أبعد من "أسرع وأفضل وأرخص": استراتيجية التكامل الرأسي للشركات الناشئة

في العامين الماضيين ، عملت مع العديد من الشركات الناشئة بصفة استشارية ، وقد وفرت هذه التجارب فرصة للتفكير في الإستراتيجية بطرق مبتكرة. تظهر المشكلة "الأسرع والأفضل والأرخص" (السرعة في الوصول إلى السوق ، مع المفاضلات الصحيحة والسعر المناسب لتبقى ملائمة) في معظم الحالات ، ويوفر التكامل الرأسي طريقة لحلها. كانت الحكمة التقليدية هي أن الشركات الناشئة ، مثل شركات Fortune 500 ، تحتاج إلى التفكير في التكامل الرأسي وتحديد المجالات التي يجب التركيز عليها داخليًا مقابل الشراكة أو الاستعانة بمصادر خارجية. أكثر من ذلك بالنسبة للشركات القائمة ، فهذه مشكلة حاسمة بالنسبة للشركات الجديدة ، نظرًا لأنها عادةً ما يتم تشغيلها أو تعمل بأموال محدودة.

ما هو التكامل الراسى؟

يحدد التكامل الرأسي مكونات سلسلة التوريد التي ستمتلكها الشركة على عكس تلك التي ستعهد بها إلى مصادر خارجية. بينما يبدو أن مفهوم التكامل الرأسي ينطبق بشكل طبيعي على الشركات التي تصنع الأجهزة ، إلا أنه لا يمكن أن يكون أبعد عن الحقيقة. تعتمد Microsoft ، على سبيل المثال ، على الشركات المصنعة (Dell / HP) وتجار التجزئة (Best Buy) لبيع برامجها. على الرغم من أن نموذج SaaS قد عطّل عملية التفكير هذه ، لا تزال برامج المؤسسة تعتمد على عوامل التكامل.

يمكن للشركات الاندماج في اتجاهين:

• التكامل العكسي هو قرار إما صنع أو شراء المواد الخام المطلوبة لصنع المنتج النهائي. تتمثل الأسباب النموذجية للاندماج المتخلف في التحكم في التكلفة والحفاظ على الجودة والتخفيف من نقاط ضعف السوق. في بعض الأحيان ، تتكامل الشركات بشكل عكسي لأن الأجزاء بها مكون مخصص.
• التكامل إلى الأمام هو قرار امتلاك لوجستيات توزيع المنتج في أسفل سلسلة التوريد. إنه قرار لتحديد ما إذا كانت الشركة تتطلب وسيطًا ليكون ناجحًا.

بينما يتم الحديث عنها تقليديًا من حيث دورة حياة المنتج (المصدر ، الصنع ، البيع) ، ينطبق التكامل الرأسي أيضًا بشكل جيد على الأنشطة الهامة الأخرى للمؤسسة ، بما في ذلك التسويق والموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات.

عند التعامل مع موضوع "أسرع وأفضل وأرخص" ، يجب على المرء أيضًا مراعاة الاستدامة . يوفر التكامل الرأسي مستوى من التحكم ، ولكنه يتطلب أيضًا تكبد تكاليف قد لا تكون الشركة الناشئة قادرة على تحملها ، على سبيل المثال ، زيادة الموظفين وإدارتهم. وعلى العكس من ذلك ، فإن الفصل العمودي يحقق وفورات الحجم ولكنه يترك احتمال أن المورد قد يمارس قوة كبيرة. تشمل الاعتبارات الأخرى استراتيجية الخروج والقدرة على التوسع والتنويع بعد الإطلاق الأولي.

التكامل الرأسي في الممارسة

غالبًا ما تحدد الشركات الناشئة فجوة في شريحة معينة من السوق وتتطلع إلى معالجتها بطريقة تضيف قيمة إلى العميل. تنشئ الشركة الناشئة إثباتًا للمفهوم لتحديد جدوى الحل. تحدث المشكلة عندما تنوي المنظمة التوسع أو التبديل إلى الإنتاج من الاختبار التجريبي. كيف يمكن للمرء ، على سبيل المثال ، معالجة مكالمة دعم في الساعة 2 صباحًا لأن السوق يتطلب استجابة حرجة للمهمة؟ هل ينبغي على المرء أن يبني قوة عاملة ويتحمل تكاليف ثابتة ، أم ينبغي أن يتم الاستعانة بمصادر خارجية لهذه الوظيفة ويتكبد تكاليف متغيرة ووفورات الحجم الأفضل ولكن من المحتمل أن تعرض اتفاقيات مستوى الخدمة (SLA) للخطر؟

