下考慮做出的：

• CB Enterprise 的商業模式是為養老院服務。
• 產品需要持續監控和實時通知，通常在幾分鐘內。 在這種情況下，管理在雲中部署解決方案的經常性成本，同時保持大規模的服務質量至關重要。
• 運營需要安裝專用無線網絡和後續管理以提供可靠的服務。 這需要與地方當局合作，按照規范進行許可和安裝，並保持 99.95% 的服務正常運行時間（這需要 24/7 員工）。 擁有而不是租賃網絡設備需要另一個決定。 擁有不僅需要資本資產，還需要更高的前期和更低的運營成本，而租賃需要更低的前期和適度的運營成本。
• 員工和患者的入職培訓以及對員工的持續支持，這需要額外的營銷材料以及接收採購訂單和訂閱付款。
• 一種進入市場的戰略，滿足養老院與行業中的初創公司合作的門檻，尤其是抵制變革。

垂直整合戰略

初創公司面臨的挑戰之一，尤其是在養老等風險規避的市場中，是害怕採用，無論解決方案的變革性如何。 考慮到與單個失敗實例相關的法律問題，這是合理的。 因此，從市場進入的角度確定渠道合作夥伴和增值經銷商非常重要。 篩選了幾位已經在養老院中存在的潛在合作夥伴，並將範圍縮小到那些專門致力於減少與流浪有關的問題的合作夥伴。 與技術提供商建立了合作夥伴關係，該技術提供商在此解決方案下具有適當的經濟激勵，提供了超越當前產品的差異化，並有可能擴大其客戶群（從交易成本經濟學的角度來看，這是一個關鍵的雙贏）。 除了產品植入之外，選定的合作夥伴還帶來了額外的營銷屬性，包括促銷和定價策略。 該合作夥伴還合作創建營銷材料並實現更好的自助服務功能。 然後在消費模型上完成工作，其中合作夥伴每月根據活動設備的數量開具發票。

從運營的角度來看，雖然基於標準的低成本物聯網網絡的概念驗證進展順利，但最終還是出現了覆蓋問題。 在為所有參數和約束設計解決方案時，基於標準的解決方案存在局限性。 因此，決定建設一個私有網絡，公司擁有網關，並與專業的電信網絡安裝商合作建設和管理網絡。 這是一個關鍵的決定，因為儘管最初的資本現金流出，擁有網絡允許控制並為隨後的幾年建立戰略能力。 與網絡安裝人員合作使公司能夠更快地構建網絡並更好地遵守法規和 SLA。 鑑於此類合作夥伴還在全國范圍內建立了強大的 24/7 運營團隊，這意味著維護成本比公司單獨完成時要低得多。 從一開始就與多個合作夥伴合作，降低了處理收購和破產等其他問題的風險。

垂直整合戰略框架

該圖說明了公司如何從戰略上思考垂直整合。 這里分析的案例基於之前討論的 CB Enterprise 案例研究，因此其他公司的項目參數和定位可能會有所不同。

Y 軸描述了一項功能對業務的重要性。 銷售對於產品的成功至關重要，而工資管理 (HR) 並不是核心能力。 X 軸決定了垂直整合該功能的難易程度。 鑑於規避風險的市場性質，該產品的實施具有挑戰性，需要尋找合作夥伴。

泡沫的大小決定了一個功能或流程可以給公司帶來的經濟價值或產出。 強有力的產品戰略和完美的實施比人力資源運營更為重要。

氣泡的綠色表示競爭優勢（如果是紅色則表示缺乏競爭優勢）。 實施至關重要，並可能帶來很多經濟價值，但實際流程是標準化的，市場上的各種合作夥伴能夠以更具成本效益的方式提供此類功能。 因此，它並沒有為公司創造競爭優勢，職能分離的時機已經成熟。 同樣，雖然 IT 運營更容易進行，但從規模經濟的角度來看，它是無關緊要的，而且整合成本更高。

垂直整合的一般注意事項

CB Enterprise 的示例說明了產品生命週期的某些組件如何垂直集成或分離。 但是，產品負責人在製定垂直整合戰略時可以考慮公司內的其他領域。

組織職能

對於初創公司來說，某些功能顯然是外包或使用可變成本資源的候選者。 這些功能通常在會計（例如，管理財務、稅收）和人力資源（例如，管理工資、入職）方面。 然而，關於其他一些功能的決定並不是非黑即白的。 營銷就是一個例子。 營銷的某些方面可能很關鍵——例如營銷的前端操作——包括行業分析和市場細分，而可能存在外包某些其他方面的機會（例如管理博客文章和社交媒體作為兼職工作） .

