เหนือกว่า “เร็วกว่า ดีกว่า ถูกกว่า”: กลยุทธ์บูรณาการในแนวดิ่งสำหรับสตาร์ทอัพ

ในช่วงสองสามปีที่ผ่านมา ฉันได้ทำงานกับสตาร์ทอัพหลายรายในฐานะที่ปรึกษา และประสบการณ์เหล่านี้ได้ให้โอกาสในการคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ในรูปแบบที่สร้างสรรค์ ปัญหา "เร็วกว่า ดีกว่า ถูกกว่า" (ความรวดเร็วสู่ตลาด มีความแตกต่างที่เหมาะสม และราคาที่เหมาะสมเพื่อให้มีความเกี่ยวข้อง) เกิดขึ้นในกรณีส่วนใหญ่ และการบูรณาการในแนวดิ่งช่วยแก้ปัญหาได้ ภูมิปัญญาดั้งเดิมคือสตาร์ทอัพ เช่น บริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500 จำเป็นต้องคิดถึงการบูรณาการในแนวดิ่งและระบุด้านที่จะมุ่งเน้นที่การภายในองค์กร เทียบกับการเป็นพันธมิตรหรือการเอาท์ซอร์ส ยิ่งกว่าสำหรับบริษัทที่จัดตั้งขึ้น นี่เป็นปัญหาสำคัญสำหรับบริษัทใหม่ เนื่องจากโดยทั่วไปแล้ว บริษัทเหล่านี้มักถูกบูทสแตรปหรือทำงานในกองทุนที่มีจำกัด

การบูรณาการในแนวตั้งคืออะไร?

การบูรณาการในแนวดิ่งกำหนดองค์ประกอบของซัพพลายเชนที่บริษัทจะเป็นเจ้าของ ต่างจากองค์ประกอบที่จะจ้างภายนอก แม้ว่าแนวความคิดของการบูรณาการในแนวดิ่งดูเหมือนจะนำไปใช้กับบริษัทที่ผลิตฮาร์ดแวร์ได้อย่างเป็นธรรมชาติ แต่ก็ไม่สามารถเพิ่มเติมจากความจริงได้ ตัวอย่างเช่น Microsoft ขึ้นอยู่กับผู้ผลิต (Dell/HP) และผู้ค้าปลีก (Best Buy) ในการขายซอฟต์แวร์ของตน แม้ว่าโมเดล SaaS จะทำให้กระบวนการคิดหยุดชะงัก แต่ซอฟต์แวร์ระดับองค์กรก็ยังต้องพึ่งพาผู้ผสานรวม

บริษัทสามารถบูรณาการในสองทิศทาง:

• การบูรณาการแบบย้อนกลับ คือการตัดสินใจที่จะทำหรือซื้อวัตถุดิบที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย เหตุผลทั่วไปในการรวมระบบย้อนกลับคือการควบคุมต้นทุน รักษาคุณภาพ และบรรเทาความเสี่ยงจากตลาด บางครั้ง บริษัทต่างๆ จะบูรณาการย้อนกลับเนื่องจากชิ้นส่วนต่างๆ มีส่วนประกอบที่กำหนดเอง
• การรวมไปข้างหน้า คือการตัดสินใจที่จะเป็นเจ้าของโลจิสติกส์ในการกระจายผลิตภัณฑ์ต่อไปในห่วงโซ่อุปทาน เป็นการตัดสินใจในการพิจารณาว่าบริษัทต้องการให้คนกลางประสบความสำเร็จหรือไม่

แม้ว่าตามธรรมเนียมจะพูดถึงในแง่ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (แหล่งที่มา ผลิต ขาย) การบูรณาการในแนวดิ่งก็ใช้ได้กับกิจกรรมที่สำคัญอื่นๆ ขององค์กรเช่นกัน ซึ่งรวมถึงการตลาด ทรัพยากรบุคคล และไอที

