Jenseits von „Schneller, besser, billiger“: Vertikale Integrationsstrategie für Startups

In den letzten Jahren habe ich mit mehreren Startups in beratender Funktion zusammengearbeitet, und diese Erfahrungen haben mir die Möglichkeit geboten, auf innovative Weise über Strategien nachzudenken. Das „schneller, besser, billiger“-Problem (schnelle Markteinführung, mit den richtigen Unterscheidungsmerkmalen und zum richtigen Preis, um relevant zu bleiben) tritt in den meisten Fällen auf, und vertikale Integration bietet eine Möglichkeit, es zu lösen. Die gängige Meinung war, dass Startups, wie Fortune-500-Unternehmen, über vertikale Integration nachdenken und die Bereiche identifizieren müssen, in denen sie sich auf Inhouse gegenüber Partnerschaften oder Outsourcing konzentrieren sollten. Noch mehr als für etablierte Unternehmen ist dies ein kritischer Punkt für neue Unternehmen, da sie in der Regel über Bootstrap verfügen oder mit begrenzten Mitteln arbeiten.

Was ist vertikale Integration?

Vertikale Integration definiert die Komponenten einer Lieferkette, die das Unternehmen besitzen wird, im Gegensatz zu denen, die es auslagern wird. Während das Konzept der vertikalen Integration für Unternehmen, die Hardware herstellen, offensichtlich zu gelten scheint, könnte es nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. Microsoft zum Beispiel ist beim Verkauf seiner Software auf Hersteller (Dell/HP) und Einzelhändler (Best Buy) angewiesen. Während das SaaS-Modell diesen Denkprozess gestört hat, ist Unternehmenssoftware immer noch von Integratoren abhängig.

Unternehmen können in zwei Richtungen integrieren:

• Die Rückwärtsintegration ist eine Entscheidung, die für die Herstellung des Endprodukts erforderlichen Rohstoffe entweder herzustellen oder zu kaufen. Typische Gründe für eine Rückwärtsintegration sind die Kostenkontrolle, die Aufrechterhaltung der Qualität und die Minderung von Marktschwachstellen. Manchmal integrieren Unternehmen rückwärts, weil die Teile eine benutzerdefinierte Komponente haben.
• Vorwärtsintegration ist die Entscheidung, die Logistik für den Vertrieb des Produkts weiter unten in der Lieferkette zu übernehmen. Es ist eine Entscheidung, ob das Unternehmen einen Mittelsmann benötigt, um erfolgreich zu sein.

Während traditionell in Bezug auf einen Produktlebenszyklus (Quelle, Herstellung, Verkauf) gesprochen wird, lässt sich die vertikale Integration gleichermaßen auf andere kritische Aktivitäten einer Organisation anwenden, einschließlich Marketing, Personalwesen und IT.

Bei der Aussage „schneller, besser, billiger“ muss auch die Nachhaltigkeit berücksichtigt werden . Vertikale Integration bietet ein gewisses Maß an Kontrolle, erfordert aber auch Kosten, die sich ein Startup möglicherweise nicht leisten kann, z. B. Personalaufstockung und -management. Vertikale Segregation hingegen führt zu Skaleneffekten, lässt aber die Möglichkeit offen, dass der Lieferant erhebliche Macht ausübt. Weitere Überlegungen umfassen eine Ausstiegsstrategie und die Fähigkeit zur Skalierung und Diversifizierung nach dem ersten Start.

Vertikale Integration in der Praxis

Startups erkennen häufig eine Lücke in einem bestimmten Marktsegment und versuchen, diese auf eine Weise zu schließen, die einen Mehrwert für den Kunden darstellt. Das Startup erstellt einen Proof of Concept, um die Machbarkeit der Lösung zu bestimmen. Das Problem tritt auf, wenn die Organisation beabsichtigt, von Betatests zu skalieren oder in die Produktion zu wechseln. Wie adressiert man beispielsweise einen Support-Anruf um 2 Uhr morgens, weil der Markt eine unternehmenskritische Reaktion erfordert? Sollte man eine Belegschaft aufbauen und Fixkosten verursachen, oder sollte diese Funktion ausgelagert werden und variable Kosten und bessere Skaleneffekte verursachen, aber möglicherweise Service Level Agreements (SLA) gefährden?

