За рамками «быстрее, лучше, дешевле»: стратегия вертикальной интеграции для стартапов

За последние пару лет я работал с несколькими стартапами в качестве консультанта, и этот опыт дал возможность по-новому взглянуть на стратегию. Проблема «быстрее, лучше, дешевле» (скорость выхода на рынок, с правильными дифференциациями и по правильной цене, чтобы оставаться актуальным) возникает в большинстве случаев, и вертикальная интеграция предлагает способ ее решения. Принято считать, что стартапы, такие как компании из списка Fortune 500, должны думать о вертикальной интеграции и определять области, на которых следует сосредоточиться собственными силами, а не партнерством или аутсорсингом. Даже в большей степени, чем для устоявшихся фирм, это критическая проблема для новых компаний, учитывая, что они обычно находятся в начальной стадии или работают с ограниченными средствами.

Что такое вертикальная интеграция?

Вертикальная интеграция определяет компоненты цепочки поставок, которыми будет владеть компания, а не те, которые она будет передавать на аутсорсинг. Хотя концепция вертикальной интеграции кажется естественной для компаний, производящих аппаратное обеспечение, она не может быть дальше от истины. Microsoft, например, зависит от производителей (Dell/HP) и розничных продавцов (Best Buy) в плане продажи своего программного обеспечения. Хотя модель SaaS нарушила этот мыслительный процесс, корпоративное программное обеспечение по-прежнему зависит от интеграторов.

Компании могут интегрироваться в двух направлениях:

• Обратная интеграция — это решение либо производить, либо покупать сырье, необходимое для производства конечного продукта. Типичными причинами обратной интеграции являются контроль затрат, поддержание качества и снижение уязвимости рынка. Иногда компании осуществляют интеграцию в обратном направлении, потому что детали имеют нестандартный компонент.
• Прямая интеграция — это решение взять на себя логистику распространения продукта дальше по цепочке поставок. Это решение определить, нуждается ли компания в посреднике для достижения успеха.

Хотя обычно о вертикальной интеграции говорят с точки зрения жизненного цикла продукта (поставка, производство, продажа), вертикальная интеграция в равной степени применима и к другим важным видам деятельности организации, включая маркетинг, управление персоналом и ИТ.

Когда речь идет о «быстрее, лучше, дешевле», необходимо также учитывать устойчивость . Вертикальная интеграция обеспечивает определенный уровень контроля, но также требует затрат, которые стартап может себе позволить не в состоянии, например увеличение штата и управление. Вертикальная сегрегация, наоборот, обеспечивает экономию за счет масштаба, но оставляет возможность того, что поставщик может обладать значительной властью. Другие соображения включают стратегию выхода и возможность масштабирования и диверсификации после первоначального запуска.

Вертикальная интеграция на практике

Стартапы часто выявляют пробел в определенном сегменте рынка и стараются устранить его таким образом, чтобы повысить ценность для клиента. Стартап создает доказательство концепции, чтобы определить жизнеспособность решения. Проблема возникает, когда организация намеревается масштабировать или перейти от бета-тестирования к производству. Как, например, ответить на звонок в службу поддержки в 2 часа ночи, потому что рынок требует критически важного ответа? Следует ли наращивать рабочую силу и нести фиксированные затраты, или эту функцию следует передать на аутсорсинг, понести переменные затраты и лучшую экономию за счет масштаба, но потенциально поставить под угрозу соглашения об уровне обслуживания (SLA)?

Практический пример: предприятие CB

CB Enterprise использует решения Интернета вещей (IoT) для борьбы с такими состояниями, как болезнь Альцгеймера, и связанными с этим проблемами с блужданием — ситуацией, в которой человек с болезнью Альцгеймера может выйти из защищенной среды и которая может перерасти в состояние жизни или смерти внутри минут. Это достигается за счет использования специального носимого устройства на руке пациента, которое подключается к частной беспроводной сети.