เมื่อกล่าวถึง "เร็วกว่า ดีกว่า ถูกกว่า" เราต้องคำนึงถึง ความยั่งยืน ด้วย การบูรณาการในแนวดิ่งทำให้เกิดการควบคุมในระดับหนึ่ง แต่ยังต้องมีต้นทุนที่ตามมาซึ่งสตาร์ทอัพอาจไม่สามารถจ่ายได้ เช่น การเสริมพนักงานและการจัดการ ในทางกลับกัน การแบ่งแยกในแนวดิ่งช่วยให้ประหยัดต่อขนาด แต่ปล่อยให้มีความเป็นไปได้ที่ซัพพลายเออร์อาจใช้กำลังที่มีนัยสำคัญ ข้อควรพิจารณาอื่นๆ ได้แก่ กลยุทธ์การออกและความสามารถในการปรับขนาดและกระจายความเสี่ยงหลังจากการเปิดตัวครั้งแรก

บูรณาการในแนวตั้งในทางปฏิบัติ

สตาร์ทอัพมักจะระบุช่องว่างในตลาดบางส่วนและมองหาการแก้ไขในลักษณะที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า การเริ่มต้นสร้างการพิสูจน์แนวคิดเพื่อกำหนดความเป็นไปได้ของโซลูชัน ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อองค์กรตั้งใจที่จะปรับขนาดหรือเปลี่ยนไปใช้การผลิตจากการทดสอบเบต้า ตัวอย่างเช่น เราจะโทรหาฝ่ายสนับสนุนตอนตี 2 เนื่องจากตลาดต้องการการตอบสนองที่สำคัญต่อภารกิจอย่างไร ควรสร้างบุคลากรและมีค่าใช้จ่ายคงที่ หรือควรจ้างงานจากภายนอกและก่อให้เกิดต้นทุนผันแปรและการประหยัดต่อขนาดที่ดีขึ้น แต่อาจกระทบต่อข้อตกลงระดับบริการ (SLA) หรือไม่

กรณีศึกษา: CB Enterprise

CB Enterprise ใช้โซลูชัน Internet of Things (IoT) เพื่อต่อสู้กับสภาวะต่างๆ เช่น โรคอัลไซเมอร์ และปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเดินเร่ร่อน ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่บุคคลที่เป็นโรคอัลไซเมอร์สามารถก้าวออกจากสภาพแวดล้อมที่ได้รับการคุ้มครอง และอาจเพิ่มถึงสภาพความเป็นหรือความตายภายใน นาที. ซึ่งทำได้โดยใช้อุปกรณ์สวมใส่ที่สร้างขึ้นตามวัตถุประสงค์รอบแขนของผู้ป่วยที่เชื่อมต่อกับเครือข่ายไร้สายส่วนตัว

การตัดสินใจที่สำคัญสำหรับการบูรณาการในแนวดิ่งขึ้นอยู่กับข้อพิจารณาต่อไปนี้:

• รูปแบบธุรกิจของ CB Enterprise คือการให้บริการบ้านพักคนชรา
• การนำเสนอผลิตภัณฑ์จำเป็นต้องมีการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและการแจ้งเตือนตามเวลาจริง โดยปกติภายในไม่กี่นาที ในบริบทนั้น การจัดการต้นทุนที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ของการจัดเตรียมโซลูชันในคลาวด์ในขณะที่รักษาคุณภาพการบริการในวงกว้างนั้นเป็นสิ่งสำคัญ
• การดำเนินงานจำเป็นต้องมีการติดตั้งเครือข่ายไร้สายส่วนตัวและการจัดการในภายหลังเพื่อให้บริการที่เชื่อถือได้ สิ่งนี้จำเป็นต้องทำงานร่วมกับหน่วยงานท้องถิ่นเกี่ยวกับใบอนุญาตและการติดตั้งตามรหัส รวมถึงการรักษาเวลาให้บริการ 99.95% (ซึ่งต้องใช้พนักงานตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน) การเป็นเจ้าของแทนการเช่าอุปกรณ์เครือข่ายจำเป็นต้องมีการตัดสินใจอีกครั้ง การเป็นเจ้าของไม่เพียงแต่ต้องการสินทรัพย์ที่เป็นทุนเท่านั้น แต่ยังต้องการค่าใช้จ่ายล่วงหน้าที่สูงขึ้นและต้นทุนการดำเนินงานที่ต่ำลง ในขณะที่การเช่าซื้อต้องการต้นทุนการดำเนินงานล่วงหน้าที่ต่ำกว่าและปานกลาง
• การเริ่มต้นใช้งานพนักงานและผู้ป่วย และการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องสำหรับพนักงาน ซึ่งจำเป็นต้องมีสื่อการตลาดเพิ่มเติม และการรับใบสั่งซื้อและการชำระเงินค่าสมัครสมาชิก
• กลยุทธ์การเข้าสู่ตลาดที่ตรงตามเกณฑ์ที่บ้านพักคนชราจะร่วมมือกับการเริ่มต้นในอุตสาหกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