Fallstudie: CB Enterprise

CB Enterprise verwendet Internet of Things (IoT)-Lösungen, um Krankheiten wie Alzheimer und damit verbundene Probleme mit Umherwandern zu bekämpfen – eine Situation, in der die Person mit Alzheimer eine geschützte Umgebung verlassen kann und die zu einem Zustand auf Leben und Tod im Inneren eskalieren kann Protokoll. Dies wird durch die Verwendung eines speziell angefertigten Wearables um den Arm des Patienten erreicht, das mit einem privaten drahtlosen Netzwerk verbunden ist.

Wesentliche Entscheidungen zur vertikalen Integration wurden auf Basis folgender Überlegungen getroffen:

• Das Geschäftsmodell von CB Enterprise bestand darin, Seniorenheime zu bedienen.
• Das Produktangebot erforderte eine kontinuierliche Überwachung und Benachrichtigungen in Echtzeit, normalerweise innerhalb von Minuten. In diesem Zusammenhang war es von entscheidender Bedeutung, die wiederkehrenden Kosten für die Bereitstellung der Lösung in der Cloud zu verwalten und gleichzeitig die Servicequalität in großem Umfang aufrechtzuerhalten.
• Der Betrieb erforderte die Installation privater drahtloser Netzwerke und die anschließende Verwaltung, um einen zuverlässigen Service zu bieten. Dies erforderte die Zusammenarbeit mit den örtlichen Behörden bei Genehmigungen und Installationen gemäß Code sowie die Aufrechterhaltung einer Serviceverfügbarkeit von 99,95 % (was Personal rund um die Uhr erfordert). Netzwerkequipment zu besitzen statt zu leasen erforderte eine andere Entscheidung. Der Besitz erfordert nicht nur Anlagevermögen, sondern auch höhere Anfangs- und niedrigere Betriebskosten, während Leasing niedrigere Anfangs- und moderate Betriebskosten erfordert.
• Onboarding des Personals und der Patienten und laufende Unterstützung des Personals, was zusätzliche Marketingmaterialien und die Annahme von Bestellungen und Abonnementzahlungen erforderte.
• Eine Go-to-Market-Strategie, die die Schwelle erreicht, ab der Seniorenheime mit einem Startup in einer Branche zusammenarbeiten würden, die besonders widerstandsfähig gegen Veränderungen ist.

Vertikale Integrationsstrategie

Eine der Herausforderungen, denen Startups gegenüberstehen, insbesondere in einem risikoaversen Markt wie dem Seniorenwohnen, ist die Angst vor der Übernahme, egal wie transformativ die Lösung sein mag. Dies ist in Anbetracht der rechtlichen Probleme, die mit einem einzelnen Fehlerfall verbunden sind, angemessen. Daher war es wichtig, Channel-Partner und Value-Added-Reseller aus Sicht des Markteintritts zu identifizieren. Mehrere potenzielle Partner, die bereits in Seniorenheimen präsent waren, wurden überprüft und auf diejenigen eingegrenzt, die sich auf die Minimierung von Problemen im Zusammenhang mit dem Wandern spezialisiert haben. Es wurde eine Arbeitspartnerschaft mit einem Technologieanbieter aufgebaut, der angesichts dieser Lösung die richtigen wirtschaftlichen Anreize hatte, eine Differenzierung über das aktuelle Angebot hinaus lieferte und das Potenzial hatte, seinen Kundenstamm zu erweitern (aus Sicht der Transaktionskostenökonomie eine entscheidende Win-Win-Situation). Neben der Produktplatzierung brachte der ausgewählte Partner zusätzliche Marketingattribute ein, darunter Werbeaktionen und Preisstrategien. Der Partner arbeitete auch bei der Erstellung von Marketingmaterial und der Bereitstellung besserer Self-Service-Funktionen zusammen. Anschließend wurde an einem Verbrauchsmodell gearbeitet, bei dem dem Partner monatlich nach Anzahl der aktiven Geräte abgerechnet wurde.