Ключевые решения по вертикальной интеграции были приняты на основе следующих соображений:

• Бизнес-модель CB Enterprise заключалась в обслуживании домов престарелых.
• Предложение продукта требовало непрерывного мониторинга и уведомлений в режиме реального времени, обычно в течение нескольких минут. В этом контексте управление текущими затратами на размещение решения в облаке при сохранении качества обслуживания в больших масштабах имело решающее значение.
• Операции требовали установки частных беспроводных сетей и последующего управления для обеспечения надежного обслуживания. Это потребовало работы с местными властями в отношении разрешений и установки в соответствии с кодом, а также поддержания времени безотказной работы на уровне 99,95% (для чего требуется персонал, работающий круглосуточно и без выходных). Владение сетевым оборудованием вместо аренды требовало другого решения. Владение требует не только капитальных активов, но и более высоких первоначальных и более низких эксплуатационных расходов, в то время как лизинг требует более низких первоначальных и умеренных эксплуатационных расходов.
• Адаптация персонала и пациентов и постоянная поддержка персонала, что требовало дополнительных маркетинговых материалов и приема заказов на покупку и оплаты подписки.
• Стратегия выхода на рынок, которая соответствует порогу, при котором дома для престарелых будут сотрудничать со стартапом в отрасли, особенно устойчивой к изменениям.

Стратегия вертикальной интеграции

Одной из проблем, с которыми сталкиваются стартапы, особенно на рынке, не склонном к риску, например, на рынке жилья для пожилых людей, является страх перед принятием, независимо от того, насколько трансформационным может быть решение. Это разумно, учитывая юридические вопросы, связанные даже с единичным отказом. Поэтому было важно определить торговых партнеров и торговых посредников с добавленной стоимостью с точки зрения выхода на рынок. Несколько потенциальных партнеров, которые уже присутствовали в домах престарелых, были проверены и сужены до тех, кто специализировался на минимизации проблем, связанных с бродяжничеством. Было создано рабочее партнерство с поставщиком технологий, который имел правильные экономические стимулы для этого решения, обеспечил дифференциацию по сравнению с текущим предложением и имел потенциал для расширения своей клиентской базы (важный беспроигрышный вариант с точки зрения экономики транзакционных издержек ). В дополнение к продакт-плейсменту выбранный партнер привнес дополнительные маркетинговые атрибуты, включая рекламные акции и стратегии ценообразования. Партнер также участвовал в создании маркетинговых материалов и расширении возможностей самообслуживания. Затем была проделана работа над моделью потребления, в которой партнеру ежемесячно выставлялся счет в зависимости от количества активных устройств.

С точки зрения эксплуатации, хотя проверка концепции недорогой сети IoT, основанной на стандартах, прошла успешно, со временем возникли проблемы с покрытием. Основанное на стандартах решение имело ограничения при разработке решения для всех параметров и ограничений. Поэтому было принято решение построить частную сеть, для которой компания будет владеть шлюзами, и сотрудничать с профессиональным установщиком телекоммуникационных сетей для построения и управления сетью. Это было критически важным решением, поскольку, несмотря на первоначальный отток денежных средств, владение сетью позволяло контролировать и создавать стратегические возможности на последующие годы. Сотрудничество с установщиком сети позволило компании построить сеть быстрее и обеспечить лучшее соблюдение правил и соглашений об уровне обслуживания. Учитывая, что такие партнеры также создали сильную оперативную команду, работающую круглосуточно и без выходных, по всей стране, это означало, что стоимость обслуживания была значительно ниже, чем если бы компания делала это в одиночку. Решение поглощений и решение других проблем, таких как банкротство, было исключено благодаря работе с несколькими партнерами с самого начала.

Основа стратегии вертикальной интеграции

На этом графике показано, как компании могут мыслить стратегически в отношении вертикальной интеграции. Рассматриваемый здесь кейс основан на кейсе CB Enterprise, рассмотренном ранее, поэтому параметры и расположение элементов могут отличаться для других компаний.

