Além de “mais rápido, melhor, mais barato”: estratégia de integração vertical para startups

Nos últimos dois anos, trabalhei com várias startups como consultor, e essas experiências proporcionaram uma oportunidade de pensar sobre estratégia de maneiras inovadoras. O problema do “mais rápido, melhor, mais barato” (velocidade para o mercado, com os diferenciais certos e com o preço certo para permanecer relevante) surge na maioria dos casos, e a integração vertical oferece uma maneira de resolvê-lo. A sabedoria convencional tem sido que as startups, como as empresas da Fortune 500, precisam pensar em integração vertical e identificar as áreas a serem focadas internamente versus parceria ou terceirização. Ainda mais do que para as empresas estabelecidas, essa é uma questão crítica para as novas empresas, uma vez que elas normalmente são bootstrap ou trabalham com fundos limitados.

O que é integração vertical?

A integração vertical define os componentes de uma cadeia de suprimentos que a empresa possuirá em oposição àqueles que ela terceirizará. Embora o conceito de integração vertical pareça se aplicar naturalmente a empresas que fabricam hardware, não poderia estar mais longe da verdade. A Microsoft, por exemplo, depende de fabricantes (Dell/HP) e varejistas (Best Buy) para vender seus softwares. Embora o modelo SaaS tenha interrompido esse processo de pensamento, o software corporativo ainda depende de integradores.

As empresas podem se integrar em duas direções:

• A integração para trás é uma decisão de fazer ou comprar as matérias-primas necessárias para fazer o produto final. Razões típicas para integrar para trás são controlar custos, manter a qualidade e mitigar as vulnerabilidades do mercado. Às vezes, as empresas integram para trás porque as peças têm um componente personalizado.
• A integração para frente é a decisão de possuir a logística de distribuição do produto mais abaixo na cadeia de suprimentos. É uma decisão para determinar se a empresa precisa de um intermediário para ter sucesso.

Embora tradicionalmente falada em termos de ciclo de vida do produto (fonte, fabricação, venda), a integração vertical se aplica igualmente bem a outras atividades críticas de uma organização, incluindo marketing, recursos humanos e TI.

Ao abordar “mais rápido, melhor, mais barato”, deve-se também considerar a sustentabilidade . A integração vertical oferece um nível de controle, mas também exige incorrer em custos que uma startup pode não ser capaz de arcar, por exemplo, aumento e gerenciamento de pessoal. A segregação vertical, por outro lado, oferece economias de escala, mas deixa a possibilidade de que o fornecedor detenha um poder significativo. Outras considerações incluem uma estratégia de saída e a capacidade de escalar e diversificar após o lançamento inicial.

Integração vertical na prática

As startups geralmente identificam uma lacuna em um determinado segmento de mercado e procuram abordá-la de uma forma que agregue valor ao cliente. A startup cria uma prova de conceito para determinar a viabilidade da solução. O problema ocorre quando a organização pretende escalar ou mudar para a produção do teste beta. Como alguém, por exemplo, atende a uma chamada de suporte às 2 da manhã porque o mercado exige uma resposta de missão crítica? Deve-se construir uma força de trabalho e incorrer em custos fixos, ou essa função deve ser terceirizada e incorrer em custos variáveis ​​e melhores economias de escala, mas potencialmente comprometer os acordos de nível de serviço (SLA)?

Estudo de caso: CB Enterprise

A CB Enterprise usa soluções de Internet das Coisas (IoT) para combater condições como Alzheimer e problemas relacionados à perambulação – uma situação na qual a pessoa com Alzheimer pode se afastar de um ambiente protegido e que pode evoluir para uma condição de vida ou morte dentro de minutos. Isso é obtido usando um dispositivo vestível desenvolvido especificamente ao redor do braço do paciente que se conecta a uma rede sem fio privada.