Während der Machbarkeitsnachweis mit einem standardbasierten, kostengünstigen IoT-Netzwerk aus betrieblicher Sicht gut verlief, traten schließlich Probleme mit der Abdeckung auf. Die auf Standards basierende Lösung hatte Einschränkungen beim Entwerfen einer Lösung für alle Parameter und Einschränkungen. Daher wurde beschlossen, ein privates Netzwerk aufzubauen, für das das Unternehmen die Gateways besitzen würde, und mit einem professionellen Installateur für Telekommunikationsnetzwerke zusammenzuarbeiten, um das Netzwerk aufzubauen und zu verwalten. Dies war eine entscheidende Entscheidung, da der Besitz des Netzwerks trotz anfänglicher Kapitalabflüsse die Kontrolle ermöglichte und strategische Fähigkeiten für die Folgejahre aufbaute. Durch die Zusammenarbeit mit einem Netzwerkinstallateur konnte das Unternehmen das Netzwerk schneller aufbauen und Vorschriften und SLAs besser einhalten. Angesichts der Tatsache, dass diese Partner auch ein starkes 24/7-Betriebsteam im ganzen Land aufgebaut haben, bedeutete dies, dass die Wartungskosten erheblich niedriger waren, als wenn das Unternehmen sie alleine durchgeführt hätte. Der Umgang mit Akquisitionen und anderen Problemen wie Insolvenzen wurde durch die Zusammenarbeit mit mehreren Partnern von Anfang an risikoärmer.

Ein Framework für vertikale Integrationsstrategie

Diese Grafik veranschaulicht, wie Unternehmen strategisch über vertikale Integration nachdenken könnten. Der hier analysierte Fall basiert auf der zuvor besprochenen CB Enterprise-Fallstudie, daher können die Parameter und die Positionierung der Elemente für andere Unternehmen unterschiedlich sein.

Die Y-Achse zeigt, wie kritisch eine Funktion für ein Unternehmen ist. Der Vertrieb war entscheidend für den Erfolg des Produkts, während die Gehaltsabrechnung (HR) keine Kernkompetenz war. Die X-Achse bestimmt die Leichtigkeit der vertikalen Integration dieser Funktion. Angesichts der risikoscheuen Marktnatur war die Implementierung des Produkts eine Herausforderung und rechtfertigte die Suche nach Partnern.

Die Größe der Blase bestimmt den wirtschaftlichen Wert oder Output, den eine Funktion oder ein Prozess dem Unternehmen bringen könnte. Eine starke Produktstrategie und eine fehlerfreie Implementierung waren relativ wichtiger als die Personalarbeit.

Die grüne Farbe der Blase bedeutet einen Wettbewerbsvorteil (oder dessen Fehlen, wenn es rot ist). Die Implementierung war kritisch und brachte möglicherweise einen großen wirtschaftlichen Wert, aber die eigentlichen Prozesse waren standardisiert, und verschiedene Partner auf dem Markt waren in der Lage, solche Fähigkeiten kostengünstiger bereitzustellen. Daher verschaffte es dem Unternehmen keinen Wettbewerbsvorteil, und die Funktion war reif für eine Segregation. Auch wenn der IT-Betrieb einfacher durchzuführen ist, ist er irrelevant und würde aus der Perspektive der Größenvorteile mehr kosten, ihn zu integrieren.

Allgemeine Überlegungen zur vertikalen Integration

Das Beispiel von CB Enterprise verdeutlicht, wie einige Komponenten des Produktlebenszyklus vertikal integriert oder getrennt werden können. Produktleiter können jedoch andere Bereiche innerhalb eines Unternehmens berücksichtigen, wenn sie eine vertikale Integrationsstrategie erstellen.

Organisatorische Funktionen

Für Startups sind einige Funktionen offensichtliche Kandidaten für das Outsourcing oder die Nutzung von Ressourcen mit variablen Kosten. Diese Funktionen sind typischerweise in der Buchhaltung (z. B. Verwaltung von Finanzen, Steuern) und im Personalwesen (z. B. Verwaltung der Gehaltsabrechnung, Onboarding) angesiedelt. Entscheidungen in Bezug auf einige andere Funktionen sind jedoch nicht so schwarz und weiß. Marketing ist ein Beispiel. Einige Aspekte des Marketings können kritisch sein – wie z. B. Front-End-Operationen des Marketings – einschließlich Branchenanalyse und Marktsegmentierung, während die Möglichkeit bestehen könnte, einige andere Aspekte auszulagern (z. B. die Verwaltung von Blog-Posts und Social Media als Teilzeitbeschäftigung). .

