Más allá de “más rápido, mejor, más barato”: estrategia de integración vertical para empresas emergentes

En los últimos dos años, he trabajado con varias empresas emergentes en calidad de asesor, y estas experiencias me han brindado la oportunidad de pensar en la estrategia de manera innovadora. El problema de “más rápido, mejor y más barato” (velocidad de comercialización, con los diferenciadores correctos y al precio correcto para seguir siendo relevante) surge en la mayoría de los casos, y la integración vertical ofrece una forma de resolverlo. La sabiduría convencional ha sido que las nuevas empresas, como las empresas Fortune 500, deben pensar en la integración vertical e identificar las áreas para centrarse en la empresa frente a la asociación o la subcontratación. Incluso más que para las empresas establecidas, este es un problema crítico para las nuevas empresas, dado que generalmente se inician o trabajan con fondos limitados.

¿Qué es la integración vertical?

La integración vertical define los componentes de una cadena de suministro que la empresa poseerá en comparación con los que subcontratará. Si bien el concepto de integración vertical parece aplicarse naturalmente a las empresas que fabrican hardware, no podría estar más lejos de la realidad. Microsoft, por ejemplo, depende de los fabricantes (Dell/HP) y minoristas (Best Buy) para vender su software. Si bien el modelo SaaS ha interrumpido este proceso de pensamiento, el software empresarial aún depende de los integradores.

Las empresas pueden integrarse en dos direcciones:

• La integración hacia atrás es una decisión de fabricar o comprar las materias primas necesarias para fabricar el producto final. Las razones típicas para integrar hacia atrás son controlar los costos, mantener la calidad y mitigar las vulnerabilidades del mercado. A veces, las empresas integran hacia atrás porque las partes tienen un componente personalizado.
• La integración hacia adelante es la decisión de poseer la logística de distribuir el producto más abajo en la cadena de suministro. Es una decisión determinar si la empresa requiere de un intermediario para tener éxito.

Si bien se habla tradicionalmente en términos del ciclo de vida de un producto (obtener, fabricar, vender), la integración vertical se aplica igualmente a otras actividades críticas de una organización, incluidas las de marketing, recursos humanos y TI.

Cuando se trata de “más rápido, mejor, más barato”, también se debe considerar la sostenibilidad . La integración vertical ofrece un nivel de control, pero también requiere incurrir en costos que una empresa nueva no puede pagar, por ejemplo, administración y aumento de personal. La segregación vertical, por el contrario, ofrece economías de escala, pero deja la posibilidad de que el proveedor pueda ejercer un poder significativo. Otras consideraciones incluyen una estrategia de salida y la capacidad de escalar y diversificarse después del lanzamiento inicial.

Integración vertical en la práctica

Las empresas emergentes a menudo identifican una brecha en un segmento determinado de un mercado y buscan abordarla de una manera que agregue valor al cliente. La startup crea una prueba de concepto para determinar la viabilidad de la solución. El problema ocurre cuando la organización tiene la intención de escalar o cambiar a producción desde la prueba beta. ¿Cómo se responde, por ejemplo, a una llamada de soporte a las 2 a. m. porque el mercado requiere una respuesta de misión crítica? ¿Se debe crear una fuerza laboral e incurrir en costos fijos, o esta función debe subcontratarse e incurrir en costos variables y mejores economías de escala, pero potencialmente comprometer los acuerdos de nivel de servicio (SLA)?

Estudio de caso: empresa CB

CB Enterprise utiliza soluciones de Internet de las cosas (IoT) para combatir condiciones como el Alzheimer y problemas relacionados con la deambulación, una situación en la que la persona con Alzheimer puede alejarse de un entorno protegido y que puede escalar a una condición de vida o muerte dentro minutos. Esto se logra mediante el uso de un dispositivo portátil especialmente diseñado alrededor del brazo del paciente que se conecta a una red inalámbrica privada.