กลยุทธ์บูรณาการในแนวตั้ง

หนึ่งในความท้าทายที่สตาร์ทอัพต้องเผชิญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่ไม่ชอบความเสี่ยง เช่น การอยู่อาศัยของผู้สูงอายุ คือความกลัวที่จะถูกนำไปใช้ ไม่ว่าโซลูชันจะเปลี่ยนแปลงไปเพียงใด นี่เป็นเหตุผลที่สมเหตุสมผลเมื่อพิจารณาถึงปัญหาทางกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับความล้มเหลวแม้แต่ครั้งเดียว ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องระบุพันธมิตรช่องทางและผู้ค้าปลีกที่มีมูลค่าเพิ่มจากมุมมองการเข้าสู่ตลาด พันธมิตรที่มีศักยภาพหลายรายที่มีสถานะอยู่ในบ้านพักคนชราแล้วได้รับการคัดเลือกและจำกัดให้แคบลงเหลือเฉพาะพันธมิตรที่เชี่ยวชาญในการลดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเร่ร่อน มีการสร้างความร่วมมือในการทำงานกับผู้ให้บริการเทคโนโลยีที่ได้รับสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจที่เหมาะสมจากโซลูชันนี้ นำเสนอความแตกต่างที่เหนือกว่าข้อเสนอปัจจุบัน และมีศักยภาพในการขยายฐานลูกค้าของตน ( win-win ที่สำคัญจากมุมมอง ด้านเศรษฐศาสตร์ต้นทุนในการทำธุรกรรม ) นอกเหนือจากการจัดวางผลิตภัณฑ์แล้ว พันธมิตรที่ได้รับการคัดเลือกยังนำเสนอคุณลักษณะทางการตลาดเพิ่มเติม รวมถึงการส่งเสริมการขายและกลยุทธ์การกำหนดราคา พันธมิตรยังทำงานร่วมกันในการสร้างสื่อการตลาดและเปิดใช้งานความสามารถในการบริการตนเองที่ดีขึ้น จากนั้นดำเนินการตามแบบจำลองการบริโภค ซึ่งคู่ค้าจะได้รับใบแจ้งหนี้รายเดือนตามจำนวนอุปกรณ์ที่ใช้งานอยู่