As principais decisões para a integração vertical foram tomadas com base nas seguintes considerações:

• O modelo de negócios da CB Enterprise era atender as residências de idosos.
• A oferta de produtos exigia monitoramento contínuo e notificações em tempo real, geralmente em minutos. Nesse contexto, era fundamental gerenciar os custos recorrentes de preparar a solução na nuvem e manter a qualidade do serviço em larga escala.
• As operações exigiram a instalação de redes sem fio privadas e gerenciamento posterior para fornecer um serviço confiável. Isso exigiu trabalhar com as autoridades locais nas licenças e instalação por código, além de manter o tempo de atividade do serviço de 99,95% (o que requer equipe 24 horas por dia, 7 dias por semana). Possuir em vez de alugar equipamentos de rede exigia outra decisão. A propriedade requer não apenas ativos de capital, mas também custos operacionais iniciais mais altos e custos operacionais mais baixos, enquanto o arrendamento requer custos operacionais iniciais mais baixos e moderados.
• Integração da equipe e pacientes e suporte contínuo à equipe, o que exigia materiais de marketing adicionais e a entrada de pedidos de compra e pagamentos de assinaturas.
• Uma estratégia de entrada no mercado que atende ao limite em que as residências para idosos colaborariam com uma startup em um setor especialmente resistente a mudanças.

Estratégia de Integração Vertical

Um dos desafios que as startups enfrentam, especialmente em um mercado avesso ao risco como o da terceira idade, é o medo da adoção, por mais transformadora que seja a solução. Isso é razoável, considerando as questões legais associadas a até mesmo uma única instância de falha. Portanto, era importante identificar parceiros de canal e revendedores de valor agregado a partir de uma perspectiva de entrada no mercado. Vários potenciais parceiros que já estavam presentes em lares de idosos foram selecionados e reduzidos àqueles especializados em minimizar os problemas relacionados com a deambulação. Uma parceria de trabalho foi criada com um provedor de tecnologia que tinha os incentivos econômicos certos para esta solução, entregava diferenciação além da oferta atual e tinha o potencial de expandir sua base de clientes (uma vantagem crítica do ponto de vista da economia de custos de transação ). Além da colocação do produto, o parceiro selecionado trouxe atributos de marketing adicionais, incluindo promoções e estratégias de preços. O parceiro também colaborou na criação de material de marketing e na habilitação de melhores recursos de autoatendimento. Trabalhou-se então em um modelo de consumo, em que o parceiro era faturado mensalmente com base no número de dispositivos ativos.

Do ponto de vista operacional, embora a prova de conceito com uma rede IoT de baixo custo e baseada em padrões tenha corrido bem, problemas de cobertura acabaram surgindo. A solução baseada em padrões tinha limitações ao projetar uma solução para todos os parâmetros e restrições. Portanto, decidiu-se construir uma rede privada para a qual a empresa seria proprietária dos gateways e colaborar com um instalador profissional de rede de telecomunicações para construir e gerenciar a rede. Essa foi uma decisão crítica porque, apesar das saídas iniciais de caixa de capital, a propriedade da rede permitiu o controle e a construção de capacidades estratégicas para os anos subsequentes. Colaborar com um instalador de rede permitiu que a empresa construísse a rede mais rapidamente e fornecesse melhor aderência aos regulamentos e SLAs. Dado que esses parceiros também construíram uma forte equipe operacional 24 horas por dia, 7 dias por semana em todo o país, isso significava que o custo de manutenção era consideravelmente menor do que se a empresa tivesse feito isso sozinha. O tratamento de aquisições e outros problemas, como falências, foi eliminado pelo trabalho com vários parceiros desde o início.

Uma Estrutura para Estratégia de Integração Vertical

Este gráfico ilustra como as empresas podem pensar estrategicamente sobre a integração vertical. O caso aqui analisado é baseado no estudo de caso da CB Enterprise discutido anteriormente, portanto os parâmetros e o posicionamento dos itens podem ser diferentes para outras empresas.

O eixo Y descreve o quão crítica é uma função para um negócio. As vendas foram cruciais para o sucesso do produto, enquanto o gerenciamento da folha de pagamento (RH) não era uma capacidade central. O eixo X determina a facilidade de integração vertical dessa função. Dada a natureza do mercado avesso ao risco, a implementação do produto foi desafiadora e garantiu encontrar parceiros.