دراسة حالة: CB Enterprise

تستخدم سي بي إنتربرايز حلول إنترنت الأشياء (IoT) لمكافحة الظروف مثل مرض الزهايمر والمشاكل ذات الصلة بالتجول - وهي حالة يمكن فيها للشخص المصاب بمرض الزهايمر الابتعاد عن بيئة محمية والتي يمكن أن تتصاعد إلى حالة حياة أو موت داخله. الدقائق. يتم تحقيق ذلك من خلال استخدام جهاز يمكن ارتداؤه حول ذراع المريض ومتصل بشبكة لاسلكية خاصة.

تم اتخاذ القرارات الرئيسية للتكامل الرأسي على أساس الاعتبارات التالية:

• كان نموذج عمل CB Enterprise يخدم منازل كبار السن.
• يتطلب عرض المنتج مراقبة مستمرة وإشعارات في الوقت الفعلي ، عادةً في غضون دقائق. في هذا السياق ، كانت إدارة التكاليف المتكررة لوضع الحل في السحابة مع الحفاظ على جودة الخدمة على نطاق واسع أمرًا بالغ الأهمية.
• تطلبت العمليات تركيب شبكات لاسلكية خاصة وإدارتها لاحقًا لتقديم خدمة موثوقة. يتطلب هذا العمل مع السلطات المحلية بشأن التصاريح والتثبيت لكل رمز ، بالإضافة إلى الحفاظ على وقت تشغيل الخدمة بنسبة 99.95٪ (الأمر الذي يتطلب موظفين على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع). يتطلب امتلاك معدات الشبكة بدلاً من تأجيرها قرارًا آخر. لا يتطلب التملك أصولًا رأسمالية فحسب ، بل يتطلب أيضًا تكاليف تشغيلية أعلى ومقدمةًا أعلى ، بينما يتطلب التأجير تكاليف تشغيلية أولية منخفضة ومعتدلة.
• تأهيل الموظفين والمرضى والدعم المستمر للموظفين ، الأمر الذي تطلب مواد تسويقية إضافية وتناول أوامر الشراء ودفعات الاشتراك.
• استراتيجية الانتقال إلى السوق التي تلبي الحد الأدنى حيث تتعاون منازل كبار السن مع شركة ناشئة في صناعة مقاومة للتغيير بشكل خاص.

استراتيجية التكامل الرأسي

أحد التحديات التي تواجهها الشركات الناشئة ، لا سيما في سوق يتجنب المخاطرة مثل كبار السن ، هو الخوف من التبني ، بغض النظر عن مدى تحول الحل. هذا أمر معقول بالنظر إلى القضايا القانونية المرتبطة حتى بحالة واحدة من الفشل. لذلك ، كان من المهم تحديد شركاء القنوات وبائعي التجزئة ذوي القيمة المضافة من منظور دخول السوق. تم فحص العديد من الشركاء المحتملين الذين كان لهم وجود بالفعل في منازل كبار السن وحصرهم في أولئك المتخصصين في تقليل المشكلات المتعلقة بالتجول. تم إنشاء شراكة عمل مع مزود التكنولوجيا الذي كان لديه الحوافز الاقتصادية المناسبة لهذا الحل ، وقدم تمايزًا يتجاوز العرض الحالي ، وكان لديه القدرة على توسيع قاعدة عملائهم (مكسب مهم من منظور اقتصاديات تكلفة المعاملات ). بالإضافة إلى وضع المنتج ، جلب الشريك المحدد سمات تسويقية إضافية ، بما في ذلك العروض الترويجية واستراتيجيات التسعير. تعاون الشريك أيضًا في إنشاء مواد تسويقية وتمكين قدرات أفضل للخدمة الذاتية. ثم تم العمل على نموذج الاستهلاك ، حيث تم إصدار فاتورة للشريك شهريًا بناءً على عدد الأجهزة النشطة.