Las decisiones clave para la integración vertical se tomaron con base en las siguientes consideraciones:

• El modelo comercial de CB Enterprise consistía en brindar servicios a hogares para personas de la tercera edad.
• La oferta de productos requería monitoreo continuo y notificaciones en tiempo real, generalmente en cuestión de minutos. En ese contexto, era fundamental administrar los costos recurrentes de organizar la solución en la nube mientras se mantenía la calidad del servicio a gran escala.
• Las operaciones requirieron la instalación de redes inalámbricas privadas y su posterior gestión para brindar un servicio confiable. Esto requirió trabajar con las autoridades locales en los permisos y la instalación por código, así como mantener un tiempo de actividad del servicio del 99,95 % (que requiere personal las 24 horas del día, los 7 días de la semana). Ser propietario en lugar de arrendar equipos de red requería otra decisión. Ser propietario requiere no solo activos de capital sino también costos operativos iniciales más altos y más bajos, mientras que el arrendamiento requiere costos operativos moderados y más bajos por adelantado.
• Incorporación del personal y los pacientes y apoyo continuo al personal, lo que requirió materiales de marketing adicionales y la recepción de órdenes de compra y pagos de suscripción.
• Una estrategia de comercialización que alcanza el umbral en el que los hogares para personas mayores colaborarían con una empresa nueva en una industria especialmente resistente al cambio.

Estrategia de Integración Vertical

Uno de los desafíos que enfrentan las nuevas empresas, especialmente en un mercado adverso al riesgo como el de la vivienda para personas mayores, es el miedo a la adopción, sin importar cuán transformadora sea la solución. Esto es razonable si se tienen en cuenta los problemas legales asociados incluso con un solo caso de falla. Por lo tanto, era importante identificar socios de canal y revendedores de valor agregado desde una perspectiva de entrada al mercado. Varios socios potenciales que ya tenían presencia en hogares para personas mayores fueron evaluados y reducidos a aquellos que se especializaron en minimizar los problemas relacionados con la deambulación. Se creó una asociación de trabajo con un proveedor de tecnología que tenía los incentivos económicos correctos dada esta solución, ofrecía una diferenciación más allá de la oferta actual y tenía el potencial de expandir su base de clientes (una ganancia crítica desde la perspectiva de la economía de costos de transacción ). Además de la colocación de productos, el socio seleccionado aportó atributos de marketing adicionales, incluidas promociones y estrategias de precios. El socio también colaboró ​​en la creación de material de marketing y en la habilitación de mejores capacidades de autoservicio. Luego se trabajó en un modelo de consumo, en el que se facturaba mensualmente al socio en función del número de dispositivos activos.

Desde una perspectiva operativa, aunque la prueba de concepto con una red IoT de bajo costo y basada en estándares funcionó bien, eventualmente surgieron problemas de cobertura. La solución basada en estándares tenía limitaciones al diseñar una solución para todos los parámetros y restricciones. Por lo tanto, se decidió construir una red privada para la cual la empresa sería propietaria de las puertas de enlace y colaborar con un instalador profesional de redes de telecomunicaciones para construir y administrar la red. Esta fue una decisión crítica porque, a pesar de las salidas iniciales de efectivo de capital, ser propietario de la red permitió el control y creó capacidades estratégicas para los años siguientes. La colaboración con un instalador de red permitió a la empresa construir la red más rápido y brindar un mejor cumplimiento de las reglamentaciones y los acuerdos de nivel de servicio. Dado que dichos socios también han creado un sólido equipo operativo las 24 horas del día, los 7 días de la semana en todo el país, significó que el costo de mantenimiento fue considerablemente más bajo que si la empresa lo hubiera hecho sola. El manejo de las adquisiciones y otros problemas, como la bancarrota, se eliminó al trabajar con múltiples socios desde el principio.

Un marco para la estrategia de integración vertical

Este gráfico ilustra cómo las empresas podrían pensar estratégicamente sobre la integración vertical. El caso analizado aquí se basa en el estudio de caso de CB Enterprise discutido anteriormente, por lo tanto, los parámetros y el posicionamiento de los artículos pueden ser diferentes para otras empresas.

El eje Y representa la importancia de una función para una empresa. Las ventas eran cruciales para el éxito del producto, mientras que la gestión de nóminas (HR) no era una capacidad central. El eje X determina la facilidad de integrar verticalmente esa función. Dada la naturaleza del mercado con aversión al riesgo, la implementación del producto fue un desafío y justificó encontrar socios.