Ось Y показывает, насколько важна функция для бизнеса. Продажи имели решающее значение для успеха продукта, в то время как управление заработной платой (HR) не было основной функцией. Ось X определяет легкость вертикального интегрирования этой функции. Учитывая рыночный характер, не склонный к риску, внедрение продукта было сложной задачей и требовало поиска партнеров.

Размер пузыря определяет экономическую ценность или результат, который функция или процесс может принести компании. Сильная стратегия продукта и безупречная реализация были относительно важнее, чем операции с персоналом.

Зеленый цвет кружка означает наличие конкурентного преимущества (или его отсутствие, если оно красного цвета). Внедрение имело решающее значение и потенциально принесло большую экономическую выгоду, но фактические процессы были стандартизированы, и различные партнеры на рынке смогли предоставить такие возможности на более рентабельной основе. Следовательно, это не создавало конкурентного преимущества для компании, и функция созрела для выделения. Точно так же, хотя ИТ-операции легче выполнять, они являются излишними, и их интеграция будет стоить дороже с точки зрения экономии за счет масштаба.

Общие соображения по вертикальной интеграции

Пример CB Enterprise показывает, как некоторые компоненты жизненного цикла продукта могут быть вертикально интегрированы или разделены. Однако при разработке стратегии вертикальной интеграции руководители продуктов могут учитывать и другие области внутри компании.

Организационные функции

Для стартапов некоторые функции являются очевидными кандидатами на аутсорсинг или использование ресурсов с переменной стоимостью. Эти функции обычно относятся к бухгалтерскому учету (например, управление финансами, налогами) и управлению персоналом (например, управление заработной платой, адаптация). Однако решения относительно некоторых других функций не столь однозначны. Маркетинг является одним из примеров. Некоторые аспекты маркетинга могут иметь решающее значение, например, внешние маркетинговые операции, включая отраслевой анализ и сегментацию рынка, тогда как может существовать возможность передать некоторые другие аспекты на аутсорсинг (например, управление сообщениями в блогах и социальными сетями в качестве подработки). .

Другой типичной функцией для рассмотрения является разработка программного обеспечения. Должна ли организация работать с аутсорсинговой компанией-разработчиком (скажем, в Индии, Вьетнаме или Украине)? Есть ли у стартапа структура для работы с такими дизайн-центрами? По моему опыту, стартапы, учитывая их новаторский подход к проблеме, часто должны создавать свою команду в стране происхождения.

Операции относятся к той же категории. Крайне важно определить, нужно ли стартапу работать с торговым посредником с добавленной стоимостью, чтобы войти в дверь. Как указывалось ранее, доказательство концепции не создает автоматически успешную операционную структуру. Установка решения (например, частной беспроводной сети, требующей соблюдения строительных норм и правил) в масштабе может оказаться непростой задачей. Также важно рассмотреть такие вопросы, как поддержка и то, как рынок структурирует SLA, поскольку они часто определяются потребностями рынка.

Если у стартапа есть потенциал продаж из-за нишевого характера его предложения, а целевой рынок относительно невелик, разумно иметь специальную команду по продажам и вспомогательный персонал. В других случаях стартапу, возможно, придется заключить контракт.

Внешние соображения

Хотя отрасль может казаться созревшей для разрушения, она может быть недоступна из-за политических или нормативных соображений и может потребовать партнерской стратегии. В других случаях регулирование может стать способом преобразования отраслей. Например, в гостиничной вертикали наблюдается всплеск устройств безопасности сотрудников, вызванный несколькими компаниями, которые производили тревожные кнопки для сегмента B2C и увидели лучшую согласованность в сегменте B2B, впоследствии лоббируя соответствующие ассоциации для стимулирования потребностей рынка.

Еще одним соображением являются тарифы и правила, связанные с производством в одной стране и продажей в другой. Стартапы редко начинают с перспективой расширения на международном уровне и часто плохо к этому готовы, что делает стратегию партнерства с каналом критически важной.

Экономические соображения могут включать наличие рынков капитала и капиталоемкость. У стартапа в Северной Америке должно быть гораздо меньше проблем с доступом к капиталу, чем у стартапа в Азии. Решением может быть разрешение партнеру развертывать и поддерживать решение и, в свою очередь, платить абонентскую плату другому партнеру.