من منظور تشغيلي ، بينما سارت عملية إثبات المفهوم من خلال شبكة إنترنت الأشياء منخفضة التكلفة قائمة على المعايير بشكل جيد ، ظهرت مشاكل التغطية في نهاية المطاف. كان للحل القائم على المعايير قيود عند تصميم حل لجميع المعلمات والقيود. لذلك ، تقرر بناء شبكة خاصة تمتلك الشركة بواباتها والتعاون مع مُثبِّت شبكة اتصالات محترف لبناء الشبكة وإدارتها. كان هذا قرارًا حاسمًا لأنه ، على الرغم من التدفقات النقدية الأولية لرأس المال ، سمح امتلاك الشبكة بالتحكم وبناء القدرات الإستراتيجية للسنوات اللاحقة. أتاح التعاون مع مُثبِّت الشبكة للشركة بناء الشبكة بشكل أسرع وتوفير التزام أفضل باللوائح واتفاقيات مستوى الخدمة. وبالنظر إلى أن هؤلاء الشركاء قد أنشأوا أيضًا فريقًا تشغيليًا قويًا يعمل على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع في جميع أنحاء البلاد ، فإن ذلك يعني أن تكلفة الصيانة كانت أقل بكثير مما لو كانت الشركة قد قامت بذلك بمفردها. تم التخلص من مخاطر التعامل مع عمليات الاستحواذ وغيرها من المشاكل مثل الإفلاس من خلال العمل مع شركاء متعددين منذ البداية.

إطار عمل لاستراتيجية التكامل الرأسي

يوضح هذا الرسم البياني كيف يمكن للشركات التفكير بشكل استراتيجي حول التكامل الرأسي. تستند الحالة التي تم تحليلها هنا إلى دراسة حالة CB Enterprise التي تمت مناقشتها مسبقًا ، وبالتالي يمكن أن تختلف المعلمات وتحديد موضع العناصر بالنسبة للشركات الأخرى.

يصور المحور ص مدى أهمية الوظيفة للأعمال. كانت المبيعات مهمة لنجاح المنتج ، في حين أن إدارة كشوف المرتبات (HR) لم تكن القدرة الأساسية. يحدد المحور X سهولة تكامل هذه الوظيفة رأسياً. نظرًا لطبيعة السوق التي تتجنب المخاطرة ، كان تنفيذ المنتج أمرًا صعبًا ومضمونًا لإيجاد شركاء.

يحدد حجم الفقاعة القيمة الاقتصادية أو الناتج الذي يمكن أن تحققه وظيفة أو عملية للشركة. كانت استراتيجية المنتج القوية والتنفيذ الخالي من العيوب أكثر أهمية نسبيًا من عمليات الموارد البشرية.

يشير اللون الأخضر للفقاعة إلى ميزة تنافسية (أو عدم وجودها باللون الأحمر). كان التنفيذ أمرًا بالغ الأهمية ويحتمل أن يجلب الكثير من القيمة الاقتصادية ، ولكن العمليات الفعلية تم توحيدها ، وتمكن العديد من الشركاء في السوق من تقديم مثل هذه القدرات على أساس أكثر فعالية من حيث التكلفة. لذلك ، لم يخلق ذلك ميزة تنافسية للشركة ، وكانت الوظيفة جاهزة للفصل العنصري. وبالمثل ، في حين أن عمليات تكنولوجيا المعلومات أسهل في القيام بها ، إلا أنها غريبة وسيكلف دمجها أكثر من منظور اقتصاديات الحجم.

اعتبارات عامة للتكامل الرأسي

يوضح مثال CB Enterprise كيف يمكن دمج بعض مكونات دورة حياة المنتج رأسياً أو فصلها. ومع ذلك ، يمكن لقادة المنتجات النظر في مجالات أخرى داخل الشركة عند إنشاء استراتيجية تكامل رأسي.

وظائف تنظيمية

بالنسبة للشركات الناشئة ، تعتبر بعض الوظائف مرشحة واضحة للاستعانة بمصادر خارجية أو استخدام موارد التكلفة المتغيرة. عادة ما تكون هذه الوظائف في المحاسبة (على سبيل المثال ، إدارة المالية والضرائب) والموارد البشرية (على سبيل المثال ، إدارة كشوف المرتبات ، على متن الطائرة). ومع ذلك ، فإن القرارات المتعلقة ببعض الوظائف الأخرى ليست بالأبيض والأسود. التسويق هو أحد الأمثلة. قد تكون بعض جوانب التسويق مهمة - مثل عمليات التسويق الأمامية - بما في ذلك تحليل الصناعة وتجزئة السوق ، في حين قد توجد فرصة للاستعانة بمصادر خارجية لبعض الجوانب الأخرى (مثل إدارة منشورات المدونة ووسائل التواصل الاجتماعي كجهد بدوام جزئي) .