Eine weitere typische zu berücksichtigende Funktion ist die Softwareentwicklung. Sollte die Organisation mit einem ausgelagerten Entwicklungsunternehmen (z. B. in Indien, Vietnam oder der Ukraine) zusammenarbeiten? Hat das Startup die Struktur, um mit solchen Designzentren zusammenzuarbeiten? Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Startups aufgrund ihrer innovativen Herangehensweise an ein Problem ihr Team oft im Herkunftsland aufbauen müssen.

Operationen fallen in die gleiche Kategorie. Es ist entscheidend zu bestimmen, ob das Startup mit einem Value-Added Reseller zusammenarbeiten muss, um einen Fuß in die Tür zu bekommen. Wie bereits angedeutet, ist ein Proof of Concept nicht automatisch eine erfolgreiche Betriebsstruktur. Die Installation einer Lösung (z. B. eines privaten drahtlosen Netzwerks, das die Einhaltung von Bauvorschriften erfordert) im großen Maßstab ist möglicherweise nicht einfach. Es ist auch wichtig, Fragen wie Support und die Art und Weise zu berücksichtigen, wie der Markt SLAs strukturiert, da sie oft von Marktanforderungen bestimmt werden.

Wenn das Startup aufgrund der Nischennatur seines Angebots über die Verkaufskraft verfügt und der Zielmarkt relativ klein ist, ist es sinnvoll, ein engagiertes Vertriebsteam und Support-Mitarbeiter zu haben. In anderen Fällen muss ein Startup es möglicherweise vergeben.

Externe Überlegungen

Während eine Branche reif für Disruption zu sein scheint, ist sie aufgrund politischer oder regulatorischer Erwägungen möglicherweise nicht zugänglich und könnte eine Partnerstrategie erfordern. In anderen Fällen könnten Regulierungen der Weg sein, um Industrien zu verändern. Beispielsweise verzeichnet das Gastgewerbe einen Anstieg bei Sicherheitsvorrichtungen für Mitarbeiter, der von einigen Unternehmen angetrieben wird, die Panikknöpfe für das B2C-Segment herstellten und eine bessere Ausrichtung im B2B-Segment sahen und anschließend bei den entsprechenden Verbänden Lobbyarbeit leisteten, um die Marktbedürfnisse zu steigern.

Eine weitere Überlegung sind Zölle und Vorschriften, die mit der Herstellung in einem Land und dem Verkauf in einem anderen Land verbunden sind. Startups beginnen selten mit der Perspektive, international zu expandieren, und sind oft schlecht darauf vorbereitet, was die Channel-Partner-Strategie entscheidend macht.

Zu den wirtschaftlichen Erwägungen können die Verfügbarkeit von Kapitalmärkten und die Kapitalintensität gehören. Ein Startup in Nordamerika sollte weitaus weniger Bedenken hinsichtlich des Zugangs zu Kapital haben als ein Startup in Asien. Eine Lösung könnte es einem Partner ermöglichen, die Lösung bereitzustellen und zu warten und im Gegenzug eine Abonnementgebühr an einen anderen Partner zu zahlen.

Technologische Überlegungen müssen die Erhebung und Nutzung von Daten beinhalten. Die Telekommunikationsfähigkeiten haben sich exponentiell verbessert, insbesondere mit 5G und LoRaWAN, bis zu dem Punkt, dass es jetzt möglich ist, diese Netzwerke in großem Maßstab bereitzustellen, zu besitzen und zu monetarisieren. Cloud- und Edge-Lösungen haben die Eintrittsbarrieren minimiert. Diese Umstände haben die Schwelle für vertikale Integration und Segregation in beide Richtungen verschoben. Zum Beispiel haben sich etablierte Unternehmen wie Monsanto (jetzt Bayer), die traditionell in der Landwirtschaftsbranche tätig sind, durch Übernahmen zu einem digitalen Unternehmen gewandelt und bieten nun Daten als Dienstleistung an, während Amazon sich für eine Partnerschaft mit Verizon für seine Edge-Dienste entschieden hat. Startups sollten die etablierte Perspektive analysieren, um mit ihnen konkurrieren zu können. Gleichzeitig könnte diese Analyse Partnerschaftsmöglichkeiten – oder sogar Ausstiegsstrategien – mit den führenden Marktteilnehmern aufzeigen.