另一個需要考慮的典型功能是軟件開發。 該組織是否應該與外包開發公司合作（例如，在印度、越南或烏克蘭）？ 這家初創公司是否具有與此類設計中心合作的結構？ 根據我的經驗，初創公司由於其解決問題的創新方法，通常不得不在原籍國建立他們的團隊。

操作屬於同一類別。 確定初創公司是否需要與增值經銷商合作才能涉足這一點至關重要。 如前所述，概念驗證不會自動構成成功的運營結構。 大規模安裝解決方案（例如需要遵守構建代碼的專用無線網絡）可能並不簡單。 考慮支持和市場結構 SLA 等問題也很重要，因為它們通常由市場需求驅動。

如果初創公司由於其產品的利基性質而具有銷售能力並且目標市場相對較小，那麼擁有專門的銷售團隊和支持人員是合理的。 在其他情況下，初創公司可能不得不將其外包出去。

外部考慮

雖然一個行業似乎已經成熟，可以顛覆，但由於政治或監管考慮，它可能無法進入，並且可能需要合作夥伴戰略。 在其他情況下，法規可能是改變行業的方式。 舉個例子，酒店行業的員工安全設備數量激增，這主要是因為一些公司正在為 B2C 領域製造恐慌按鈕，並在 B2B 領域看到了更好的一致性，隨後遊說適當的協會來推動市場需求。

另一個考慮因素是與在一個國家製造和在另一個國家銷售相關的關稅和法規。 初創公司很少從國際擴張的角度開始，而且往往對此準備不足，這使得渠道合作夥伴戰略至關重要。

經濟考慮可能包括資本市場的可用性和資本密集度。 與亞洲的初創公司相比，北美的初創公司對獲得資金的擔憂應該少得多。 解決方案可能允許合作夥伴部署和維護解決方案，然後向另一個合作夥伴支付訂閱費。

技術考慮必須包括數據的收集和使用。 電信能力呈指數級提高，尤其是在 5G 和 LoRaWAN 的幫助下，現在可以大規模部署、擁有這些網絡並從中獲利。 雲和邊緣解決方案最大限度地降低了進入門檻。 這些情況已經以兩種方式改變了垂直整合和隔離的門檻。 例如，孟山都（現在的拜耳）等傳統上在農業垂直領域的老牌企業通過收購將自己轉變為一家數字公司，現在提供數據即服務，而亞馬遜則選擇與 Verizon 合作提供其邊緣服務。 初創公司應該分析現有的觀點，以便能夠與他們競爭。 同時，這種分析可以揭示與領先市場參與者的合作機會，甚至退出策略。

組織戰略

另一個考慮因素是初創公司設想自己成為什麼樣的組織。 價值驅動的初創公司應該考慮垂直整合，以在合理的範圍內最大限度地降低成本。 如果公司沒有進入離散製造領域，那麼它可能別無選擇，只能與可能已經在該行業中佔有一席之地的增值經銷商 (VAR) 合作。 VAR 還可能有助於初始銷售或實施，隨後有助於提供有效的維護（例如，定期訂閱、故障排除），並且在某種程度上，作為客戶成功團隊（推動更好的客戶生命週期價值和淨促進者得分）。 專注於差異化的初創公司應該考慮客戶體驗和上市時間在其圖騰柱上很高的方法，並可能管理其製造和分銷以保持強大的庫存。

反對垂直整合的考慮

正如 Devaki Rau 教授在她的著作《行為戰略管理》中指出的那樣，某些情況下需要反對垂直整合。 首先，避免將問題從一個領域轉移到另一個領域的風險緩解。 作為一家幾乎沒有聲譽的初創公司，糟糕的客戶體驗可能標誌著公司的終結。 例如，使用系統集成商來減少收入確認異常的公司可能會從客戶體驗的角度增加風險。

同樣，對同一地點的需求並不意味著垂直整合，隔離也不應該解決地理上不同的實體。 例如，與離岸團隊合作並不意味著需要垂直整合。 問題總是回到整體價值鏈分析。

專注於難以復制的核心能力

每個組織都有一個主導邏輯，然而，初創公司比財富 500 強公司更具可塑性。 公司創始人通常還擔任首席執行官、首席財務官或首席技術官等關鍵角色，其影響力對於確定組織的最終形態至關重要。 這裡的關鍵點是，公司應該專注於核心競爭力，並以可持續的方式建立它們，這樣它們就很難被複製。

在 B2B 環境中，編寫一組在工作說明書中定義的 SLA，並提出以下問題以確定垂直整合的選項：

• 如何在沒有罰款的情況下實現 SLA，罰款可以是金錢上的，也可以包括失去客戶信任之類的事情？
• 如何識別產生一系列競爭優勢且難以復制的流程？

垂直整合戰略是一個複雜的話題，需要在做出任何最終決定之前進行考慮、分析和規劃。 至少，它可以推動漸進式改進並提高盈利能力，而最成功的戰略可以將初創公司轉變為市場領導者。