จากมุมมองด้านการปฏิบัติงาน ในขณะที่การพิสูจน์แนวคิดด้วยเครือข่าย IoT ที่มีมาตรฐานและต้นทุนต่ำเป็นไปด้วยดี ปัญหาความครอบคลุมก็เกิดขึ้นในที่สุด โซลูชันตามมาตรฐานมีข้อจำกัดเมื่อออกแบบโซลูชันสำหรับพารามิเตอร์และข้อจำกัดทั้งหมด ดังนั้นจึงตัดสินใจสร้างเครือข่ายส่วนตัวซึ่งบริษัทจะเป็นเจ้าของเกตเวย์และร่วมมือกับผู้ติดตั้งเครือข่ายโทรคมนาคมมืออาชีพเพื่อสร้างและจัดการเครือข่าย นี่เป็นการตัดสินใจที่สำคัญเพราะถึงแม้จะมีกระแสเงินสดไหลออกในเบื้องต้น แต่การเป็นเจ้าของเครือข่ายทำให้สามารถควบคุมและสร้างความสามารถเชิงกลยุทธ์สำหรับปีต่อๆ ไป การทำงานร่วมกับผู้ติดตั้งเครือข่ายช่วยให้บริษัทสร้างเครือข่ายได้รวดเร็วขึ้นและปฏิบัติตามระเบียบข้อบังคับและ SLA ได้ดียิ่งขึ้น เนื่องจากพันธมิตรดังกล่าวได้สร้างทีมปฏิบัติงานที่เข้มแข็งตลอด 24 ชั่วโมงทุกวันตลอด 24 ชั่วโมงทั่วประเทศ นั่นหมายความว่าค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาต่ำกว่าที่บริษัททำเพียงลำพังอย่างมาก การจัดการการเข้าซื้อกิจการและปัญหาอื่นๆ เช่น การล้มละลาย ไม่ได้รับความเสี่ยงจากการทำงานร่วมกับพันธมิตรหลายรายตั้งแต่เริ่มแรก

กรอบการทำงานสำหรับกลยุทธ์บูรณาการในแนวตั้ง

กราฟนี้แสดงให้เห็นว่าบริษัทต่างๆ สามารถคิดเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับการบูรณาการในแนวดิ่งได้อย่างไร กรณีศึกษาที่วิเคราะห์ในที่นี้อิงจากกรณีศึกษาของ CB Enterprise ที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ ดังนั้น พารามิเตอร์และตำแหน่งของรายการจึงอาจแตกต่างกันสำหรับบริษัทอื่นๆ

แกน Y แสดงให้เห็นว่าฟังก์ชันมีความสำคัญต่อธุรกิจเพียงใด การขายมีความสำคัญต่อความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ ในขณะที่การจัดการบัญชีเงินเดือน (HR) ไม่ใช่ความสามารถหลัก แกน X กำหนดความง่ายในการรวมฟังก์ชันนั้นในแนวตั้ง ด้วยลักษณะของตลาดที่ไม่ชอบความเสี่ยง การใช้งานผลิตภัณฑ์จึงเป็นเรื่องที่ท้าทายและจำเป็นต้องหาพันธมิตร

ขนาดของฟองสบู่เป็นตัวกำหนดมูลค่าทางเศรษฐกิจหรือผลผลิตที่ฟังก์ชันหรือกระบวนการสามารถนำมาสู่บริษัทได้ กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งและการใช้งานอย่างไร้ที่ติมีความสำคัญมากกว่าการดำเนินงานด้านทรัพยากรบุคคล

สีเขียวของฟองสบู่แสดงถึงความได้เปรียบทางการแข่งขัน (หรือขาดหากเป็นสีแดง) การนำไปใช้งานมีความสำคัญและอาจนำมาซึ่งมูลค่าทางเศรษฐกิจมากมาย แต่กระบวนการจริงนั้นได้มาตรฐาน และพันธมิตรหลายรายในตลาดสามารถส่งมอบความสามารถดังกล่าวบนพื้นฐานที่คุ้มต้นทุนมากขึ้น ดังนั้นจึงไม่ได้สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับบริษัท และฟังก์ชันนี้ก็พร้อมสำหรับการแบ่งแยก ในทำนองเดียวกัน แม้ว่าการดำเนินการด้านไอทีจะง่ายกว่าที่จะดำเนินการ แต่ก็ไม่มีความจำเป็นและมีค่าใช้จ่ายมากขึ้นในการผสานรวมจากการประหยัดจากมุมมองของขนาด

ข้อควรพิจารณาทั่วไปสำหรับการบูรณาการในแนวดิ่ง

ตัวอย่างของ CB Enterprise ให้ความกระจ่างว่าส่วนประกอบบางอย่างของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สามารถรวมหรือแยกส่วนในแนวตั้งได้อย่างไร อย่างไรก็ตาม ผู้นำผลิตภัณฑ์สามารถพิจารณาด้านอื่นๆ ภายในบริษัทเมื่อสร้างกลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวตั้ง