O tamanho da bolha determina o valor econômico ou o resultado que uma função ou processo pode trazer para a empresa. Uma estratégia de produto forte e uma implementação impecável eram relativamente mais importantes do que as operações de recursos humanos.

A cor verde da bolha significa uma vantagem competitiva (ou a falta dela se for vermelha). A implementação foi crítica e potencialmente trouxe muito valor econômico, mas os processos reais foram padronizados e vários parceiros no mercado foram capazes de fornecer esses recursos com uma base mais econômica. Portanto, não criou vantagem competitiva para a empresa, e a função estava madura para a segregação. Da mesma forma, embora as operações de TI sejam mais fáceis de realizar, é irrelevante e custaria mais para integrar da perspectiva das economias de escala.

Considerações Gerais para Integração Vertical

O exemplo da CB Enterprise esclarece como alguns componentes do ciclo de vida do produto podem ser integrados ou segregados verticalmente. No entanto, os líderes de produto podem considerar outras áreas dentro de uma empresa ao criar uma estratégia de integração vertical.

Funções Organizacionais

Para startups, algumas funções são candidatas óbvias para terceirização ou uso de recursos de custo variável. Essas funções são tipicamente em contabilidade (por exemplo, gerenciamento de finanças, impostos) e recursos humanos (por exemplo, gerenciamento de folha de pagamento, integração). No entanto, as decisões sobre algumas outras funções não são tão pretas no branco. O marketing é um exemplo. Alguns aspectos do marketing podem ser críticos - como operações de marketing de front-end - incluindo análise do setor e segmentação de mercado, enquanto a oportunidade de terceirizar alguns outros aspectos pode existir (como gerenciar postagens em blogs e mídias sociais como um esforço de meio período) .

Outra função típica a ser considerada é o desenvolvimento de software. A organização deve trabalhar com uma empresa de desenvolvimento terceirizada (digamos, na Índia, Vietnã ou Ucrânia)? A startup tem estrutura para trabalhar com esses centros de design? Tem sido minha experiência que as startups, devido à sua abordagem inovadora de um problema, muitas vezes precisam construir sua equipe no país de origem.

As operações se enquadram na mesma categoria. É fundamental determinar se a startup precisará trabalhar com um revendedor de valor agregado para entrar na porta. Como sugerido anteriormente, uma prova de conceito não constitui automaticamente uma estrutura operacional bem-sucedida. Instalar uma solução (como uma rede sem fio privada que requer adesão ao código de construção) em escala pode não ser simples. Também é importante considerar questões como suporte e a forma como o mercado estrutura os SLAs, pois eles geralmente são impulsionados pelas necessidades do mercado.

Se a startup tem poder de venda devido à natureza de nicho de sua oferta e o mercado-alvo é relativamente pequeno, é razoável ter uma equipe de vendas e uma equipe de suporte dedicadas. Em outros casos, uma startup pode ter que contratá-la.

Considerações externas

Embora um setor possa parecer maduro para a disrupção, ele pode não estar acessível devido a considerações políticas ou regulatórias e pode exigir uma estratégia de parceria. Em outros casos, as regulamentações podem ser o caminho para transformar as indústrias. Como exemplo, a vertical de hospitalidade está vendo um aumento nos dispositivos de segurança dos funcionários impulsionado por algumas empresas que estavam fabricando botões de pânico para o segmento B2C e viram um melhor alinhamento no segmento B2B, posteriormente pressionando as associações apropriadas para impulsionar as necessidades do mercado.

Outra consideração são as tarifas e regulamentos associados à fabricação em um país e à venda em outro. As startups raramente começam com a perspectiva de expansão internacional e muitas vezes estão mal preparadas para isso, o que torna a estratégia do parceiro de canal fundamental.