Organisationsstrategie

Eine weitere Überlegung ist die Art der Organisation, die sich ein Startup vorstellt. Ein wertorientiertes Startup sollte eine vertikale Integration in Betracht ziehen, um die Kosten im Rahmen des Zumutbaren zu minimieren. Wenn das Unternehmen keinen Einstieg in die diskrete Fertigung hat, bleibt ihm möglicherweise keine andere Wahl, als mit einem Value-Added Reseller (VAR) zusammenzuarbeiten, der möglicherweise bereits in der Branche präsent ist. Der VAR kann auch beim Erstverkauf oder bei der Implementierung und anschließend bei der Bereitstellung einer effektiven Wartung (z. B. wiederkehrende Abonnements, Fehlerbehebung) und in gewisser Weise als Kundenerfolgsteam (zur Steigerung des Customer Lifetime Value und der Net Promoter Scores) helfen. Ein Startup, das sich auf Differenzierung konzentriert, sollte Methoden in Betracht ziehen, bei denen Kundenerfahrung und Time-to-Market ganz oben auf seinem Totempfahl stehen, und möglicherweise seine Herstellung und seinen Vertrieb verwalten, um einen starken Bestand zu erhalten.

Erwägungen gegen vertikale Integration

Einige Umstände sprechen gegen eine vertikale Integration, wie Professor Devaki Rau in ihrem Buch Behavioral Strategic Management feststellt. Erstens: Vermeiden Sie eine Risikominderung, die das Problem von einem Bereich in einen anderen verlagert. Als Startup mit wenig bis gar keinem Ruf könnte eine schlechte Kundenerfahrung das Ende des Unternehmens bedeuten. Beispielsweise könnte ein Unternehmen, das einen Systemintegrator einsetzt, um Anomalien bei der Umsatzrealisierung zu reduzieren, das Risiko aus der Perspektive des Kundenerlebnisses erhöhen.

Ebenso impliziert die Notwendigkeit einer gemeinsamen Unterbringung weder eine vertikale Integration, noch sollte eine Segregation geografisch unterschiedliche Einheiten lösen. Die Arbeit mit einem Offshore-Team erfordert beispielsweise keine vertikale Integration. Die Frage geht immer wieder auf die gesamte Wertschöpfungskettenanalyse zurück.

Konzentrieren Sie sich auf Kernkompetenzen, die schwer zu kopieren sind

Jede Organisation hat eine dominante Logik, aber Startups sind wesentlich formbarer als Fortune-500-Unternehmen. Der Einfluss der Unternehmensgründer, die typischerweise auch Schlüsselrollen wie CEO, CFO oder CTO besetzen, ist entscheidend für die letztendliche Form der Organisation. Entscheidend dabei ist, dass sich das Unternehmen auf Kernkompetenzen konzentriert und diese nachhaltig ausbaut, damit sie schwer kopierbar sind.

Schreiben Sie in einer B2B-Umgebung eine Reihe von SLAs, wie Sie sie in einer Leistungsbeschreibung definieren würden, und stellen Sie die folgenden Fragen, um Optionen für die vertikale Integration zu identifizieren:

• Wie können SLAs ohne Strafen erreicht werden, die monetär sein können oder Dinge wie den Verlust des Kundenvertrauens beinhalten können?
• Wie identifiziert man Prozesse, die eine Reihe von Wettbewerbsvorteilen bringen und schwer zu kopieren sind?

Die Strategie der vertikalen Integration ist ein komplexes Thema und erfordert Überlegungen, Analysen und Planungen, bevor endgültige Entscheidungen getroffen werden. Zumindest kann es schrittweise Verbesserungen vorantreiben und die Rentabilität verbessern, während die erfolgreichsten Strategien ein Startup in einen Marktführer verwandeln können.