El tamaño de la burbuja determina el valor económico o el resultado que una función o proceso podría aportar a la empresa. Una estrategia de producto sólida y una implementación impecable eran relativamente más importantes que las operaciones de recursos humanos.

El color verde de la burbuja significa una ventaja competitiva (o la falta de ella si es roja). La implementación fue crítica y potencialmente trajo mucho valor económico, pero los procesos reales estaban estandarizados y varios socios en el mercado pudieron ofrecer tales capacidades de manera más rentable. Por lo tanto, no creó una ventaja competitiva para la empresa y la función estaba madura para la segregación. Del mismo modo, si bien las operaciones de TI son más fáciles de realizar, son superfluas y costaría más integrarlas desde la perspectiva de las economías de escala.

Consideraciones generales para la integración vertical

El ejemplo de CB Enterprise ilustra cómo algunos componentes del ciclo de vida del producto pueden integrarse o segregarse verticalmente. Sin embargo, los líderes de productos pueden considerar otras áreas dentro de una empresa al crear una estrategia de integración vertical.

Funciones organizacionales

Para las empresas emergentes, algunas funciones son candidatas obvias para la subcontratación o el uso de recursos de costo variable. Estas funciones suelen ser de contabilidad (p. ej., gestión de finanzas, impuestos) y recursos humanos (p. ej., gestión de nómina, incorporación). Sin embargo, las decisiones con respecto a algunas otras funciones no son tan blancas o negras. El marketing es un ejemplo. Algunos aspectos del marketing pueden ser críticos, como las operaciones iniciales de marketing, incluido el análisis de la industria y la segmentación del mercado, mientras que puede existir la oportunidad de subcontratar algunos otros aspectos (como la gestión de publicaciones de blog y redes sociales como un esfuerzo a tiempo parcial). .

Otra función típica a considerar es el desarrollo de software. ¿Debe la organización trabajar con una empresa de desarrollo subcontratada (por ejemplo, en India, Vietnam o Ucrania)? ¿Tiene la startup la estructura para trabajar con tales centros de diseño? Ha sido mi experiencia que las nuevas empresas, dado su enfoque innovador de un problema, a menudo tienen que construir su equipo en el país de origen.

Las operaciones caen en la misma categoría. Es fundamental determinar si la startup necesitará trabajar con un revendedor de valor agregado para poner un pie en la puerta. Como se sugirió anteriormente, una prueba de concepto no constituye automáticamente una estructura operativa exitosa. Instalar una solución (como una red inalámbrica privada que requiere cumplir con el código de construcción) a escala puede no ser simple. También es importante tener en cuenta cuestiones como el soporte y la forma en que el mercado estructura los SLA, ya que a menudo se ven impulsados ​​por las necesidades del mercado.

Si la startup tiene el poder de venta debido a la naturaleza de nicho de su oferta y el mercado objetivo es relativamente pequeño, es razonable tener un equipo de ventas dedicado y personal de apoyo. En otros casos, una startup podría tener que subcontratarla.

Consideraciones externas

Si bien una industria puede parecer madura para la disrupción, es posible que no sea accesible debido a consideraciones políticas o regulatorias y podría requerir una estrategia de socios. En otros casos, las regulaciones pueden ser la forma de transformar las industrias. Como ejemplo, la industria hotelera vertical está experimentando un aumento en los dispositivos de seguridad de los empleados impulsados ​​por algunas empresas que fabricaban botones de pánico para el segmento B2C y vieron una mejor alineación en el segmento B2B, y posteriormente presionaron a las asociaciones apropiadas para impulsar la necesidad del mercado.

Otra consideración son las tarifas y regulaciones asociadas con la fabricación en un país y la venta en otro. Las empresas emergentes rara vez comienzan con la perspectiva de expandirse internacionalmente y, a menudo, no están preparadas para ello, lo que hace que la estrategia de socios de canal sea crítica.