As considerações econômicas podem incluir a disponibilidade de mercados de capitais e intensidade de capital. Uma startup na América do Norte deve ter muito menos preocupações com acesso a capital do que uma startup na Ásia. Uma solução pode permitir que um parceiro implante e mantenha a solução e, por sua vez, pague uma taxa de assinatura a outro parceiro.

As considerações tecnológicas devem incluir a coleta e o uso de dados. Os recursos de telecomunicações melhoraram exponencialmente, especialmente com 5G e LoRaWAN, a ponto de agora ser possível implantar, possuir e monetizar essas redes em escala. As soluções de nuvem e borda minimizaram as barreiras à entrada. Essas circunstâncias mudaram o limite para a integração vertical e a segregação em ambos os sentidos. Por exemplo, incumbentes como a Monsanto (agora Bayer), tradicionalmente na vertical agrícola, transformaram-se em uma empresa digital por meio de aquisições e agora fornecem dados como serviço, enquanto a Amazon optou por fazer parceria com a Verizon para seus serviços Edge. As startups devem analisar a perspectiva do incumbente para poder competir com elas. Ao mesmo tempo, essa análise pode revelar oportunidades de parceria – ou mesmo estratégias de saída – com os principais players do mercado.

Estratégia Organizacional

Outra consideração é o tipo de organização que uma startup se imagina se tornando. Uma startup orientada por valor deve considerar a integração vertical para minimizar custos, dentro do razoável. Se a empresa não tiver entrada na manufatura discreta, talvez não tenha escolha a não ser trabalhar com um revendedor de valor agregado (VAR) que já pode estar presente no setor. O VAR também pode ajudar em termos de vendas iniciais ou implementação e, posteriormente, ajudar a fornecer manutenção eficaz (por exemplo, assinaturas recorrentes, solução de problemas) e, de alguma forma, como uma equipe de sucesso do cliente (gerando melhor valor de vida útil do cliente e pontuações líquidas do promotor). Uma startup focada na diferenciação deve considerar metodologias nas quais a experiência do cliente e o tempo de lançamento no mercado estejam no topo de seu totem e potencialmente gerenciar sua fabricação e distribuição para manter um estoque forte.

Considerações contra a integração vertical

Algumas circunstâncias justificam a integração vertical, como a professora Devaki Rau identifica em seu livro Behavioral Strategic Management. Em primeiro lugar, evite a mitigação de riscos que desloque o problema de uma área para outra. Como uma startup com pouca ou nenhuma reputação, a má experiência do cliente pode marcar o fim da empresa. Por exemplo, uma empresa que usa um integrador de sistemas para reduzir as anomalias de reconhecimento de receita pode aumentar o risco do ponto de vista da experiência do cliente.

Da mesma forma, a necessidade de co-localização não implica integração vertical, nem deve a segregação resolver entidades geograficamente díspares. Trabalhar com uma equipe offshore não implica a necessidade de integração vertical, por exemplo. A questão sempre volta para a análise geral da cadeia de valor.

Concentre-se nas competências essenciais que são difíceis de copiar

Toda organização tem uma lógica dominante, no entanto, as startups são significativamente mais maleáveis ​​do que as empresas da Fortune 500. A influência dos fundadores da empresa, que normalmente também ocupam cargos importantes como CEO, CFO ou CTO, é fundamental para determinar a forma final da organização. O ponto-chave aqui é que a empresa deve se concentrar nas competências essenciais e desenvolvê-las de forma sustentável para que sejam difíceis de copiar.

Em um ambiente B2B, escreva um conjunto de SLAs como definiria em uma Declaração de Trabalho e faça as seguintes perguntas para identificar opções de integração vertical:

• Como os SLAs podem ser alcançados sem penalidades, que podem ser monetárias ou incluir coisas como perda de confiança do cliente?
• Como identificar processos que geram um conjunto de vantagens competitivas e difíceis de copiar?

A estratégia de integração vertical é um tópico complexo e requer consideração, análise e planejamento antes de tomar qualquer decisão final. No mínimo, pode gerar melhorias incrementais e aumentar a lucratividade, enquanto as estratégias mais bem-sucedidas podem transformar uma startup em líder de mercado.