وظيفة نموذجية أخرى للنظر في تطوير البرمجيات. هل يجب أن تعمل المنظمة مع شركة تطوير خارجية (على سبيل المثال ، في الهند أو فيتنام أو أوكرانيا)؟ هل تمتلك الشركة الناشئة الهيكل المناسب للعمل مع مراكز التصميم هذه؟ لقد كانت تجربتي أن الشركات الناشئة ، نظرًا لنهجها المبتكر لحل مشكلة ما ، غالبًا ما يتعين عليها بناء فريقها في بلد المنشأ.

تقع العمليات في نفس الفئة. من الأهمية بمكان تحديد ما إذا كانت الشركة الناشئة ستحتاج إلى العمل مع بائع ذي قيمة مضافة للحصول على قدم في الباب. كما تم اقتراحه سابقًا ، فإن إثبات المفهوم لا يشكل تلقائيًا هيكلًا تشغيليًا ناجحًا. قد لا يكون تثبيت حل (مثل شبكة لاسلكية خاصة تتطلب الالتزام برمز البناء) على نطاق واسع أمرًا بسيطًا. من المهم أيضًا النظر في أسئلة مثل الدعم وطريقة هيكلة السوق لاتفاقيات مستوى الخدمة لأنها غالبًا ما تكون مدفوعة باحتياجات السوق.

إذا كانت الشركة الناشئة تتمتع بقوة البيع بسبب الطبيعة المتخصصة لعرضها وكان السوق المستهدف صغيرًا نسبيًا ، فمن المعقول أن يكون لديك فريق مبيعات مخصص وموظفو دعم. في حالات أخرى ، قد تضطر الشركة الناشئة إلى التعاقد معها.

اعتبارات خارجية

في حين أن الصناعة قد تبدو جاهزة للاضطراب ، فقد لا يمكن الوصول إليها بسبب اعتبارات سياسية أو تنظيمية وقد تتطلب استراتيجية شريك. في حالات أخرى ، قد تكون اللوائح هي السبيل لتغيير الصناعات. على سبيل المثال ، يشهد قطاع الضيافة زيادة في أجهزة سلامة الموظفين مدفوعة من قبل عدد قليل من الشركات التي كانت تصنع أزرار الذعر لقطاع B2C وشهدت محاذاة أفضل في قطاع B2B ، وبالتالي الضغط على الجمعيات المناسبة لدفع احتياجات السوق.

وهناك اعتبار آخر هو التعريفات واللوائح المرتبطة بالتصنيع في بلد ما والبيع في بلد آخر. نادرًا ما تبدأ الشركات الناشئة بمنظور التوسع على الصعيد الدولي وغالبًا ما تكون غير مستعدة لذلك ، مما يجعل استراتيجية شركاء القناة أمرًا بالغ الأهمية.

قد تشمل الاعتبارات الاقتصادية توافر أسواق رأس المال وكثافة رأس المال. يجب أن يكون لدى شركة ناشئة في أمريكا الشمالية مخاوف أقل بكثير من الوصول إلى رأس المال من شركة ناشئة في آسيا. قد يكون الحل هو السماح للشريك بنشر الحل وصيانته ، وبالتالي دفع رسوم اشتراك لشريك آخر.

يجب أن تشمل الاعتبارات التكنولوجية جمع واستخدام البيانات. لقد تحسنت قدرات الاتصالات بشكل كبير ، خاصة مع 5G و LoRaWAN ، لدرجة أنه أصبح من الممكن الآن نشر هذه الشبكات وامتلاكها وتحقيق الدخل منها على نطاق واسع. قللت الحلول السحابية والحافة من عوائق الدخول. لقد غيرت هذه الظروف عتبة التكامل الرأسي والفصل في كلا الاتجاهين. على سبيل المثال ، حوّلت الشركات القائمة مثل Monsanto (المعروفة حاليًا باسم Bayer) ، والتي تعمل تقليديًا في قطاع الزراعة ، نفسها كشركة رقمية من خلال عمليات الاستحواذ وتوفر الآن البيانات كخدمة ، بينما اختارت Amazon الدخول في شراكة مع Verizon للحصول على خدمات Edge. يجب على الشركات الناشئة تحليل المنظور الحالي لتتمكن من التنافس معهم. في الوقت نفسه ، يمكن أن يكشف هذا التحليل عن فرص الشراكة - أو حتى استراتيجيات الخروج - مع اللاعبين الرئيسيين في السوق.