หน้าที่ขององค์กร

สำหรับสตาร์ทอัพ ฟังก์ชันบางอย่างอาจเป็นตัวเลือกที่ชัดเจนสำหรับการเอาท์ซอร์สหรือใช้ทรัพยากรต้นทุนผันแปร หน้าที่เหล่านี้มักใช้ในการบัญชี (เช่น การจัดการด้านการเงิน ภาษี) และทรัพยากรบุคคล (เช่น การจัดการเงินเดือน การปฐมนิเทศ) อย่างไรก็ตาม การตัดสินใจเกี่ยวกับฟังก์ชันอื่นๆ บางอย่างอาจไม่ใช่ภาพขาวดำ การตลาดเป็นตัวอย่างหนึ่ง การตลาดบางแง่มุมอาจมีความสำคัญ เช่น การดำเนินการส่วนหน้าของการตลาด รวมถึงการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการแบ่งส่วนตลาด ในขณะที่โอกาสในการว่าจ้างบุคคลภายนอกในแง่มุมอื่นๆ อาจมีอยู่ (เช่น การจัดการโพสต์บนบล็อกและโซเชียลมีเดียเป็นงานนอกเวลา) .

หน้าที่ทั่วไปอีกประการหนึ่งสำหรับการพิจารณาคือการพัฒนาซอฟต์แวร์ องค์กรควรทำงานร่วมกับบริษัทพัฒนาภายนอก (เช่น ในอินเดีย เวียดนาม หรือยูเครน) หรือไม่? สตาร์ทอัพมีโครงสร้างในการทำงานกับศูนย์ออกแบบดังกล่าวหรือไม่? จากประสบการณ์ของผมที่สตาร์ทอัพด้วยแนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา มักจะต้องสร้างทีมในประเทศต้นทาง

การดำเนินงานอยู่ในประเภทเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาว่าการเริ่มต้นธุรกิจจะต้องทำงานร่วมกับผู้จำหน่ายที่มีมูลค่าเพิ่มหรือไม่เพื่อก้าวเข้าสู่ประตู ตามที่แนะนำไว้ก่อนหน้านี้ การพิสูจน์แนวคิดไม่ได้ประกอบขึ้นเป็นโครงสร้างการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จโดยอัตโนมัติ การติดตั้งโซลูชัน (เช่น เครือข่ายไร้สายส่วนตัวที่ต้องปฏิบัติตามรหัสอาคาร) ในปริมาณมากอาจไม่ใช่เรื่องง่าย การพิจารณาคำถามต่างๆ เช่น การสนับสนุนและโครงสร้างตลาด SLA ก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน เนื่องจากคำถามเหล่านี้มักได้รับแรงหนุนจากความต้องการของตลาด

หากสตาร์ทอัพมีกำลังการขายเนื่องจากลักษณะเฉพาะของข้อเสนอและตลาดเป้าหมายค่อนข้างเล็ก ก็สมเหตุสมผลที่จะมีทีมขายและเจ้าหน้าที่สนับสนุนที่ทุ่มเท ในกรณีอื่นๆ สตาร์ทอัพอาจต้องทำสัญญาจ้าง

ข้อควรพิจารณาภายนอก

แม้ว่าอุตสาหกรรมอาจดูเหมือนสุกงอมสำหรับการหยุดชะงัก แต่ก็อาจไม่สามารถเข้าถึงได้เนื่องจากการพิจารณาทางการเมืองหรือกฎระเบียบและอาจต้องใช้กลยุทธ์ของพันธมิตร ในกรณีอื่นๆ กฎระเบียบอาจเป็นแนวทางในการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น ธุรกิจบริการในแนวดิ่งกำลังเห็นการเพิ่มขึ้นของอุปกรณ์ความปลอดภัยของพนักงานซึ่งขับเคลื่อนโดยบริษัทสองสามแห่งที่สร้างปุ่มตื่นตระหนกสำหรับกลุ่ม B2C และเห็นการจัดตำแหน่งที่ดีขึ้นในส่วน B2B ต่อมาก็วิ่งเต้นสมาคมที่เหมาะสมเพื่อขับเคลื่อนความต้องการของตลาด