Технологические соображения должны включать сбор и использование данных. Телекоммуникационные возможности экспоненциально улучшились, особенно с 5G и LoRaWAN, до такой степени, что теперь можно развертывать, владеть и монетизировать эти сети в любом масштабе. Облачные и пограничные решения свели к минимуму барьеры для входа. Эти обстоятельства сдвинули порог вертикальной интеграции и сегрегации в обоих направлениях. Например, такие действующие лица, как Monsanto (теперь Bayer), традиционно работавшие в сельскохозяйственной вертикали, превратились в цифровую компанию за счет приобретений и теперь предоставляют данные как услугу, в то время как Amazon выбрала партнерство с Verizon для своих граничных услуг. Стартапы должны анализировать действующую точку зрения, чтобы иметь возможность конкурировать с ними. В то же время этот анализ может выявить возможности партнерства — или даже стратегии выхода — с ведущими игроками рынка.

Организационная стратегия

Еще одним соображением является то, какой организацией хочет стать стартап. Стартап, ориентированный на ценность, должен рассмотреть вертикальную интеграцию, чтобы минимизировать затраты в разумных пределах. Если у компании нет доступа к дискретному производству, у нее может не быть иного выбора, кроме как работать с торговым посредником с добавленной стоимостью (VAR), который, возможно, уже присутствует в отрасли. VAR также может помочь с точки зрения первоначальных продаж или внедрения, а затем помочь обеспечить эффективное обслуживание (например, регулярные подписки, устранение неполадок) и, в некоторой степени, в качестве команды по работе с клиентами (увеличение ценности жизненного цикла клиента и чистых баллов промоутеров). Стартап, ориентированный на дифференциацию, должен рассматривать методологии, в которых опыт работы с клиентами и время выхода на рынок занимают важное место в его тотемном полюсе, и потенциально управлять своим производством и распространением, чтобы поддерживать сильные запасы.

Соображения против вертикальной интеграции

Некоторые обстоятельства оправдывают вертикальную интеграцию, как отмечает профессор Деваки Рау в своей книге «Стратегическое управление поведением». Во-первых, избегайте снижения риска, которое переносит проблему из одной области в другую. Поскольку у стартапа почти нет репутации, плохой опыт работы с клиентами может означать конец компании. Например, компания, которая использует системного интегратора для уменьшения аномалий признания доходов, может увеличить риск с точки зрения качества обслуживания клиентов.

Точно так же потребность в совместном размещении не подразумевает вертикальной интеграции, а сегрегация не должна решать проблему географически разрозненных объектов. Например, работа с оффшорной командой не подразумевает необходимости вертикальной интеграции. Вопрос всегда возвращается к общему анализу цепочки создания стоимости.

Сосредоточьтесь на ключевых компетенциях, которые трудно скопировать

У каждой организации есть доминирующая логика, однако стартапы значительно более податливы, чем компании из списка Fortune 500. Влияние основателей компании, которые обычно также занимают ключевые роли, такие как генеральный директор, финансовый директор или технический директор, имеет решающее значение для определения конечной формы организации. Ключевым моментом здесь является то, что компания должна сосредоточиться на основных компетенциях и развивать их устойчиво, чтобы их было трудно скопировать.

В среде B2B напишите набор соглашений об уровне обслуживания, как это можно было бы определить в Техническом задании, и задайте следующие вопросы, чтобы определить варианты вертикальной интеграции:

• Как можно достичь SLA без штрафов, которые могут быть денежными или включать такие вещи, как потеря доверия клиентов?
• Как определить процессы, которые дают набор конкурентных преимуществ и которые трудно скопировать?

Стратегия вертикальной интеграции — сложная тема, требующая рассмотрения, анализа и планирования перед принятием каких-либо окончательных решений. Как минимум, это может привести к постепенным улучшениям и повышению прибыльности, а самые успешные стратегии могут превратить стартап в лидера рынка.