الإستراتيجية التنظيمية

هناك اعتبار آخر وهو نوع المنظمة التي تتصور الشركة الناشئة نفسها أن تصبح عليها. يجب أن تأخذ الشركة الناشئة القائمة على القيمة في الاعتبار التكامل الرأسي لتقليل التكاليف ، في حدود المعقول. إذا لم يكن لدى الشركة أي دخول في التصنيع المنفصل ، فقد لا يكون لديها خيار سوى العمل مع موزع ذي قيمة مضافة (VAR) قد يكون له وجود بالفعل في الصناعة. قد تساعد VAR أيضًا من حيث المبيعات الأولية أو التنفيذ ، وبالتالي تساعد في تقديم صيانة فعالة (على سبيل المثال ، الاشتراكات المتكررة ، واستكشاف الأخطاء وإصلاحها) ، وبصورة ما ، كفريق نجاح العميل (تحقيق قيمة أفضل للعميل ودرجات المروج الصافي). يجب أن تأخذ الشركة الناشئة التي تركز على التمايز في الاعتبار المنهجيات التي تكون فيها تجربة العميل ووقت التسويق في مقدمة أولوياتها ومن المحتمل أن تدير التصنيع والتوزيع للحفاظ على مخزون قوي.

اعتبارات ضد التكامل الرأسي

بعض الظروف تبرر عدم التكامل الرأسي كما حددته الأستاذة ديفاكي راو في كتابها الإدارة الاستراتيجية السلوكية. أولاً ، تجنب تخفيف المخاطر الذي ينقل المشكلة من منطقة إلى أخرى. كشركة ناشئة ذات سمعة قليلة أو معدومة للتحدث عنها ، يمكن أن تكون تجربة العملاء السيئة بمثابة نهاية للشركة. على سبيل المثال ، قد تضيف الشركة التي تستخدم أداة تكامل النظام لتقليل الانحرافات في التعرف على الإيرادات مخاطر من منظور تجربة العميل.

وبالمثل ، فإن الحاجة إلى الموقع المشترك لا تعني التكامل الرأسي ، ولا ينبغي للفصل أن يحل الكيانات المتباينة جغرافيًا. لا يعني العمل مع فريق خارجي الحاجة إلى التكامل عموديًا ، على سبيل المثال. يعود السؤال دائمًا إلى التحليل الشامل لسلسلة القيمة.

ركز على الكفاءات الأساسية التي يصعب نسخها

كل مؤسسة لديها منطق مهيمن ، ومع ذلك ، فإن الشركات الناشئة أكثر مرونة بشكل ملحوظ من شركات Fortune 500. يعد تأثير مؤسسي الشركة ، الذين عادةً ما يشغلون أيضًا مناصب رئيسية مثل الرئيس التنفيذي أو المدير المالي أو كبير المسؤولين التنفيذيين ، أمرًا بالغ الأهمية في تحديد الشكل النهائي للمؤسسة. النقطة الأساسية هنا هي أنه يجب على الشركة التركيز على الكفاءات الأساسية والبناء عليها بشكل مستدام بحيث يصعب تقليدها.

في بيئة B2B ، اكتب مجموعة من اتفاقيات مستوى الخدمة كما هو محدد في بيان العمل واطرح الأسئلة التالية لتحديد خيارات التكامل الرأسي:

• كيف يمكن تحقيق اتفاقيات مستوى الخدمة بدون عقوبات ، والتي يمكن أن تكون مالية أو تتضمن أشياء مثل فقدان ثقة العميل؟
• كيف يمكن تحديد العمليات التي تنتج مجموعة من المزايا التنافسية والتي يصعب نسخها؟

استراتيجية التكامل العمودي موضوع معقد ويتطلب دراسة وتحليل وتخطيط قبل اتخاذ أي قرارات نهائية. كحد أدنى ، يمكن أن يؤدي إلى تحسينات تدريجية وتحسين الربحية ، بينما يمكن للاستراتيجيات الأكثر نجاحًا تحويل الشركة الناشئة إلى شركة رائدة في السوق.