Las consideraciones económicas pueden incluir la disponibilidad de mercados de capital y la intensidad de capital. Una startup en América del Norte debería tener muchas menos preocupaciones con el acceso al capital que una startup en Asia. Una solución podría permitir que un socio implemente y mantenga la solución y, a su vez, pague una tarifa de suscripción a otro socio.

Las consideraciones tecnológicas deben incluir la recopilación y el uso de datos. Las capacidades de telecomunicaciones han mejorado exponencialmente, especialmente con 5G y LoRaWAN, hasta el punto de que ahora es posible implementar, poseer y monetizar estas redes a escala. Las soluciones en la nube y Edge han minimizado las barreras de entrada. Estas circunstancias han desplazado el umbral de la integración vertical y la segregación en ambos sentidos. Por ejemplo, titulares como Monsanto (ahora Bayer), tradicionalmente en la vertical agrícola, se han transformado en una empresa digital a través de adquisiciones y ahora brindan datos como servicio, mientras que Amazon optó por asociarse con Verizon para sus servicios Edge. Las startups deben analizar la perspectiva del titular para poder competir con ellas. Al mismo tiempo, este análisis podría revelar oportunidades de asociación, o incluso estrategias de salida, con los principales actores del mercado.

Estrategia Organizacional

Otra consideración es el tipo de organización en la que una startup se imagina a sí misma. Una startup impulsada por el valor debe considerar la integración vertical para minimizar los costos, dentro de lo razonable. Si la empresa no tiene entrada en la fabricación discreta, es posible que no tenga más remedio que trabajar con un revendedor de valor agregado (VAR) que ya podría tener presencia en la industria. El VAR también podría ayudar en términos de ventas iniciales o implementación y, posteriormente, ayudar a brindar un mantenimiento efectivo (por ejemplo, suscripciones recurrentes, solución de problemas) y, en cierta medida, como un equipo de éxito del cliente (impulsando un mejor valor de por vida del cliente y puntajes netos del promotor). Una startup centrada en la diferenciación debe considerar metodologías en las que la experiencia del cliente y el tiempo de comercialización ocupen un lugar destacado en su tótem y, potencialmente, gestionar su fabricación y distribución para mantener un inventario sólido.

Consideraciones contra la integración vertical

Algunas circunstancias justifican contra la integración vertical como lo identifica la profesora Devaki Rau en su libro Behavioral Strategic Management. En primer lugar, evitar la mitigación de riesgos que traslada el problema de un área a otra. Como una startup con poca o ninguna reputación de la que hablar, la mala experiencia del cliente podría marcar el final de la empresa. Por ejemplo, una empresa que utiliza un integrador de sistemas para reducir las anomalías en el reconocimiento de ingresos podría agregar riesgos desde la perspectiva de la experiencia del cliente.

Del mismo modo, la necesidad de coubicación no implica integración vertical, ni la segregación debe resolver entidades geográficamente dispares. Trabajar con un equipo offshore no implica la necesidad de integrarse verticalmente, por ejemplo. La pregunta siempre se remonta al análisis general de la cadena de valor.

Concéntrese en las competencias básicas que son difíciles de copiar

Cada organización tiene una lógica dominante, sin embargo, las nuevas empresas son significativamente más maleables que las empresas Fortune 500. La influencia de los fundadores de la empresa, que normalmente también ocupan puestos clave como director general, director financiero o director técnico, es fundamental para determinar la forma final de la organización. El punto clave aquí es que la empresa debe centrarse en las competencias básicas y desarrollarlas de manera sostenible para que sean difíciles de copiar.

En un entorno B2B, escriba un conjunto de SLA como se definiría en una Declaración de trabajo y haga las siguientes preguntas para identificar opciones para la integración vertical:

• ¿Cómo se pueden lograr los SLA sin sanciones, que pueden ser monetarias o incluir cosas como la pérdida de confianza del cliente?
• ¿Cómo se identifican los procesos que producen un conjunto de ventajas competitivas y que son difíciles de copiar?

La estrategia de integración vertical es un tema complejo y requiere consideración, análisis y planificación antes de tomar cualquier decisión final. Como mínimo, puede impulsar mejoras incrementales y mejorar la rentabilidad, mientras que las estrategias más exitosas pueden transformar una startup en líder del mercado.