การพิจารณาอีกประการหนึ่งคือภาษีศุลกากรและข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับการผลิตในประเทศหนึ่งและขายในอีกประเทศหนึ่ง สตาร์ทอัพไม่ค่อยเริ่มต้นด้วยมุมมองของการขยายไปสู่ระดับสากลและมักจะไม่พร้อมสำหรับมัน ซึ่งทำให้กลยุทธ์พันธมิตรช่องทางมีความสำคัญ

การพิจารณาทางเศรษฐกิจอาจรวมถึงความพร้อมของตลาดทุนและความเข้มข้นของเงินทุน การเริ่มต้นในอเมริกาเหนือควรมีความกังวลน้อยกว่าในการเข้าถึงเงินทุนมากกว่าการเริ่มต้นในเอเชีย โซลูชันอาจอนุญาตให้คู่ค้าปรับใช้และบำรุงรักษาโซลูชัน และในทางกลับกัน จ่ายค่าธรรมเนียมการสมัครสมาชิกให้กับคู่ค้ารายอื่น

ข้อพิจารณาทางเทคโนโลยีต้องรวมถึงการเก็บรวบรวมและการใช้ข้อมูล ความสามารถในการสื่อสารโทรคมนาคมได้รับการปรับปรุงอย่างทวีคูณ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับ 5G และ LoRaWAN จนถึงจุดที่สามารถปรับใช้ เป็นเจ้าของ และสร้างรายได้จากเครือข่ายเหล่านี้ได้ในวงกว้าง โซลูชัน Cloud และ Edge ช่วยลดอุปสรรคในการเข้าใช้งาน สถานการณ์เหล่านี้ได้เปลี่ยนเกณฑ์สำหรับการรวมและการแบ่งแยกในแนวตั้งในทั้งสองวิธี ตัวอย่างเช่น ผู้ดำรงตำแหน่งเช่น Monsanto (ปัจจุบันคือ Bayer) ซึ่งตามธรรมเนียมแล้วในแนวดิ่งด้านการเกษตร ได้เปลี่ยนโฉมตัวเองเป็นบริษัทดิจิทัลผ่านการเข้าซื้อกิจการ และขณะนี้ให้บริการข้อมูลเป็นบริการ ในขณะที่ Amazon ได้เลือกที่จะเป็นพันธมิตรกับ Verizon สำหรับบริการ Edge สตาร์ทอัพควรวิเคราะห์มุมมองของผู้ดำรงตำแหน่งเพื่อให้สามารถแข่งขันกับพวกเขาได้ ในเวลาเดียวกัน การวิเคราะห์นี้สามารถเปิดเผยโอกาสในการเป็นหุ้นส่วน หรือแม้แต่กลยุทธ์ในการออกจากตลาด กับผู้เล่นในตลาดชั้นนำ

กลยุทธ์องค์กร

การพิจารณาอีกประการหนึ่งคือประเภทขององค์กรที่สตาร์ทอัพจินตนาการว่ากำลังจะกลายเป็น การเริ่มต้นที่ขับเคลื่อนด้วยมูลค่าควรพิจารณาการบูรณาการในแนวดิ่งเพื่อลดต้นทุนโดยมีเหตุผล หากบริษัทไม่เข้าสู่การผลิตแบบแยกส่วน ก็อาจไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องทำงานร่วมกับผู้ค้าปลีกที่มีมูลค่าเพิ่ม (VAR) ที่อาจมีธุรกิจอยู่แล้วในอุตสาหกรรมนี้ VAR ยังอาจช่วยในแง่ของการขายเริ่มต้นหรือการใช้งาน และต่อมาช่วยให้มีการบำรุงรักษาที่มีประสิทธิภาพ (เช่น การสมัครรับข้อมูลที่เกิดซ้ำ การแก้ไขปัญหา) และในฐานะทีมที่ประสบความสำเร็จของลูกค้าในบางด้าน (เพิ่มมูลค่าตลอดอายุการใช้งานของลูกค้าและคะแนนโปรโมเตอร์สุทธิ) การเริ่มต้นที่เน้นการสร้างความแตกต่างควรพิจารณาวิธีการที่ประสบการณ์ของลูกค้าและเวลาในการออกสู่ตลาดอยู่บนเสาโทเท็มสูง และอาจจัดการการผลิตและการจัดจำหน่ายเพื่อรักษาสินค้าคงคลังที่แข็งแกร่ง

ข้อควรพิจารณาในการต่อต้านการบูรณาการในแนวดิ่ง

สถานการณ์บางอย่างไม่สมควรต่อการบูรณาการในแนวดิ่งเมื่อศาสตราจารย์ Devaki Rau ระบุในหนังสือของเธอ การจัดการเชิงกลยุทธ์เชิงพฤติกรรม ประการแรก หลีกเลี่ยงการลดความเสี่ยงที่จะเปลี่ยนปัญหาจากที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่ง ในฐานะบริษัทสตาร์ทอัพที่ไม่ค่อยมีชื่อเสียงหรือแทบไม่เป็นที่รู้จัก ประสบการณ์ลูกค้าที่ไม่ดีอาจเป็นจุดจบของบริษัท ตัวอย่างเช่น บริษัทที่ใช้ผู้รวมระบบเพื่อลดความผิดปกติในการรับรู้รายได้อาจเพิ่มความเสี่ยงจากมุมมองของประสบการณ์ลูกค้า

ในทำนองเดียวกัน ความจำเป็นในการกำหนดตำแหน่งร่วมกันไม่ได้หมายความถึงการบูรณาการในแนวดิ่ง และการแยกจากกันไม่ควรแก้ปัญหาหน่วยงานที่แตกต่างกันในเชิงภูมิศาสตร์ การทำงานกับทีมนอกชายฝั่งไม่ได้หมายความถึงความจำเป็นในการบูรณาการในแนวดิ่ง เป็นต้น คำถามจะกลับไปที่การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าโดยรวมเสมอ

มุ่งเน้นไปที่ความสามารถหลักที่ยากต่อการคัดลอก

ทุกองค์กรมีตรรกะที่โดดเด่น อย่างไรก็ตาม สตาร์ทอัพมีความอ่อนไหวมากกว่าบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500 อย่างมาก อิทธิพลของผู้ก่อตั้งบริษัท ซึ่งมักจะมีบทบาทสำคัญเช่น CEO, CFO หรือ CTO เป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดรูปร่างในที่สุดขององค์กร ประเด็นสำคัญที่นี่คือบริษัทควรมุ่งเน้นที่ความสามารถหลักและสร้างจากความสามารถดังกล่าวอย่างยั่งยืนเพื่อให้ยากต่อการลอกเลียน

ในสภาพแวดล้อมแบบ B2B ให้เขียนชุดของ SLA ตามที่กำหนดในคำชี้แจงของงาน และถามคำถามต่อไปนี้เพื่อระบุตัวเลือกสำหรับการผสานรวมในแนวดิ่ง:

• SLA จะบรรลุผลได้อย่างไรโดยไม่มีบทลงโทษ ซึ่งสามารถเป็นตัวเงินหรือรวมสิ่งต่าง ๆ เช่น การสูญเสียความไว้วางใจของลูกค้า
• เราจะระบุกระบวนการที่สร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันและยากต่อการคัดลอกได้อย่างไร

กลยุทธ์การบูรณาการในแนวดิ่งเป็นหัวข้อที่ซับซ้อนและต้องมีการพิจารณา วิเคราะห์ และวางแผนก่อนตัดสินใจขั้นสุดท้าย อย่างน้อยที่สุด มันสามารถขับเคลื่อนการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้นและปรับปรุงความสามารถในการทำกำไร ในขณะที่กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดสามารถเปลี่ยนการเริ่มต้นเป็นผู้นำตลาดได้